房地产公司项目管理办法(详细).
房地产公司项目管理办法(详细)
＊**房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。
旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性,保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率,实现项目的管理目标和经营效益.2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度,目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作．3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的,其内容应该依照公司的各项制度.其中若有与公司规定相矛盾的部分,应依照公司的规定执行。
4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度,并根据公司的实际情况而制定的.5、本办法一经公司审核通过,应形成文件，严格执行。
今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况,应组织相关人员对本办法进行修改和补充,增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门,遵照执行。
项目部工作范围1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作,主要包括:项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等.2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作．3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作,以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。
4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。
5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。
6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。
7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。
房地产开发项目管理办法
房地产开发项目管理办法在房地产开发项目管理办法中，制定和执行科学的管理方法对于项目的顺利进行至关重要。
本文将就房地产开发项目管理办法的内容进行探讨，并提出一些建议，以帮助开发者和管理者成功完成项目。
1. 引言房地产开发项目管理办法的目的是确保项目的顺利进行和成功交付。
通过明确项目目标、规划和控制项目执行过程，有效管理项目资源，可以降低项目风险，提高项目质量和效率。
2. 项目管理计划在项目启动前，项目管理者需要制定一份详细的项目管理计划。
该计划包括项目的范围、目标、里程碑和关键路径等重要要素。
此外，还需制定项目组织结构和沟通渠道，明确各个角色的职责和权利。
3. 风险管理房地产开发项目的风险管理是一个不可忽视的环节。
在项目启动前，需要对潜在风险进行评估和预测，并制定相应的风险管理计划。
这包括保险和补偿措施，以应对可能出现的问题，如自然灾害、法律纠纷等。
4. 资源管理房地产开发项目经常需要大量的资源，包括人力、物力和财力。
项目管理者应该制定资源管理计划，确保资源的合理分配和利用。
此外，还需与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的畅通和稳定。
5. 监督和控制项目的监督和控制是项目成功的关键之一。
通过制定项目执行的关键绩效指标和监控方法，可以及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
此外，还需建立有效的沟通机制，以便管理者能够及时了解项目进展和相关问题。
6. 质量管理房地产开发项目的质量管理是保证项目成功的基础。
通过制定质量管理计划、执行质量控制和质量保证措施，可以确保项目交付的产品或服务符合质量标准和客户要求。
7. 竣工和交付房地产开发项目在竣工和交付阶段需要进行验收和交付准备工作。
项目管理者需要与相关部门和客户密切合作，确保项目的顺利竣工和交付，并遵循相关的法律和规定。
8. 总结与展望房地产开发项目管理办法是项目成功的基石。
通过科学合理地制定和执行管理办法，可以确保项目的顺利进行并达到最佳效果。
未来，随着科技的发展和管理理念的更新，房地产开发项目管理办法还将不断演进和完善，以适应不断变化的市场和环境。
国有房地产公司项目投资管理办法
国有房地产公司项目投资管理办法国有房地产公司项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范国有房地产公司项目投资行为，加强项目投资管理，提高项目投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于国有房地产公司进行的房地产项目投资管理。
第三条定义国有房地产公司指由国家机关或国有控股企业全资或部分控股的房地产开发公司。
项目投资指国有房地产公司在项目投资决策、组织实施、资金管理等各个环节的投资行为。
投资效益依据项目预算、核算原则，按照市场行情、行业情况等实际情况计算，计算得出项目投资获得的经济效益。
第二章投资前期管理第四条投资前期管理主体投资前期管理主体应为国有房地产公司总经理室。
第五条投资前期管理程序国有房地产公司在做出决策之前，应当进行以下程序:(一)确定投资项目的类型和投资行业，制定对应的投资计划和目标;(二)进行市场调研，了解投资市场机会和情况，制定投资计划;(三)组织编制投资可行性研究报告，明确项目概况、市场、技术、投资、效益等问题，以此为依据决定是否进入下一阶段;(四)进行项目初步设计和论证，确定项目规模、功能、结构、布局等问题；(五)确定项目总投资额，编制投资预算、资金筹措方案和融资方案;(六)参与政府相关规划，与政府协商、签订投资合同;(七)组建项目管理团队，制定项目实施计划。
第三章投资实施管理第六条投资实施管理主体投资实施管理主体应当为国有房地产公司项目管理部门。
第七条投资实施管理程序国有房地产公司在投资实施过程中，应当进行以下程序:(一)完成项目准备工作，开工动员;(二)进行项目施工管理，负责工程建设等；(三)管理项目招商、销售工作，促进项目成果收益。
第四章投资后期管理第八条投资后期管理主体投资后期管理主体应当为国有房地产公司开发部门。
第九条投资后期管理程序国有房地产公司在投资后期管理过程中，应当进行以下程序:(一)进行项目验收工作，整理干系人名单、各方责任关系等相关资料；(二)收尾工作和关键问题处理，涉及到重要资产的处置、利益加快等问题；(三)对已完成项目进行收益评估，评估完成后进行资产登记等程序，依据公司要求进行处置。
房地产城市公司项目部管理办法
城市公司项目部管理办法第一章管理总则1、目的为明确城市公司项目部的职能定位，理顺与项目建设工作相关的业务工作关系，提高项目建设的运行效率，特制定本管理制度。
2、适用范围适用于**实业有限公司下属城市公司所有项目部及相关业务部门。
3、管理目标理顺与项目部和项目开发相关的上下级、上下游工作职责及工作关系，明确工作接口，各司其责、紧密配合，以促进项目建设各项业务的高效运行、保障项目开各项目标的顺利达成。
4、本制度的主要结构及内容本制度分为项目部管理总则、项目部组织管理模式、城市公司各部门横向配合工作管理细则、项目部内部业务管理细则、附则，共五章。
第二章项目部的组织管理模式1、组织架构形式图1：城市公司组织机构2、项目部的设立及解散城市公司于取得开发项目土地后，成立项目部；人员配置结构见组织机构图；人员配置数目根据项目的大小、项目的难易程度及项目的进展情况进行合理的配备。
项目集中交房3个月后、保修责任移交物业公司，项目部解散。
3、项目部的定位根据目前城市公司作为产品加工制造中心的定位，项目部是加工制造中心的核心部门，是产品生产过程中的责任主体，是项目开发节点达成的关键部门之一。
4、项目部管理范围及目标项目部全面负责项目的工程建设管理，负责从项目场地三通一平至项目交房全过程的施工过程管理和交房后三个月内的工程维修处理。
负责施工现场涉及的施工总、分包单位、监理单位、材料供应商的管理。
负责组织总包、分包单位、监理单位，按照集团公司拟定的项目进度、质量、安全、成本等目标完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。
5、项目部的职责部门定位在集团运营中心的指导以及城市公司的管理下，负责公司产品的质量、进度、安全、外协全过程管理，推进公司产品品质不断提升，确保公司产品的市场竞争力。
部门职能1.项目前期管理2.项目进度管理3.项目质量管理4.项目安全管理5.物料管理6.技术管理7.合同管理8.资料管理9.项目组织、协调、配合及应急管理10.项目实施后评估部门职责1.项目前期管理(1)依据公司整体要求，组织制订项目总体施工计划。
房地产公司开工后管理制度
房地产公司开工后管理制度一、总则为规范房地产公司的管理行为，提升公司整体运营效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度。
二、管理制度的适用范围本管理制度适用于房地产公司全体员工，包括但不限于公司高管、部门经理、普通员工等。
三、管理制度的执行机构公司董事会为本管理制度的最高执行机构，全面负责监督管理制度的执行情况。
公司董事会有权对违反管理制度的员工进行相应处罚或调整。
四、公司的基本运营原则1. 遵循市场规律，根据市场需求开发房地产项目。
2. 保持公司业务的稳定发展，确保项目的质量和可持续盈利。
3. 重视员工的培训和发展，不断提升员工的专业水平和团队合作能力。
4. 尊重客户需求，确保客户满意度，建立长期合作关系。
五、公司人事管理制度1. 公司人员的职责与权力应当明确界定，不得越权操作。
2. 公司应当根据员工的工作表现和绩效情况，制定相应的晋升和奖励机制。
3. 公司应当建立健全的培训机制，提升员工的专业水平和综合素质。
4. 公司应当加强对员工的监督和管理，严格执行公司的纪律。
六、财务管理制度1. 公司应当建立健全的财务管理制度，确保公司的财务健康和稳定。
2. 公司应当定期对公司的财务状况进行审计和汇总，及时发现和解决问题。
3. 公司应当建立风险控制机制，防范财务风险，确保公司的稳定运营。
4. 公司应当加强对公司经济活动的监督和管理，鼓励员工遵守公司的财务纪律。
七、安全生产管理制度1. 公司应当建立健全的安全生产管理制度，确保员工的人身安全和公司的正常运营。
2. 公司应当加强对公司生产环境的监督和管理，确保员工的工作条件符合相关安全标准。
3. 公司应当建立安全生产意识，加强对员工的安全培训和教育。
4. 公司应当建立应急预案，确保在突发事件发生时能够及时有效应对。
八、公司规章制度1. 公司应当建立健全的规章制度，确保员工的行为符合公司的管理要求。
2. 公司应当加强对公司规章制度的宣传和培训，确保员工了解和遵守公司的规章制度。
房地产开发项目管理职责和内容
房地产开发项目管理职责和内容一、项目策划项目策划是房地产开发项目管理的第一步，主要包括以下内容：1.确定项目目标和目标：明确项目的目标和目标，如项目的规模、质量标准、工期和预算等。
2.进行项目可行性研究：对项目的可行性进行全面的研究和评估，包括市场需求、土地政策、投资效益等方面的调研和分析，以确定项目是否值得投资和开发。
3.编制项目计划：根据项目目标和可行性研究结果，制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、财务计划等。
4.制定项目管理方案：根据项目的特点和需求，制定相应的项目管理方案，包括组织架构、管理流程、责任分工等。
二、项目实施项目实施是指根据项目计划和管理方案，进行项目开发和建设的过程，主要包括以下内容：1.土地和规划准备：进行土地的拿地、规划设计和手续办理等工作，确保项目的合法性和可持续性。
2.资金筹措：负责与金融机构和投资者进行沟通和协商，筹措项目所需的资金。
3.施工管理：负责项目的设计、施工和配套工程的管理，确保项目的质量和进度。
4.市场推广：负责进行市场调研和营销活动，推广项目，吸引客户和投资者。
5.供应链管理：管理和协调项目开发过程中各类供应商和承包商，确保供应物料的质量和供应的及时性。
6.项目监控：监控项目的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目按照计划进行。
三、项目控制项目控制是指在项目实施过程中，对项目进行监督和控制，以确保项目能够按照计划进行，并取得预期的效果。
主要包括以下内容：1.进度控制：跟踪项目的进度，及时发现并解决项目延误或提前等问题，确保项目按时完成。
2.成本控制：监控项目的成本，控制项目的开支，确保项目在预算范围内完成。
3.质量控制：负责制定和实施相关的质量管理措施，监控项目的质量，确保项目的建设质量符合标准和要求。
4.风险控制：识别项目可能面临的风险，并采取相应的措施进行管理和控制，确保项目不受重大风险的影响。
5.沟通和协调：与项目相关各方进行沟通和协调，解决项目中出现的各类问题和冲突。
房地产公司营销中心项目定名审批管理办法
房地产公司营销中心项目定名审批管理办法
第一章总则
为规范XXXX（中国）置业有限公司营销工作动作，提升集团、各分子公司营销工作效率，特制定本管理办法。
第二章案名制定原则
第一条案名制定应贯彻强化XXXX品牌认知度的原则，所有案名均采用"xxxxrxx"形式。
第二条项目案名应符合项目定位以及大众审美习惯，忌古怪、生僻。
项目案名要切实符合项目整体规划，能够概括项目最大卖点。
第三条制定案名应从集团长远产品线的建设出发，能够重复使用。
第三章案名审批流程
第四条地产中心推广策划部拿地后60日内完成项目案名确定工作，签字流程：地产中心推广策划部经理一营销管理中心副总经理（营销）一营销管理中心总经理一CO0。
审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。
第五条如项目正式推广前需要调整的，具体流程如下:分子公司市场推广部经理一分子公司营销副总一分子公司总经理一地产中心策划推广部经理一营销管理中心副总经
理（营销）f营销管理中心总经理一Co0。
审批完成后由计划
考核中心统一在集团内部公布。
第四章附则
本管理办法自公布下发之日起正式生效，解释权归总部营销管理中心。
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
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***房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。
旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。
2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。
3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。
其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。
4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。
5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。
今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。
2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。
3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。
4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。
5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。
6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。
7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。
项目部组织架构和人员组成1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
2、项目部组织架构如下：项目部经理经理助理销售助理经营助理总工程师工程技术人员工程助理计划预算员3、公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。
除项目部经理和总工程师，其他人员由项目部在公司内选择确定，或在公司同意的情况下，向外招聘。
4、项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报公司执行。
项目部奖惩条例1、全年工作和生产满勤者，病、事假不超过15天，不迟到，不早退，年终按考勤表，经核定无疑，给予奖励。
2、对公司的工作和生产经营提出合理化建议，被采纳取得效益者，经有关部门确认，公司酌情奖励。
3、工作效率高，办事得力，为公司节约经费超过三万元以上者，给予奖励，超过十万元，给予重奖。
4、勇于开拓，采用科技成果及钻研业务技术，降低工程造价，取得明显效益者，予以奖励，取得显著效益者，予以重奖。
5、工作认真负责，积极努力，成绩优异者，年终予以重奖。
6、忠于职守，积极工作，遵纪守法，模范执行公司的一切规章制度，经员工评议，给予奖励。
7、坚持原则，严以律已，积极维护公司声誉和形象，年终被评为优秀员工者，给予奖励。
二、处罚条例：员工违犯公司章程及有关规章制度，视事实情节和轻重程度，给予口头警告，书面警告，降职、撤职，解雇四种处罚。
（一）、员工有下列行为者，管理人员给予口头警告。
1、上班迟到早退；2、衣冠不整，有损仪表。
3、上班闲谈，大声喧哗，污言秽语；4、工作时间闲谈、游荡、办私事；5、乱扔杂物，不讲卫生，损害办公环境；6、待人接物冷淡，礼貌不周。
（二）、有下列行为者，管理人员给予书面警告，违犯者写出书面检查。
主管部门监督，公司登记纠查。
1、累纪三次受到口头警告；2、违犯公司规章制度，情节轻微；3、因故发生争吵，制止无效；4、恶语中伤他人，影响友爱；5、顶撞上级，不服从上级和管理人员的指令；6、工作散漫，办事效率低下；7、无故不能按时完成工作任务；8、消极怠工；9、无故旷工一天；10、在工作中弄虚作假。
（三）、有下列行为者，主管建议，公司决定给予降职或撤职。
1、违犯公司规章制度，造成严重后果者；2、工作失职，造成经济损失或其它后果者；3、损害公司声誉、形象，情节严重者；4、打架斗殴，恐吓，威胁，危害同事者；5、缺乏事业心责任感，工作不称职者；6、自私自利，损害公司利益者。
（四）、有下列行为之一者，上报公司，予以解雇。
1、工作失职，情节严重，造成重大后果者；2、无所事事，不求上进，不能胜任工作职责，对公司无有贡献者。
3、泄露公司管理和工程技术机密者；4、道德败坏，丧失原则，严重损害公司形象及利益者；5、违法乱纪，负法律责任者。
项目部费用报销制度1、本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。
2、购置固定资产：凡在500元以下由项目经理批准，并提交公司财务审核监督；超过500元由公司总经理批准。
3、招待费用支出：不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再实施；特殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附有合理的说明，同时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财务部方可办理报销手续。
4、购置低值易耗品：各部门每月需编制开支计划，由本部门经理审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、数量，审查付款，不准多报和虚报。
计划外开支由项目部经理审核后，上报公司总经理批准，并出具合法的报销凭证，由财务经理审查登记，方可办理报销手续。
5、因工作需要用款时（包括出差）在500元以下，各部门负责人批准，由项目部经理审核；超过500元，各部门负责人注明原因，报请公司总经理批准，事后5日内及时报销。
逾期无故不报，财务部有权在本月工资中扣除。
6、固定资产与低值易耗品（含工器具）的管理，实行统一编号，帐卡控制，实物定值，谁用谁管，丢失赔偿（含损坏），完好有奖的方法，半年一鉴定，奖优罚劣，年终盘点核对一次。
7、出差费用按照公司相关规定执行。
8、项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。
项目部会议制度1、项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。
2、例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。
3、项目部例会定于每个星期一上午十时，参加人员为所有项目部成员。
4、专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。
5、参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早退、不能干扰会议议程和会议进行。
6、与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。
除指定的书记员外，参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。
7、会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。
8、会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报公司。
项目部请销假制度（一）、员工外出，必须按级请假，返回按时销假，未经主管批准不得外出。
一般情况下，工作时间不得请假。
（二）、公司职员有下列情形之一者可请假。
1、因病有医院诊断证明需要休息的；2、因本人或家中有事必须请假处理的；3、结婚或女职员分娩。
（三）、需请假的员工，可根据部门任务，人员在位率和工作情况合理安排，各部的主管由总经理批准。
公司职员由各部主管批准。
（四）、员工因特殊事由需请假的，由各部门经理批准，超过二日的由总经理批准。
部门经理需请假的由总经理批准。
公司员工事假每日扣福利工资5元，病假扣工资3元，年度请假累记不得超过30天。
（五）、因病请假的，应持医疗部门证明。
如突发病或慢性病发作不能去医院而休息的，应在当天或次日告知部门主管。
（六）、请、休假人员外出前，直接主管应向其交代外出期间注意事项，规定归来时间。
请、休假员工必须按时回归。
如有特殊情况需要续假，应及时提出续假理由经批准后方可续假。
未经批准超假或逾期不归者，按旷工处理，并视情节轻重予以追究。
项目部工程技术工作职责与管理规定一、岗位职责和工作范围工程技术部门是公司××项目部门的主要职能部门，它集工程技术、工程计划和工程预决算为一体，贯穿项目生产和经营活动的大部分过程，对公司的社会信誉、经济效益和经营发展起着举足轻重的作用。
（一）、基本任务：协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完成建设任务，把好工程造价环节，以最低的投入获取最高利润。
填写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。
（二）、严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，工程技术部门负责人根据其程度，可分别进行提出警告、上交公司或除名论处。
（三）、工程技术人员的配备，视公司项目规模大小而增减，原则上每个项目3－5人，即土建、水电等专业人员配备1－3人、计划统计及资料员1人、工程预决算人员1人。
（四）、总工程师：1、总工程师是工程技术部门的业务领导，直接对项目经理负责。
2、领导或参与设计总图、单体设计的审定。
3、负责项目工程及材料供应的招标工作和合同的技术审定。
4、负责组织召集有关单位参加施工图会审，代表建设单位签发设计变更通知，以及其它有关施工的通知。
5、负责组织有关人员共同审定施工组织设计。
负责开竣工报告、现场施工变更、拨付工程进度款和竣工结算的现场签证。
6、指派现场代表，监督工程进度和工程质量，协调承包方现场施工的问题。
7、负责组织工程竣工验收。
8、负责组织技术资料的整理和归档。
（五）、工程技术人员1、工程技术人员业务上归总工程师领导，直接对总工程师负责。
2、参加施工图会审，审核施工组织设计。
3、监督工程进度，工程材质情况和质量，检查隐蔽工程。
4、办理设计变更，材料代用和中间交工验收手续。
5、审核开竣工报告6、协助承包方解决技术问题，以及其它方面的问题。
7、参加工程竣工验收。
8、作好技术日记，积累技术资料，协助技术档案的整理。
（六）、计划资料员：1、计划资料员业务上归总工程师领导中，直接对总工程师负责。
2、根据总工程师的部署和项目的情况，绘制生产计划网络图，从实际出发，编制年、季、月生产计划，指导整个项目的生产活动。
3、组织召开有关单位参加计划工作会议，定时参加例会和项目办公会，督促计划落实。
4、根据国家和政府有关部门的规定，制定和实施本公司的计划和经济报表上报公司。
5、深入实际，切实了解生产情况，搜集生产统计资料，对计划执行情况进行统计分析，为领导改进生产措施提供真实的依据。
6、建立健全各种台帐，准确适时地向上级或有关部门填报各种报表。
7、负责及时收发项目部的各项工作文件资料，整理归档，并负责项目文档资料的管理。