浅析跨国公司人才本土化战略方案
跨国公司人力资源管理的本土化策略研究
跨国公司人力资源管理的本土化策略研究1.引言随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的舞台上扮演着重要角色。
然而，由于不同国家之间的文化、法律和商业环境的差异，跨国公司在各国市场的运营面临着许多挑战。
在此背景下，本土化策略成为了跨国公司人力资源管理的重要议题。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的本土化策略，旨在帮助企业在不同的国家市场中取得成功。
2.本土化策略的概念本土化策略是指跨国公司将其运营模式和管理方式适应当地市场和文化的一种策略。
它涉及到各个方面，如招聘和选拔、薪酬制度、员工发展、劳动关系等。
通过本土化策略，跨国公司能够更好地适应本地市场，并通过合理的人力资源管理来提高企业在当地市场的竞争力。
3.招聘和选拔的本土化策略招聘和选拔是人力资源管理中至关重要的环节。
在跨国公司的本土化策略中，招聘和选拔需要根据当地市场的需求和文化特点进行调整。
跨国公司应该了解当地的招聘市场、招聘渠道和招聘方式，并结合公司的需求制定适合的招聘策略。
此外，考虑到文化差异，跨国公司还应该注意在招聘过程中尊重当地的文化习惯和价值观。
4.薪酬制度的本土化策略薪酬制度是吸引和激励员工的重要手段。
在跨国公司的本土化策略中，薪酬制度需要根据当地市场的水平和员工的期望进行调整。
企业可以根据当地市场的薪酬水平进行薪资测算，确保员工的收入水平与当地的生活水平相匹配。
此外，企业还可以根据不同的文化背景，设计出不同的激励方式，以激发员工的工作动力。
5.员工发展的本土化策略员工发展是企业长期发展的关键，对于跨国公司来说，员工发展的本土化策略尤为重要。
企业可以制定个性化的培训计划和发展路径，以满足员工在不同国家市场的需求和发展目标。
此外，企业还应该鼓励员工参与当地的社会活动和行业协会，帮助员工建立起当地的人脉关系，提升自身在当地的知名度和影响力。
6.劳动关系的本土化策略劳动关系是企业与员工之间的重要关系，也是跨国公司的本土化策略中需要重视的方面。
浅谈跨国公司的本土化策略
浅谈跨国公司的本土化策略随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。
对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。
一、国外公司大量进入中国随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。
截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。
而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。
经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。
1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。
到了2002年，已经达到33．4％。
也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。
随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。
中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。
二、国外公司本土化的原因跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：1、消费者需求的压力。
许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。
如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。
一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。
原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。
这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2、树起良好企业形象。
跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。
跨国公司本土化战略实施计划
跨国公司本土化战略实施计划随着全球化的不断深入，跨国公司已成为推动世界经济发展的重要力量。
然而，在跨国公司的发展过程中，本土化战略的实施显得尤为重要。
本土化战略是指跨国公司在开拓国际市场时，为了更好地适应当地市场环境、文化、法律法规等方面的差异，采取的一系列策略和措施。
本文将结合用户输入，探讨跨国公司本土化战略实施计划的相关内容。
一、本土化战略的必要性本土化战略对于跨国公司来说具有重要意义。
首先，本土化有利于提高公司在当地的竞争力。
通过适应当地市场需求和文化习惯，公司能够更好地满足消费者需求，提高品牌知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，本土化有利于降低经营风险。
由于不同国家和地区的法律法规、政策环境等存在差异，通过本土化战略，公司可以更好地规避风险，确保业务的稳定发展。
最后，本土化有利于实现全球化与本土化的有机统一。
全球化与本土化并不矛盾，而是相辅相成的。
通过本土化战略的实施，公司可以在保持全球化视野的同时，更好地融入当地市场，实现全球化与本土化的有机统一。
二、本土化战略的实施计划为了确保本土化战略的有效实施，跨国公司需要制定科学合理的实施计划。
以下是对实施计划的详细分析：1.市场调研与分析市场调研是本土化战略实施的第一步。
公司需要对目标市场进行深入调研，了解当地消费者的需求、文化习惯、消费心理以及竞争对手的情况。
通过市场调研，公司可以发现潜在的市场机会和自身的优势，为后续的本土化策略制定提供依据。
同时，市场调研还能帮助公司及时掌握市场变化，为本土化战略的调整提供支持。
2.产品与服务的本土化产品与服务的本土化是本土化战略的核心内容之一。
跨国公司需要根据当地市场的需求和消费者习惯，对产品和服务进行适应性改进或创新。
例如，在食品行业，公司可以针对不同地区的口味偏好，调整产品的配方和口感；在电子产品行业，公司可以根据当地消费者的使用习惯和需求，定制化的产品设计和服务体验。
通过产品与服务的本土化，公司能够更好地满足消费者需求，提高市场占有率。
浅析跨国公司的本土化战略及其实施
浅析跨国公司的本土化战略及其实施一、跨国公司本土化战略的定义“本土化”一词源于英文的localization，学术界给出的一种本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言、文化、政策、法规的一种实践活动。
其核心是“入乡随俗”，也只有这样才能让跨国企业在东道国有一定竞争力，能在跨国经营中取得一定成绩。
本土化战略包括本土化产品、本土化的营销、本土化研发、本土化人才、本土化管理和本土化企业文化等，是跨国公司在全球化战略背景下，针对东道国市场的实际情况而相应作出的调整和再造。
二、跨国公司实施本土化战略的必要性（一）可以满足不同层次消费群体的需要在跨国经营中，企业具体从事的行业会有很大的曲别差异和具体地域特性，因此必须设置一个本土化生产营销战略，以满足不同层次消费群体的需要。
（二）优质的企业形象有利于跨国公司的跨国经营任何一家跨国公司能在全球营运中取得较好的发展，就在于企业拥有优质的企业文化和形象，从而能得到东道国政府的认可。
中国企业走出去的过程中，在它国投资项目，一定要利用当地的人力资源，这样有利于提高中国企业知名度，树立优质形象。
（三）可以满足外部文化环境差异的需要跨国公司在全球化的运营过程中，必然会碰到一些障碍，比如文化的差异，其次语言不同也是一大障碍，因此跨国公司必须进行本土化经营，聘用当地的人员，了解当地的文化，通过人力资源的本土化来规避一些文化冲突，实现与东道国文化的和谐统一。
（四）有利于各项交易成本的降低追求利润最大化，尽可能的降低交易成本，是跨国公司进行跨国经营的根本目的，跨国公司实现采购，生产，销售等方面的本土化后，其经营成本会远远低于产品在母国生产、输出及人员外派的跨国经营模式。
（五）可以更好地适应当地市场环境跨国公司在全球的跨国运营，必须面临不同的市场环境，比如消费者的消费习惯和消费水平，不同的社会政治制度，不同的气候地理环境，不同的原材料产地等，所以跨国公司要做好跨国经营必须去适应这些挑战，才能取得跨国经营的成功。
人才本土化.doc
浅析跨国公司人才本土化摘要：随着经济全球性发展新趋势的出现，竞争能力的体现关键在于人才的竞争。
人才本地化策略是跨国公司为了提高其国际竞争实力的新战略，是利用本地人力资源优势为其服务．并为其提供占领本地市场和提供适合于本地化需求的新思维。
随着全球化步伐的加快, 跨国公司认识到在中国的投资是一种长期战略性投资, 巩固在华投资项目的关键是实施人才本土化战略。
通过跨国公司人员配置的理论阐述人才本土化的必要性, 并分析当今跨国公司在中国实施人才本土化的手段、策略。
关键字：跨国公司人才本土化战略策略一人才本地化的发展过程人才本地化是指外国投资( 尤其跨国公司) 的子公司中的经营管理人员、关键技术人员等主要由东道国本地人员担任。
人才本地化的广泛流行，是跨国企业追求高市场占有率和提高国际竞争力的结果，是经济全球化决定的。
从跨国公司经营史上看，由于当时科学技术和生产力发展水平的限制，经济的国际化水平比较低，跨国公司在全球范围内配置各种资源的实现受到一定的制约，各国的跨国企业几乎都奉行母国化策略，即外国子公司的管理人员大多由母国委任，这些公司雇佣本国劳动力，多数产品在本国设计和生产。
之所以采用这种策略，是因为各跨国公司均从保证实现自己的控制权着眼，作为其在东道国实现自身战略的工具，甚至作为母国控制殖民地、半殖民地东道国的手段。
这是跨国公司在一段时期采用母国化策略的主观的内在动机。
我国改革开放初期，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料反映出这一鲜明特色。
随着战后各殖民地和半殖民地纷纷独立，各独立国家为了实现其经济独立，维护其民族权益，都规定了跨国公司子公司在本国经营中的本国人员比重。
因此，跨国公司到东道国经营，必须遵守东道国的规定；同时为了改变各东道国对在本国经营的跨国公司民族本位主义的看法，发达国家跨国公司也都积极开发，使用东道国本地人才，这是8 O年代以来才开始的跨国公司在全球范围内对企业经营活动重要组成部分。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文通过对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从中国市场概况、发展历程、本土化策略的必要性和内容、以及实施方式等方面展开讨论。
本土化战略的必要性主要包括适应当地市场需求、降低交易成本等因素。
本文将具体探讨欧洲跨国公司在华本土化策略的内容和实施方式，进而分析其优势和未来发展趋势。
通过对本土化战略的研究，可以帮助跨国公司更好地融入中国市场，提高竞争力。
展望未来，欧洲跨国公司在华的本土化战略将持续深化，实现更好的发展。
通过本文的研究，读者可以更深入了解欧洲跨国公司在华的本土化战略及其影响。
【关键词】欧洲跨国公司, 本土化战略, 中国市场, 发展历程, 本土化策略, 实施方式, 优势, 发展趋势, 结论, 本土化战略分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球化进程不断加深，欧洲跨国公司在中国市场的发展变得越来越重要。
中国作为世界第二大经济体，市场潜力巨大，吸引着越来越多的国际企业前来投资和开拓业务。
在这一背景下，欧洲跨国公司也纷纷将目光投向中国，希望在这个巨大的市场中获得更多的机会和发展空间。
中国市场的发展速度之快令人瞩目，消费市场规模的扩大为欧洲企业提供了良机。
在这个龙虎榜的市场中，要想取得成功并非易事。
欧洲跨国公司在中国的发展历程中面临着诸多挑战，包括文化差异、法律法规不同、竞争激烈等。
为了更好地适应这些挑战，本土化战略成为了欧洲企业进军中国市场的重要策略之一。
本文旨在对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行深入分析，探讨其背后的动因和必要性，同时也将探讨本土化战略的具体内容和实施方式。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，我们可以更好地了解欧洲企业在中国市场的发展现状和未来发展趋势，为其在中国市场的进一步发展提供借鉴和参考。
1.2 研究目的研究目的：本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略，探讨其发展历程、必要性、内容和实施方式。
通过深入研究，我们可以更好地了解欧洲跨国公司在中国市场的表现，以及他们为什么需要采用本土化战略来适应当地市场。
跨国公司人力资源本土化必要性及策略
四、结论
总的来说，法国跨国公司在华企业实施人力资源本土化战略是必要的和有益的。 通过适应中国市场特点、提高企业效率和降低文化冲突风险等方面，人力资源 本土化可以提高企业的适应性和竞争力。而通过招聘本土员工、培训本土员工 和建立本土化管理团队等方式，法国跨国公司在华企业可以实现人力资源本土 化的目标。
未来可以尝试将样本扩大至其他国家和地区的跨国公司，以提高研究的外部效 度；最后，未来研究可以人力资源本土化的动态变化过程，从多个时间点对人 力资源本土化进行深入研究。
本次演示对于在华跨国公司人力资源本土化的研究具有重要的理论和实践意义。 首先，通过对在华跨国公司人力资源本土化的深入研究，有助于提高公司在华 运营的绩效和创新能力；其次，本次演示的研究结果为在华跨国公司提供了实 用的参考建议，有助于公司在人力资源管理和跨文化沟通方面取得更好的效果； 最后，
跨国公司人力资源本土化：必要 性及策略
随着全球化进程的加速，跨国公司的发展已成为推动世界经济的重要力量。在 跨国公司的运营中，人力资源本土化已成为一种趋势。本次演示将探讨跨国公 司人力资源本土化的必要性，以及如何实施有效的策略来推动这一过程。
一、跨国公司人力资源本土化的 必要性
1、市场需求：随着全球市场竞争的加剧，跨国公司需要快速响应市场需求， 以提升自身竞争力。人力资源本土化可以帮助公司更好地了解当地市场和文化， 从而提高产品和服务的质量和适应性。
一、背景介绍
近年来，随着中国经济的快速发展和对外开放的深入推进，越来越多的法国跨 国公司开始进入中国市场。为了适应中国市场的特点和需求，提高企业的竞争 力，法国跨国公司在人力资源方面实施本土化战略。此外，受到全球贸易摩擦 的影响，降低成本和提高效率成为了跨国公司的共同目标，这也促使法国跨国 公司在华企业更加重视本土化战略。
浅析跨国公司人才本土化战略
浅析跨国公司人才本土化战略第一篇：浅析跨国公司人才本土化战略浅析跨国公司人才本土化战略二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。
解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。
外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。
世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。
人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。
中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。
因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。
”当然，本土化经营也有明显的弱点。
在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。
这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅析跨国公司人才本土化战略方案文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]浅析跨国公司人才本土化战略二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。
外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。
世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。
人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。
中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。
因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
有一家中美合资企业的总经理指出，"外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。
"当然，本土化经营也有明显的弱点。
在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。
这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。
东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。
西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。
事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。
而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。
中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。
制度化的管理非常重视文件化、数据化。
在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。
所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。
在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。
可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。
同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。
我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。
现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。
这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。
而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。
②管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道："我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…"③摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是"管理的本土化"原则。
管理本土化的重要一环是员工本土化。
员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。
公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。
为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
毋庸置疑，许许多多在华的着名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。
人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。
外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。
通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。
摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。
许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。
外资企业在培训上不惜重金。
美国着名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。
相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。
同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。
公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。
戴维。
A.利克斯认为："凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
"有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。
而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。
另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。
在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。
同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。
直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。
再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。
在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。
但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。
从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。
因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。
但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。
一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。
二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。
跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。
这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。
另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。
中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。
有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。
与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。
跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。
有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。
□注释：1 全球化趋势与中国人力资源开发。
《北京人才市场报》。
1998年3月9日2 人才管理本土化。
《中国人力资源开发》。
1998年第18期3 中国MBA大有可为。
《中国人力资源开发》1998年第12期4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。
《当代思潮》1998年2月29日。