十大跨国公司在中国如何选拔人才？
外企面试时面试官筛选人才的标准
外企面试时面试官筛选人才的标准
关于外企面试时面试官筛选人才的标准
外企面试时面试官筛选人才的标准
一般来说，外资企业在招聘人才时主要还是强调个人素质与潜质，注重团队的参与能力与创新能力，特别在意诚信以及经历，注重个人的职业发展与规划。
而面试的程序和方式主要是围绕考察应聘者的这些素质展开。
1、学历水平。
相对于学历，外资企业对求职者的经验更为在意，因为个人能力是外资企业判断人才的标准。
因此对于应聘者来说，个人经历和能力往往在求职过程中具有决定性作。
但随着市场和企业发展的要求，外资企业对学历的要求也逐渐提高，一些关键岗位一般都要求求职者必须具备较高学历。
2、英语水平。
外资企业对外语水平要求都很高，许多外企日常办公用语、阅读文件、撰写报告等都是以英语为主。
对于求职者来说，通过国家四级、六级只是一个资格证书，而是否具有良好的.听说读写能力才是能否被录用的关键所在。
3、计算机应用能力。
对于外资企业来说，计算机水平部要求有多精有多高，只需要能够满足相应工作岗位的需要就可。
像office、ms-project等。
4、互联网应用能力。
会利用互联网进行基本的信息检索等。
除此之外，外资企业亦十分注重员工的品质，在面试过程中大多会重点考察应聘者的责任感、团队意识、沟通能力等素质。
跨国公司招聘理念及招聘策略研究
跨国公司招聘理念及招聘策略研究随着全球化进程的不断推进，跨国公司在全球范围内开展业务的规模和深度不断扩大。
随之而来的问题就是如何在全球范围内招揽和留住优秀的人才。
在这种背景下，跨国公司的招聘理念和招聘策略也开始受到更多的关注和研究。
本文将从跨国公司招聘理念的重要性、跨国公司招聘策略的特点以及跨国公司招聘理念和策略的研究现状等方面进行详细的探讨。
一、跨国公司招聘理念的重要性跨国公司招聘理念的重要性不言而喻。
优秀的人才是企业发展的基础。
只有吸引和留住优秀的人才，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
跨国公司的业务涉及到不同的国家和地区，需要多元化的人才团队来适应不同的文化和市场环境。
跨国公司招聘理念的重要性不言而喻。
二、跨国公司招聘策略的特点1. 全球化视角：跨国公司的招聘策略必须具备全球化的视野，既要充分考虑到各地的文化差异，又要着眼于全球范围内的人才资源，寻找最适合公司发展需求的人才。
2. 多元化渠道：跨国公司的招聘渠道必须是多元化的，既有传统的招聘网站和招聘会，又要充分利用社交媒体和专业人才推荐平台等新兴的招聘渠道。
3. 人才选拔标准：跨国公司的招聘策略在人才选拔标准上必须是全面的、科学的和公正的，不能被局限于某一地区或某一特定标准，而应该根据公司实际需求和人才的综合素质来确定。
目前，关于跨国公司招聘理念和策略的研究在国内外都得到了广泛的关注和研究。
国外的研究主要集中在发达国家和跨国公司总部，涉及到全球化招聘、文化差异管理、人才流动与培养等方面。
国内的研究主要关注于跨国公司在中国的招聘情况，涉及到人才引进、融入和留用等方面。
针对跨国公司招聘理念和招聘策略的研究，应该进一步深入到以下几个方面：1. 跨国公司招聘理念的核心：即企业在跨国招聘过程中秉持的核心价值观和人才理念。
2. 跨国公司招聘策略的创新：即企业在全球范围内探索的新的招聘模式和方法。
3. 跨国公司招聘效果的评估：即企业在招聘过程中采取的措施是否取得了预期的效果，是否对企业的长远发展有积极的促进作用。
跨国公司外派人员选择标准
跨国公司外派人员选择标准随着全球化进程的推进，越来越多的跨国公司需要将员工派往海外，管理海外分支机构或参加跨国项目。
而跨国公司外派人员的选择标准就变得极为重要，下文将介绍这些标准。
1.语言能力跨国公司的外派员工需要具备流利的英语口语和书写能力，因为英语是全球商务商业活动的共同语言，也是许多国家的官方语言之一。
如果员工去的国家的语言不是英语，还需要学习目标语言或至少要掌握一定的基础。
2.文化适应能力不同的国家拥有不同的文化和价值观，跨国公司的员工需要适应并融入当地文化。
例如，在一些国家，工作时间可能比较长，而在另一些国家，员工可以提前下班参加社交活动，员工需要适应这样的工作和社交习惯。
3.相关经验跨国公司外派人员需要具备相关的技能和经验，能够胜任海外工作。
他们应该有对待海外业务和文化方面的认知，以及对跨国公司的运营方式和战略目标的情况了解。
4.家庭因素员工的家庭因素也需要考虑。
例如，外派员工是否已经结婚或有子女，如空运食品，水等状况是否符合行业要求等。
公司需要考虑员工和家庭在海外生活的必需和问题，而且如果员工家庭面临太大的压力，可能会对员工的工作和业务贡献产生负面影响。
5.安全和健康公司需要确保员工在海外工作的安全和健康，应该提供健康保险和其他保障，以确保员工在有需要时可以获得适当的治疗和支持。
6.地区稳定性跨国公司的外派人员需要考虑所在国家的稳定性和安全性。
在有些地区，政治和安全形势可能比较不稳定，对员工和公司的影响也会更大。
以上六个方面不仅适用于跨国公司外派人员的选择标准，而且也适用于许多全球性企业的人力资源管理的其他方面，可以帮助公司建立一个更相应的人力资源策略，由此而达到有效的运营和管理全球分部的目的。
发展跨国公司的人力资源管理策略
发展跨国公司的人力资源管理策略跨国公司的人力资源管理策略在如今全球化的商业环境中变得越发重要。
随着全球贸易的不断扩大和国际市场的竞争加剧，跨国公司必须制定适应不同国家和文化的人力资源策略，以确保员工的高效运营和企业长期的成功。
本文将探讨发展跨国公司的人力资源管理策略，涉及以下几个方面。
一、招聘和选拔招聘和选拔是跨国公司人力资源管理中的重要环节。
在不同国家中，个人的背景、教育和技能要求可能会有很大差异。
因此，跨国公司需要将这些因素纳入考虑，以确保招聘到适应不同文化和市场的员工。
此外，公司还应采用多种方式进行招聘，包括在线招聘平台、校园招聘和专业猎头，以确保吸引到全球范围内的最佳人才。
二、培训和发展培训和发展是帮助员工适应不同文化和市场的关键步骤。
跨国公司应提供全面的培训计划，包括文化差异、语言技能和跨文化沟通等方面的培训。
此外，公司还应鼓励员工参加跨国交流项目，以便他们能够了解不同国家市场的需求和文化背景，并将这些经验应用到工作中。
三、薪酬和福利薪酬和福利是吸引和留住全球人才的关键因素。
由于不同国家的经济水平和劳动力市场条件不同，跨国公司必须针对每个地区制定相应的薪酬和福利政策。
此外，公司还应提供良好的工作环境和员工关怀，以增加员工的工作满意度和忠诚度。
四、文化融合文化融合是跨国公司成功的关键。
为了实现文化融合，公司应鼓励员工之间的交流和合作，消除文化障碍，并创造一个包容和多元化的工作环境。
此外，公司还可以举办文化庆典和团建活动，以增强员工之间的共同理解和合作意愿。
五、绩效管理良好的绩效管理是跨国公司发展的基石。
公司应制定明确的绩效标准和目标，评估员工在不同市场和文化中的表现，并提供相应的激励和奖励。
此外，公司还应为员工提供发展和晋升机会，以激励他们不断提升自己的工作能力和贡献。
六、员工关系管理跨国公司的员工关系管理是确保员工满意度和工作效率的关键。
公司应建立有效的沟通渠道，包括定期会议、员工反馈机制和员工满意度调查。
跨国公司怎样实施人才本土化概要
跨国公司怎样实施人才本土化中国加入WTO后，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国市场，以期在中国市场上占据一席之地，它们不仅看中了中国丰富的物产资源，更觊觎国内雄厚的人才资源。
聘用本土员工高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。
许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。
更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。
为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。
如诺基亚在中国已拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉（天津）公司拥有8500名中国员工。
引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是国外来的人，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。
据了解，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。
跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。
开设研究院研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
因此，许多跨国企业纷纷加大在华研发工作力度，设立各种机构，以充分利用中国高科技行业的人力资源。
目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立研发中心。
高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。
正如韩国三星集团总裁所言：“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。
”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人(高建华)
跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）跨国公司在选拔和培养职业经理人方面要考虑以下几点：1. 招聘和选拔：跨国公司可以通过内部晋升和外部招聘的方式来选拔职业经理人。
内部晋升可以提供员工发展的机会，并且能确保员工对公司文化和价值观的了解。
外部招聘可以引进新鲜血液和新的思维方式。
在招聘和选拔过程中，公司可以关注候选人的专业背景、管理能力和领导潜力。
2. 培养和发展：跨国公司应该为职业经理人提供持续的培训和发展机会。
这可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、跨部门交流项目等。
公司还可以设立 mentor 和coach 制度，为职业经理人提供指导和支持。
3. 跨国经验：跨国公司可以通过派遣职业经理人到不同的国家和地区，让他们获得跨文化管理的经验。
这可以增加他们的全球视野和领导能力，并让他们更适应多元化的工作环境。
4. 评估和反馈：跨国公司应该建立有效的评估和反馈机制，以确保职业经理人的发展与公司的目标和需求相一致。
定期的绩效评估和360度反馈可以帮助职业经理人了解自己的优势和发展领域，并制定个人发展计划。
5. 激励机制：跨国公司可以设立激励机制，以鼓励职业经理人的绩效和发展。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、股权激励计划等。
同时，公司还应该提供具有吸引力的工作环境和福利待遇，以留住职业经理人的人才。
总的来说，跨国公司在选拔和培养职业经理人时需要考虑多个方面，包括招聘和选拔、培养和发展、跨国经验、评估和反馈、激励机制等。
通过综合考虑这些因素，公司可以培养出具有全球化视野和领导能力的职业经理人来推动企业的发展。
国内外优秀企业人才选拔模式的比较研究
国内外优秀企业人才选拔模式的比较研究随着全球化的发展和经济的快速增长，企业人才选拔变得愈发重要。
在这个竞争激烈的时代中，优秀的人才是企业成功的关键。
为了找到最适合企业需求的人才，不同国家和地区采用了各种不同的人才选拔模式。
本文将对国内外的优秀企业人才选拔模式进行比较研究。
首先，让我们来看看国内的人才选拔模式。
在中国，传统的招聘方式主要是通过招聘网站或人力资源公司发布招聘信息，同时进行简历筛选，然后通过面试和考核来确定员工的能力和适应性。
这种方式的优势在于可以通过大量的求职者筛选出合适的人才。
然而，它的弊端是很难准确地评估一个人的能力和潜力，有时可能会因为简历表现的不准确而错过优秀的人才。
而在国外，尤其是在一些发达国家，更加注重选拔人才。
他们会通过专业的心理测试、面试、背景调查和综合评估来筛选人才。
心理测试可以帮助企业了解应聘者的性格特点和心理素质，评估其是否适合岗位。
同时，面试也是非常重要的环节，企业可以通过面试了解到应聘者的思维能力、沟通能力和解决问题的能力。
背景调查可以确认应聘者所提供的个人信息的真实性和准确性。
综合评估则是综合考虑应聘者的各个方面，以确定最优秀的人才。
与国内的招聘模式相比，这种国外的优秀企业人才选拔模式在一定程度上更加科学和全面。
通过心理测试等方式，能够更加客观地评估应聘者的能力和潜力。
通过面试和背景调查等方式，能够全面了解应聘者的优点和不足，以判断是否适合企业的需求。
这种方式相对于国内的简历筛选和面试，更加准确和全面。
然而，也有人认为国内的人才选拔模式与国外相比有其独特之处。
他们认为，在中国，人们更注重学历和工作经验。
这是因为中国的教育体制中，学历被视为一个人能力和素质的重要衡量标准。
另外，企业更看重应聘者的实践经验，这在国外也是重要的选拔标准。
这两个因素导致了国内企业更注重招聘求职者的学历和实践经验，而并不是那么注重心理素质和个人特点。
此外，还有一种新兴的人才选拔模式——大数据人才选拔模式。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略在全球化的时代背景下，跨国公司的人力资源管理策略成为了企业成功的关键之一。
随着跨国公司在不同国家和地区拓展业务，管理多元化的人力资源成为了挑战。
本文将探讨跨国公司的人力资源管理策略，旨在帮助企业更好地应对这一挑战。
一、人才招聘与选拔跨国公司的人力资源管理从人才招聘与选拔开始。
为了满足不同国家和地区的业务需求，企业需要针对性地招募和选拔人才。
可以采用不同的渠道，如校园招聘、职业网站等，与当地高校、人才市场合作，以获取与当地市场背景相匹配的人才。
同时，企业可以借助技术手段，如在线面试、远程评估等，跨国边境的人才选拔更加有效和高效。
二、培训与发展培训与发展是跨国公司的人力资源管理中至关重要的一环。
由于不同国家和地区的文化、法规和商业环境的差异，新员工常常需要全面了解并适应企业的文化和价值观。
因此，建立完善的培训和发展计划是必不可少的。
企业可以通过内训、外训、轮岗等形式来提升员工的技能水平和专业素养，以适应跨国业务的需求。
此外，跨国公司还可以通过国际交流项目，鼓励员工在不同国家和地区进行工作和学习，提升他们的全球化视野。
三、薪酬与福利跨国公司的薪酬与福利策略需要考虑不同国家和地区的法规和市场情况。
企业可以根据当地的薪酬标准来制定薪酬方案，并根据员工的表现和贡献进行差异化激励。
此外，企业还可以为员工提供丰厚的福利待遇，如医疗保险、退休计划、员工福利等，以提高员工的满意度和忠诚度。
四、员工关系与沟通建立良好的员工关系和沟通渠道对于跨国公司至关重要。
企业可以采取各种方式来增加员工之间的交流和合作，如组织团队活动、搭建员工社交平台等。
同时，建立有效的沟通渠道，如定期会议、员工调查等，以听取员工的声音和反馈，解决问题和改善工作环境。
五、多元化和包容性多元化和包容性是跨国公司人力资源管理的重要原则。
企业应该积极推动多元文化的融合，创造一个包容和平等的工作环境。
这可以通过制定多元化政策和培训计划来实现，鼓励员工分享和尊重不同文化背景的观点和经验。
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金琼：富士通(中国)有限公司总经理办公室担当课长-富士通(中国)的总经理就是中国人-在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。
像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。
在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。
在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。
在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。
像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。
比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。
在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。
而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。
这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。
IBM三千美元打造一名员工张榕：IBM(中国)有限公司大中华区招聘经理-IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30%-40%-今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。
在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。
比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。
IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。
邝懋功(IBM中国技能培训总监)：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。
有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。
要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。
因此，在IBM所有员工都会有压力。
当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。
处人力资源总监刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产-礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司-礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。
就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。
礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。
公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。
他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。
因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。
我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。
在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。
因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。
公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。
我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。
我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。
∨防逞判枰 阆袷 艘谎?戴青：防逞?中国)人力资源总监- 防雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化- 防雅强调应聘者?时尚的热爱记者：面试时，防雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑防雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。
欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。
同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。
你有好的Idea(想法)，同时还要付诸行动。
防雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。
作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，防逞特别强调应聘者?时尚的热爱。
这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。
当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。
像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。
另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。
比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他(她)有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。
微软青睐“三种人”尹冬梅：微软(中国)有限公司人力资源部招聘经理-他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情-他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。
可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。
第二，微软希望能招到一些聪明的人。
我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。
负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。
聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。
第三，微软要招努力工作的人。
在微软你看不到不努力的人。
到晚上八九点钟，办公室里人最多。
销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。
还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。
在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。
在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。
求职者要经得起惠普追问葛永基：中国惠普有限公司人力资源?运总监-惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标……记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。
我曾经Interview(面试)过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview(面试)下去吗？将来他到我的team(团队)里面不是我来管理他，而是我来伺候他(笑)，所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。
到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview(面试)。
你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。
另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。
因为Interview(面试)的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。
我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。
一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。
关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。
柯达力行“内部提拔法”李红霞：柯达(中国)股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监-柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。
比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。
目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。
另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。
由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。
这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。
再有，就是重视对员工的培训。
柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。
这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。
如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。