房地产项目供方资源管理流程、指引_30P
房地产公司供应商管理流程
供应商管理流程图各类供应商区域公司工程区域公司策划设计部区域公司营销管理部区域公司总经理/副总部发展规划部总部分管领导支持性文件及记区域公司成本管理部总经理总裁办公会管理部录新供应商/ 承主动收集材料设备包商自行到公及工程新供应商信司推销息并提供主动收集工程收集各类新供应商《供应商信息登记表主动收集设计供应主动收集营销新供信息并进行资质审新供方信息并商信息并提供方信息并提供核提供察供应商的评估和考察参与部考门：策划设计和部、工程管理审部、成本管理部、计划财务预部等质资商应供招标后履约合格者纳入合格供应商名录材料设备及工程类供应商资质预审和评估组织资质评估和必要时考察( 考察在招标阶段进行），合格的纳入台帐，并作为潜在合格供应商备案设计勘察类供应商资营销类供应商资质预《供应商实地考察评质预审和评估审和评估分表》或《供应商考察报告》供应商信息管理N审核Y推荐进入供应商信息库《合格供应商名单》商应供用试定确《招标采购管理流程》、设计单位选择营销供应商选《材料设备及工程供应商作业指引择作业指引选择作业指引》估评履约约履评估供应商履约情况形成《供应商履约评估表》N及定审批确供应商管理（警告/改进/更换/商索赔/奖励等）并上报履约评Y应价结果供结合履约评价组织定期评审是否合格Y拟定合格供应商名单N审评期定商应更新发布合格供应供商名单及奖励供应度商年《招标采购管理流程》《材料设备及工程供应商选择作业指引》《设计单位选择作业指引》《营销供应商选择作业指引. .》《供应商履约评估表》《合格供应商名单》审计内控部参与评审《不合作供应商名单》Y审核审批N流程说明阶段关键点说明时限1、供应商信输入：供应商资料及资质证明文件阶段息库管理2、供应商确定关键点说明时限输出：《供应商信息登记表》、《供应商考察评价表》、《供应商考察报告》说明：1.1 供应商信息收集1.1.1 所有已签订合同的合格供应商和考察合格的潜在供应商，填报《供应商信息登记表》，按信息登记表填报内容报送相应的书面资料后，由各部门及下属公司相关使用单位报送总部发展规划部。
房地产企业现场工程管理流程
房地产企业现场工程管理流程一、前期准备1.工程计划编制：根据项目需求、时间和资源限制，编制施工工期计划、人力资源计划、物资采购计划等。
2.现场准备工作：确定施工场地、搭建施工用房、配置基础设施等。
二、资源管理1.人力资源调配：根据施工工期计划，合理安排施工人员的数量和工作时间，确保施工任务的顺利进行。
2.物资采购管理：根据物资采购计划，与供应商进行洽谈、签订合同，并进行物资的验收、入库和发放。
3.设备管理：对施工所需的设备进行统一管理，包括设备进场验收、设备维护和库存管理等。
三、施工管理1.施工任务分配：根据工期计划和施工工艺，合理安排施工任务，确保施工进度和质量。
2.进度管理：监督工程施工进度，及时发现和解决施工中的问题，确保项目按时完成。
3.质量管理：根据工程质量标准，进行质量检查和验收，及时处理施工中出现的质量问题。
4.安全管理：建立施工安全预警机制，制定施工安全标准和规范，确保施工过程中的安全。
四、成本管理1.成本控制：根据项目预算和实际支出情况，进行成本监控和控制，确保项目成本的控制在合理范围内。
2.支付管理：及时根据工程进度和财务状况，进行供应商的付款，确保正常供货。
五、现场协调1.现场协调：与设计、施工、监理等相关单位进行协调，解决施工过程中出现的问题和矛盾。
2.现场信息管理：建立现场信息管理系统，及时收集、整理和传递施工相关信息，以便及时处理问题。
六、竣工验收1.工程竣工验收：根据设计和规范要求，对项目进行竣工验收，确保项目的质量和安全。
2.交付运营：将项目交付给使用方或运营方，并对交付后的运营情况进行跟踪和管理。
以上是房地产企业现场工程管理流程的主要内容，通过合理的组织和管理，能够确保房地产项目的施工进度和质量，提高工程管理效率，降低工程风险。
房地产工程项目管理流程
房地产工程项目管理流程1.项目准备阶段在这个阶段，项目管理团队确定项目的目标和范围，并建立管理与执行战略。
首先，项目管理团队会调查项目的可行性，包括市场需求和潜在利润。
然后，他们会进行初步的概念设计和预算估算，并与政府相关部门协商申请必要的许可证和批准文件。
同时，项目管理团队还会组建项目团队，包括开发商、设计师、建筑师和工程商等。
2.项目策划阶段在这个阶段，项目管理团队制定项目的计划和战略，包括项目的时间、成本、质量和风险等方面。
首先，他们会确定项目的详细需求和目标，并进行工期计划和资源分配。
然后，他们会制定项目管理计划和质量管理计划，并协调相关方的角色和职责。
同时，项目管理团队还会制定项目的风险管理计划，以及应对潜在风险的预案。
3.项目执行阶段在这个阶段，项目管理团队开始实施项目的计划，并监督项目的实施过程。
首先，他们会与不同的供应商和承包商签订合同，并确保合同的履行。
然后，他们会监督工程的施工过程，确保按照设计和规范进行。
同时，项目管理团队会与监理单位进行沟通，确保项目的质量和合规性。
他们还会跟踪项目的进度和成本，并及时做出调整和决策。
4.项目监控阶段在这个阶段，项目管理团队对项目的执行进行监控和评估。
他们会定期收集和分析项目的进度和成本数据，并与计划进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施。
同时，他们还会进行质量检查和风险评估，确保项目的质量和安全。
此外，项目管理团队还会与相关方进行沟通和协调，及时解决问题和冲突。
5.项目收尾阶段在这个阶段，项目管理团队对项目进行总结，包括项目的成果、经验教训和改进措施等。
他们会对项目的目标和成果进行评估，并进行项目的验收和交接。
同时，他们还会整理项目文件和资料，以备将来的参考和使用。
最后，项目管理团队会与相关方进行项目的总结会议，并向他们介绍项目的结果和反馈。
综上所述，房地产工程项目管理的流程包括项目准备、项目策划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有其具体的目标和活动，以保证项目的质量、时间、成本和风险等方面的综合目标的实现。
供方工作流程及管理制度
供方工作流程及管理制度供方工作流程及管理制度是企业采购管理中的重要组成部分，其主要目的是确保采购的物资或服务符合企业的质量、成本和交付要求。
以下是供方工作流程及管理制度的一般内容：一、供方选择与评估：1. 制定供方选择标准，包括资质、技术能力、质量管理、生产能力等。
2. 收集供方信息，进行初步筛选。
3. 对候选供方进行实地考察或审核，评估其能力和潜力。
4. 建立供方评估体系，定期评估供方的表现。
二、合同管理：1. 与供方签订合同，明确双方的权利和义务。
2. 监控合同执行情况，确保供方按时、按质、按量交付。
3. 处理合同变更、违约等问题。
三、采购过程管理：1. 制定采购计划，明确采购需求。
2. 向供方下达采购订单，明确交付时间、地点和质量要求等。
3. 跟踪采购订单执行情况，及时协调解决问题。
四、质量管理：1. 建立质量标准，明确对供方产品或服务的质量要求。
2. 要求供方提供质量保证文件，如检测报告、质量认证等。
3. 对供方的产品或服务进行检验和验收，确保符合质量要求。
4. 建立质量问题处理机制，及时处理质量投诉和退货等问题。
五、供方绩效管理：1. 制定供方绩效评估指标，定期评估供方的表现。
2. 根据绩效评估结果，采取相应的奖惩措施。
3. 对表现优秀的供方给予激励，如增加采购份额、给予优惠政策等。
4. 对表现不佳的供方进行整改或淘汰。
六、信息管理：1. 建立供方信息库，包括供方基本信息、产品信息、合同信息等。
2. 及时更新供方信息，确保信息的准确性和完整性。
3. 对供方信息进行分析，为采购决策提供支持。
房地产开发全项目流程管控
各部门的主要职责
主要任务是项目可研报告的批准，因此投资开发部是主责部门，其他部门是配合部门。
主责部门：
投资开发部：职责是收集土地信息——项目立项报告（分公司）——项目立项审批（董事会）——项目可研报告（集 团）——项目投资决策（董事会）——项目获取（招牌挂、股权收购）——将成交确认书移交给项目公司，这一路的 跟踪落实，直至土地获取。
其他部门：
营销部：职责是初步市场调研及定位草案的编制。 设计部：职责是确定概念规划设计方案。 工程部：职责是现场踏勘。（确定是生地、熟地还是毛地） 财务部：职责是可研版投资收益、初步筹资方案的编制。 成本部：职责是控制性成本目标（限额指标、成本控制系统规范）、可研版成本的编制。（根据设计部提供的规划 要点进行估算） 采购部：职责是制定项目合约计划方案、市场调研合作方资源。
资源获取
资源加工
房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费 者之间的转移！
前期(决策期)——由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)； 中期(实施期) ——由施工图设计到入伙——重在执行； 后期(运营期) ——入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。
房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角
阶段的重点工作
1
2
3
4
5
市场分析就是对市场
已有供给、潜在供给、
市场需求/客户、重点 个案等进行分析。
产品分析就是对区域
规划与发展情况、交
通条件、周边环境、
地块条件等进行分析。
客户群体分析就是潜 在客户的物质层面、 精神层面、年龄结构
等进行分析。
发展商分析就是开发 商内部的利润额、资 金回收速度、品牌与 政策分析就是对宏观 形象等要求分析。 经济、政策条件、政 策、经济的预判。
(房地产管理)房地产公司开发供应商管理操作管理手册
供应商管理操作手册金蝶国际软件集团有限公司房地产行业产品部2011年5月1.系统概述1.1管理目标在EAS主数据库供应商的基础之上，对房地产项目开发过程中的供应商进行分级分类管理，以文档型数据作为业务数据载体，形成供应商资源库、合格供应商库、不合格供应商库三个基础库。
并与招投标、合同、材料各个业务点集成，提供一站式的供应商信息服务，逐步规范供应商管理，积累供应商资源，共享供应商信息，降低采购成本。
1.2整体功能架构图暂无。
1.3模块业务流程图1.4与其他系统的关系一、与EAS基础数据管理的关系：与“主数据—供应商”中的供应商信息保持同步。
1）从“主数据—供应商”获取供应商分类信息，及已维护的供应商信息，导入供应商资源库；2）在供应商管理模块维护的供应商同步到“主数据—供应商”中二、与招标管理系统的关系：从入围环节开始引用合格供应商库中的供应商信息，同时在合格／不合格供应商库中显示供应商入围次数及具体入围情况。
三、与合同管理模块的关系：从合同签约环节开始引用合格供应商库中的供应商信息，同时在合格／不合格供应商库中显示供应商签约次数及具体签约情况。
四、与材料管理系统的关系：供应商是材料信息库中材料价格信息的必要元素之一，材料信息库引用合格供应商库中的供应商信息，同时在合格／不合格供应商库显示供应商提供的各种材料及历次报价情况。
2.供应商管理系统功能简介2.1整体流程图2.2整体功能说明EAS房地产供应商管理系统，根据房地产企业供应商管理的实际业务流程，提供供应商录入、评审、考察过程管理，并与招标、合同、材料等各房地产项目开发过程中的业务点进行集成，从而实现供应商分级分类管理和供应商信息一站式服务。
按照供应商管理的业务流程，EAS房地产供应商管理系统的功能包括：供应商信息录入、变更、核准、资格考察、履约评估、定期评审等。
并根据供应商在其他业务系统中的使用情况，提供供应商引用记录的实时查询，如供应商在招标过程中的入围历史记录、与甲方签约的历史记录、甲方对供应商的评审历史记录、供应商提供的材料及历史报价信息记录，以及供应商信息变更过程的记录等3. 招标管理—供应商管理3.1基础资料供应商管理基础资料包括：供方等级设置、区域设置、供应商评审指标设置、供应商评审模板、供应商服务类型设置等3.1.1供方等级设置路径：〖房地产〗→〖招标管理〗→〖基础资料〗→〖供方等级设置〗操作组织：集团组织，全局共享。
房产公司项目管理部工程资料管理流程
二O一三年九月
名词定义
项目部资料员 公司资料员 经办工程师
项目经理 项目管理部经理
项目部 项目管理部 集团公司相关职能部门 项目部印章 项目公司印章
审核 审批
• 业主配置在施工现场的专职资料管理员 • 业主配置在集团公司的隶属项目管理部的专职资料管理员 • 业主配置在施工现场的专业工程管理人员 • 业主配置在施工现场的项目管理负责人 • 集团公司项目管理部负责人 • 业主配置在施工现场的项目管理团队 • 集团公司负责实施项目工程建设管理的职能部门 • 与项目管理工作有关联的集团公司职能部门 • 业主项目部对外行文用章 • 业主项目公司对外行文用章 • 对文件内容进行核查，无文件签发权 • 对文件内容进行核查，签发文件
料
• 《工期延长申请》
种
• 。。。。。。
类
3.由合作单位发来，仅供业主项目管理人发来：会议纪要、监理通知、监理月报；
件
• 承包（供货）单位发来：工作周报、月度计划、总施工（供货）计划、施
资
工方案、材料质量检验证书；
料
• 监测、检测单位发来：地质钻探报告、监测/观测/探测/检测报告、试验报
项目部 • 1.将两份加盖项目公司印章的《工程签证单》原件发还报审单位； 资料员 • 2.记录文件跟办追踪事项。
6.合同款项支付申请
项目部 资料员
• 1. 审核《工程进度款申请单》的附件是否齐全且符合要求，如否，则及时退回施工单位要 求整改后重报；2.签收《工程进度款申请单》并加盖收件日期章；3.登记录入《工程进度 款申请单》管理台账，并记录跟办追踪事项；4.将《工程进度款申请单》转交给经办工程 师。
工程文件、技术资料 流转路径及作业指引
房地产建设项目工程供方资格管理作业指导书
1目的1.1规范工程供方的管理，客观评价供方的履约能力，为采购过程的有效性和效率提供基础保证。
2适用范围2.1本程序/文档适用于xx总部以及各子公司工程供方的管理工作。
3定义和流程图3.1供方3.1.1指提供产品的组织或个人。
3.2工程供方3.2.1指向本公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备的组织或个人。
3.3可试用工程供方3.3.1指经资质预审合格，具备向本公司提供产品的资格，尚未提供过产品或首次合作不合格但不严重，有意再次试用的工程供方。
3.4合格工程供方3.4.1指与公司合作过，经公司各部门评价为合格的工程供方。
3.5不合格工程供方3.5.1经资质审查或公司各部门评价为不合格的工程供方。
3.6资质审查3.6.1指对于新的工程供方，通过调查核实其商誉、审核证照、实地考察代表工程，得出该工程供方可以试用或不合格的结论，作为介入具体采购业务之必要条件。
3.7《工程供方资格管理流程图》FC-WI-CB04-014职责4.1成本管理部4.1.1负责编制本公司《合格工程供方名录》、《可试用工程供方名录》以及《不合格工程供方名录》。
4.1.2负责工程供方信息的管理。
4.1.3负责组织工程供方资质预审。
4.1.4负责组织工程供方的采购过程评估。
4.1.5负责组织工程供方履约评估。
4.2设计管理部4.2.1负责评价工程供方对合同中涉及外观效果部分的履行情况。
4.2.2参与实地考察（涉及建筑效果及产品外观效果评估时），负责其产品颜色、样式、外观、质感等符合性及选用性。
4.3项目公司4.3.1负责评价工程供方对合同技术要点及现场配合的履行情况。
4.3.2负责评价工程供方对合同经济要点的履行情况。
4.3.3参与并负责考察供方成本管理能力、提供产品及服务的保障能力。
4.3.4负责评价工程供方的保修服务及配合的质量。
4.4总部分管领导4.4.1负责审批工程供方的评价结果。
并将审批结果报总经理、董事长备案。
5内容5.1工程供方信息管理5.1.1公司工程供方信息管理包括对《合格工程供方名录》、《可试用工程供方名录》、《不合格工程供方名录》、《工程供方信息登记表》以及《工程供方考察报告》的编制、更新、发布和存档。
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招标代理单位评选指引
工程监理单位评选指引
附：施工监理招标评标内容及分值表
施工监理招标的评分内容及分值分配表
工程施工单位评选指引
特殊工程施工委托指引
配电安装
1 项目公司根据项目的实际需求向供电调度中心（供电局）提出配电工程的立项申请。
2 电力调度中心到公司项目实地考察后，对公司提出的供电方案寄发复函。
3 项目公司到供电局客户服务中心，带领已定的设计施工单位或现场选定设计施工单位与供电局具体负责人接洽。
4 签订《配电工程协议书》
5 配电设计施工单位对项目的配电工程进行设计、出图。
6 项目公司对方案提出最后建议，报工程经理和技术经理审核，总经理批准。
7 配电设计施工单位按图施工，现场项目组安排水电专业工程师监督监察施工过程，并详细记录实际发生的工程量。
8 工程竣工验收合格项目组按图纸结合实际发生工程量与配电施工单位办理结算。
9 公司按规定付清高压增容费后，供电局正式向公司项目供电。
煤气接入
1 公司与煤气公司签订《煤气接入合同》。
2 项目公司向煤气公司提供完整准确的工程图纸。
3 煤气公司组织人员进行设计，项目管理部/项目公司对图纸提出建议。
4 公司付清煤气开户费后，煤气公司项目组正式开始施工。
5 施工应承诺在20天的工期内完成，施工面积较大的另行商定。
6 如需破路，项目公司负责到城建部门办理有关手续和协调周边其他单位的关系。
7 工程竣工，项目管理部/项目公司予以验收。
8 煤气公司在90日内办理通气点火工作。
9 开户费包括所有的安装施工费，但不含设计费。
10 如项目离煤气管网较远的，可与煤气公司和周边单位协商解决。
宽带网线的接入
1 公司一般不支付任何费用，全部由要接入的公司自行负责。
2 项目公司负责监督、检查网线接入的施工情况，避免影响其他专业功能的使用和建筑的美观。
自来水与暖气的接入
1 公司与热电公司和自来水公司签订《接入合同》。
2 热电集团公司和自来水公司与项目组共同选定接入口主管的具体位置，即接入的具体时间。
3 一般由工程的建筑施工单位完成，也可另选具有该施工资质的施工企业。
材料、设备供应商评选指引
营销（广告）策划代理单位评选指引
销售代理单位评选指引
市场调查/可行性研究咨询单位评选指引
律师/会计事务所评选指引
个人供方评选指引
设计单位评选指引
工程造价咨询（审计）供方评选指引。