浅析跨国公司在中国的人才本土化战略

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。

企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。

如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。

解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。

近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。

外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。

世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。

为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。

管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。

有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。

”
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。

所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。

在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。

可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。

同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。

我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。

现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。

这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。

而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。

管理本土化的重要一环是员工本土化。

员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。

公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。

为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：
1、消费者需求的压力。

许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。

如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。

一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。

原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。

这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

2、树起良好企业形象。

跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。

中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。

跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。

例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

3、融入国家民族文化。

跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。

实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。

4、降低综合性生产成本。

跨国公司在投资国实行经营本土化，能充分利用中市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

5、适应企业市场环境的需要。

很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。

跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。

同时，跨国公司摒弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。

公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维.A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。

”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。

而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。

另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。

在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。

同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。

直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。

再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。

在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。

但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。

从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。

因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。

但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这
一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。

二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。

跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。

这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。

另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。

中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。

有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。

与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。

跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。

有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策。