第4章 建设项目组织管理(佘)

（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定 确立组织结构、划分工作部门。 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务， 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层， 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作部门， 对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工 作任务的完成。 作任务的完成。 确定岗位职责，落实工作人员。 （4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一 致的原则来进行。 致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工 作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落 作内容。在岗位确定好以后， 实工作人员。 实工作人员。
组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为： 组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为： 组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织 组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织 和协调，并具有一定边界的社会实体。 和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五 层意思： 层意思： 组织是由人们组成的； （1）组织是由人们组成的； 组织是有一定目标的； （2）组织是有一定目标的； 组织是一个社会实体， （3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相 互依托的共性，又具有相对的独立性。 互依托的共性，又具有相对的独立性。 （4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进 行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现； 行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现； 一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。 （5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。
建 项 的 设 目 WBS
确 项 活 逻 定 目 动 辑 关 系
估 各 活 持 计 项 动 续 时 间
编 总 进 计 制 体 度 划
否
领 审 导 批 ？ 是
确 最 总 计 定 终 体 划
在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是 在项目的组织构成方面，要把握一个关系： 管理层次与管理跨度的关系 1）管理层次和管理幅度 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数 是指一个组织系统中管理分层的层数， 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数， 是一个组织设立的行政等级。通常， 是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理 层次分为决策层 管理层和执行层等 决策层、 层次分为决策层、管理层和执行层等。 决策层：是确定组织的目标、 决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政 方针 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、 贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 执行层是从事操作和完成具体的任务 是从事操作和完成具体的任务。 执行层是从事操作和完成具体的任务。
工程托管项目管理组织形式
4.5 工程项目主要承发包模式
1）平行承发包 是指项目业主将工程项目的设计、 是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备 材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、 材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、 施工单位和材料设备供应商， 施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包 商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。 商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。 特点：采用平行承发包方式，建设单位需要 特点：采用平行承发包方式， 和多个设计单位、多个施工单位签订合同， 和多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设 单位的协调工作量很大。 单位的协调工作量很大。 采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包， 采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包， 在设计和施工阶段有可能形成搭接关系， 在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩 短整个项目工期。 短整个项目工期。
4
项目C
C
1 2 3 4
专 业 /人 事 组 织 关 系 项目组织关系
图 5-7 矩 阵 项 目 组 织
建设项目管理组织方式
（1）建设单位自管方式
一般是建设单位设置基建机构， 一般是建设单位设置基建机构，负责建设项目 管理的全过程，如支配资金、 管理的全过程，如支配资金、办理各种手续及准 备场地，设计招投标、采购设备、施工招标， 备场地，设计招投标、采购设备、施工招标，验 收工程。 收工程。 作为一个单位的基建部门， 作为一个单位的基建部门，其专业技术人才 的数量、人才结构、 的数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建 设的需要，工作经验不够丰富， 设的需要，工作经验不够丰富，最终容易造成项 目管理不善。 目管理不善。
建设单位自管组织形式图
（2）工程指挥部管理组织方式 指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代 表组成。 表组成。 特点： 特点： 以行政权利、利益方式代替科学管理； ① 以行政权利、利益方式代替科学管理； 以非稳定班子、非专业班子进行项目管理； ②以非稳定班子、非专业班子进行项目管理； 缺乏建设期和经营期的综合考虑。 ③缺乏建设期和经营期的综合考虑。 见书76 见书76
（3）工程托管方式 建设单位将整个工程项目的全部工作， 建设单位将整个工程项目的全部工作，包括 可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、材料 可行性研究、建设准备、规划、勘察设计、 供应、设备采购、施工、 供应、设备采购、施工、监理及工程验收等全部 任务都委托给项目管理专业公司去做。 任务都委托给项目管理专业公司去做。
（1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织 层次多，决策缓慢。 层次多，决策缓慢。 上下级之间联络迅速， 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工 作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 容易影响下级人员的积极性和创造性。 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多， 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多， 设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂， 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困 当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象， 难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象， 信息沟通复杂化。 信息沟通复杂化。 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如， 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如， 需要多层次的检查验收、多层次的报告、 需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和 下达任务等。 下达任务等。 常常会造成指挥失灵， 常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯 性。
4.2项目组织 4.2项目组织
4.2 项目组织的特点
1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务， 项目组织的一次性。工程项目是一次性任务， 为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有 一次性。项目结束或者相应任务完成后， 一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组 织就解散或重新组成其他项目组织。 织就解散或重新组成其他项目组织。 2）项目组织的类型多，结构复杂。 项目组织的类型多，结构复杂。 3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段， 项目组织的变化较大。项目在不同的阶段， 其工作内容不一样，项目的参加者也不一样； 其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同 一参加者， 一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一 样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而 因此， 变化。 变化。 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。 项目组织与企业组织之间的关系复杂。
（2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。 采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。
– 高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈”，在这种 高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈” 组织中上层对下层必须有较多的授权。 组织中上层对下层必须有较多的授权。 – 高层有失控的危险。 高层有失控的危险。 – 必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练， 必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练， 有较高的素质。 有较高的素质。 – 由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政 由于协调困难， 必须要有有效的项目管理系统。 策，必须要有有效的项目管理系统。
战略决策层： 战略决策层：处于项目组织最高 层，在项目前期策划和实施过程 中作战略决策和宏观控制工作。 中作战略决策和宏观控制工作。 战略管理层：业主， 战略管理层：业主，确定生产规 作总体实施计划， 模，作总体实施计划，提供项目 实施的物质条件，负责与环境、 实施的物质条件，负责与环境、 决策层方面的协调。 决策层方面的协调。 项目管理层：项目管理公司。 项目管理层：项目管理公司。主 要责任是实现业主的投资目的， 要责任是实现业主的投资目的， 保护业主利益， 保护业主利益，保证项目目标实 现。 项目实施层：项目设计、施工、 项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。 供应等工作的单位构成。负责项 目具体工作实施。 目具体工作实施。
a.大跨度组织 大跨度组织
b.多层次组织 多层次组织
管理幅度也称管理跨度， 管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工 作部门或其领导直接管理的下属的数目。 作部门或其领导直接管理的下属的数目。 管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织 管理跨度的大小与管理层次的多少有关。 规模一定的条件下， 规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关 系： 幅度×层次＝ 幅度×层次＝规模 这就是说，当组织规模一定时， 这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越 管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 则管理层次就会增加。 则管理层次就会增加。