跨国公司在华人才本土化研究

摘要

经济全球化的迅猛发展，促使跨国公司在进行投资战略转移和创新的过程中，积极推行本土化。本土化战略已成为跨国公司全球经营的核心策略和主要趋势之一。而随着中国经济持续稳定地增长和投资环境的优化，跨国公司对中国大规模、系统化的投资迅速展开。

本论文紧扣经济全球化这一时代背景，综合运用跨国公司理论、战略管理理论和企业管理理论，以数据和事实作为切入点，对跨国公司当前实施的人才本土化战略进行系统研究，可为我国政府的宏观决策和我国企业如何迎接跨国公司的竞争挑战提供理论和实践向导，具有一定的理论意义；同时给更多前来投资的跨国公司以及走出国门到国外进行投资的中国企业带来一点启示和借鉴，具有一定的现实意义。全文包括引言共分为四章：首先介绍了跨国公司本土化的必要性；接着阐述了当前跨国公司在华实施人才本土化的策略；最后分析了跨国公司在中国的人才本土化的战略对中国的影响及应对措施，进一步探讨了当前跨国公司的人才本土化战略给我国企业国际化经营所带来的启示。

[关键词] 跨国公司；人才本土化；中国企业

Abstract

The swiftly developed economical globalization urges the multinational

corporations (MNCs) to carry out diverting and innovating the investment strategic one after another, positively practice the localization strategy. The localization strategy has become one of essential strategies MNCs implement globalization strategy, and become one of the present main tendency MNCs develop. With the continual stable growth of the China economy and the improvement of the investment environment, MNCs rapidly launch the large-scale systematized investment to China.

The thesis closely grasps the time background ---the economical global, synthetically utilizes the MNCs theory, the strategic theory and the enterprise management theory, based on the facts and date, to do the research on the MNCs’human’s localization strategy in the World. And it provides the theoretica and practice guide to the Chinese government’s macroscopic decision and to our enterprises how to invest as well as the Chinese enterprises go out to invest overseas to refer. The thesis, including the introduction, consists of four parts. Firstly, introduce the necessity of multinational corporation localization. Then elaborated the human’s localization strategies that current multinational corporation implement in China. Finally, it analyze the influence which is made by Multinational Corporation’s localization strategy in China and our corresponsive measures.Finally, the thesis summarizes the profound influence of the MNCs’human’s localization in the world, proposes the countermeasure and suggestion, and discusses the enlightenment the MNCS’human’s localization in China brings in.

[Key Words]multinational corporations(MNCs)；Human’s localization； the corporations of China

目录

引言 (4)

1 跨国公司人才本土化的现状及必要性 (4)

1.1跨国公司人才本土化的现状 (5)

1.2跨国公司在华实施人才本土化战略的必要性 (6)

2当前跨国公司在华实施的人才本土化战略 (8)

2.1聘用本土员工 (8)

2.2开设研究院 (9)

2.3设立培训中心 (9)

2.4争夺人才幼苗 (9)

2.5通过并购求才 (10)

3 跨国公司在在华人才本土化战略对中国的影响 (11)

3.1人才本土化战略对我国经济和人才发展的积极影响 (11)

3.2人才本土化战略对我国经济和人才发展的消极影响 (11)

4 应对跨国公司在华人才本土化的策略 (12)

4.1建立人力资本开发机制 (12)

4.2完善人才市场机制 (12)

4.3强化人才激励和培养机制 (13)

4.4建立人才安全机制 (13)

4.5建立政府对人才本土化需求的政策引导机制 (13)

结束语 (13)

参考文献 (14)

致谢 (15)

跨国公司在华人才本土化研究

引言

20世纪90年代以来，随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。目前，世界6万多家跨国公司足迹遍步全球各地。跨国公司的经济实力、战略创新和技术水平深深地影响和带动着世界各国企业的发展。

“思考全球化，行动本土化”是进入20世纪90年代以来，跨国公司在全球竞争中为之不懈努力的战略目标。进入21世纪后，跨国公司的全球化战略主要是通过本土化战略加以实现的。其核心是根据跨国公司全球化战略，把握本土化与全球化的动态平衡。在全球战略指导下，因地制宜地实施产品本土化、品牌本土化、人力资源本土化、技术研究与开发本土化、营销本土化等方面的经营本土化。本土化战略已经成为跨国公司实施其全球战略而采取的必要策略之一，是跨国公司出于提高其长期适应能力所作的系统化战略安排。而在众多本土化策略中人才本土化是最为重要的。

近年来，随着中国经济的不断崛起，改革的深入和对外开放的不断扩大，特别是中国加入WTO后，跨国公司对中国大规模、系统化的投资迅速展开。目前，“世界500强”的跨国公司中已有400多家进驻中国。跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中制胜，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源技术研究等方面在华大力推行本土化经营战略，人才本土化方面尤为突出。在中国业务的各个阶段加强当地的功能性能力，确定中国式的经营系统。这样适时性的、灵活性的本土化战略，已成为众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。本文就是对跨国公司实施的人才本土化战略的分析，进而为我国政府的宏观决策和我国企业迎接跨国公司的竞争挑战提供理论向导，具有一定的理论意义。同时，给更多前来投资的跨国公司以及走出国门到国外进行投资的中国企业带来一点启示和借鉴，具有一定的现实意义。

1 跨国公司人才本土化的现状及必要性

在“思考全球化,行动本土化”的理念指导下,跨国公司开始了其本土化之路,包括关系本土化,产品本土化,人力资源本土化,市场本土化等一系列策略。其

中最为关键的是人力资源本土化,即跨国公司的国外子公司的经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。

1.1跨国公司人才本土化的现状

全球500强企业中有400多家在中国进行了投资,人才本土化是其人力资源竞争战略思想的具体体现。随着中国经济在近几年高速发展,很多跨国公司已经把中国看作是一个重要的战略市场。对于如何吸引中国的高级人才,跨国公司可谓是煞费苦心。随着这些跨国公司在中国业务的不断扩展,其人才本土化进程呈现出一些新的变化趋势。

1.本土化程度迅速提高。外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势,在招聘中国本土人才的比率却在大幅增加。目前,有调查显示,在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化,其中国公司16000多员工中有99%来自当地,而所有的商店都由中方员工负责直接管理。

2.本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中,高层本土化趋势明显增强。其中,管理人员和研发科技人员的比例提高很快。美中商业与贸易发展委员会近日发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示,外企的管理人才基本都实现了95%以上的本地化,跨国公司的研发中心中,来自中国内地的研发人员平均已经占到95%。摩托罗拉中国公司的本土管理人员已由1994 年的11%上升到目前的8

3.3 %；爱立信(中国)有限公司12名总经理或总裁级管理人员中有9名是中方员工,25名部门总监中有21名是本土人才。即便是在人才本土化上比较保守的日韩跨国公司,也一改高层管理人员以总部外派为主的做法,开始聘用本土人才任职高层管理工作。1

3.同一级别的不同职位表现出来的本土化程度也不同。从图1-1可以看出，总经理有我方人员担任的比例为59.2% ,本土化程度最低。而在级别相同的职位中,我国人员担任财务总监的比例为82.8% ,担任营销总监的比例为89.9% ,担任人力总监的比例最高,达到97.8%。因为人事工作需要遵守当地的雇用法律和规章制度,并且还要适应雇员的不同文化背景,所以人事职能是本土化程度最高的职能。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能,当地情况和知识对总经理和财务人员而言重要性是相对较低的。

图1-1 对2689家跨国公司在华人员本土化问题的考察数据2

1.2跨国公司在华实施人才本土化战略的必要性

世界知名跨国公司在“思考全球化, 行动本土化”的理念指导下, 从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”战略。相关研究指出, 跨国公司实施对于企业最重要的人才本土化战略主要出于以下考虑:

（1）能有效避免跨国公司全球化产品战略与东道国消费实际需求之间的矛

盾。

全球化的运作模式是跨国公司一个显著的特点。出于简化管理和经济性的考

虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，很多跨国公司的关键战略如产品战

略、品牌战略等都是全球总部统一制定。这样的模式对某一具体的市场，显然不

能达到最佳效果。而如果分驻在各国+地区,的子公司高层领导人又不能敏感地发

现当地的潜在产品市场增长点，并及时向公司总部汇报相关战略的调整意见。那

么必然会给该公司造成一定的经济损失。

例如，某家知名跨国洗发产品公司，其全球性的洗发水品牌曾经在中国占据

绝对的领导地位。当时，一家国内的洗发水公司，根据中国人对中草药的传统信

赖，率先在全国推出了“植物洗发”的全新概念，并迅速取得了显著的市场份额。

鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，这家知名的跨国公司在中国的一位中

方部门经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，并且提出要邀请知名的中医

向来自研发总部的技术专家们介绍传统的中医理论。然而，由于当时这家公司刚

刚进入中国市场，其大部分管理和技术人员都是从海外直接派来的，公司内部的

人才本土化程度并不高。所以，由于外方并不了解中草药在中国人心目中的可信

赖程度，当这位中方员工提出相应的中草药洗发概念时并没有得到外方高层人士

2Majd S,Pindyck R，1987“Time to build ,Option value and Invest Decisions”，Journal of Financial Economics,Vol.18.

的重视。而且由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，在全球来说属于优先级比较低的项目，这件事情就一拖再拖。直到两三年后，该公司急需新的业务增长点，才开始大规模地进入这个有巨大潜力的细分市场，失去了占领市场的先机。

跨国公司如不注重人才的本土化，由于决策人员面对特殊人文风情产生不适，陷入因文化冲突而造成的误区中，会使公司在当地的潜在市场受到损失。所以说，跨国公司的良性运营必须要有本地化的人力资源链条才可以运转起来，而且本土化程度越高往往运转中的“摩擦”就越小，当然效率也就会越高。人才录用大部分本土化的实现将有利于跨国公司更好地适应当地的政治、人文环境。

IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳曾说：“人才的本土化是公司目前的政策和方向。”3IBM公司的人才本土化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是要聘用能够胜任的本地经理。因为经过多年的在中国市场的探索，公司知道只有这样做才能更好地避免文化冲突，顺利开展业务。正是这一观念，保证了对中国市场变化的快捷反应能力，其企业发展速度还是相当快的。

（2）能够有效地克服在东道国的经营障碍，增强信任，树立企业新形象。

跨国公司在我国进行的经营活动，虽然给我国带来了一系列的积极效应，但同时也不可避免地会产生一些消极影响。一是跨国公司在我国的经营活动，势必会与我国国内的企业争夺市场，冲击到国内企业的利益。二是跨国公司虽然向我们转让了技术，但在转让技术的同时往往附加一些限制性条款。三是追求利益的最大化是跨国公司在国外建立子公司的最终目的。所以他们所投资的产业和投资的方向也许与我国当前的经济发展战略要求并不完全一致，甚至还会出现相左的现象。这些矛盾与冲突往往会遭到我国政府和人民的批评和反对，严重时甚至会激起中国人民的强烈民族主义情绪。

当跨国公司实现了人才的本土化录用后，大量的本土人员进入到了跨国公司子公司担任管理工作。他们带着本民族的感情，将使跨国公司有可能损害我国利益的行为受到遏制。同时公司的这种摈弃民族偏见，任人唯贤，大胆起用本土优秀人士的做法也将取信于我国的政府和国民，有效地树立起自己企业的新形象。

（3）实行人才本土化战略能够克服跨国公司在中国产品生产成本过高的缺陷。

随着市场竞争的不断加剧，企业的成本控制能力将直接影响其产品在市场上的竞争态势，在降低成本方面的竞争也就愈发显得重要了。通常情况下，一个派往中国进行管理的外方人员要经过较长时间全面深入的培训。而且，这些外派人员还要享受高额的津贴和补助。据统计，在中国工作的一个外方总经理或总监级别的管理人员一年的各种费用需要几十万甚至上百万美金，这使得跨国公司在那些竞争激烈并且技术优势不明显的产品上处于明显的总成本竞争劣势。

阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松曾说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开回国。在中国的每一位外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”4这样做可以充分利用我国低工资的优点，以低于母国工资标准，而明显高于我国工资标准的工资去吸引更多本土高质量的人才去为其服务。

2 当前跨国公司在华实施的人才本土化战略

中国加入ＷＴＯ后，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国市场，以期在中国市场上占据一席之地，它们不仅看中了中国丰富的物产资源，更觊觎国内雄厚的人才资源。

2.1聘用本土员工

高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。如诺基亚在中国已拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉（天津）公司拥有8500名中国员工。引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是国外来的人，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。据了解，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本

土的优秀管理人才和技术人才。

2.2开设研究院

研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。因此，许多跨国企业纷纷加大在华研发工作力度，设立各种机构，以充分利用中国高科技行业的人力资源。目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立研发中心。高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言：“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”5其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。松下电器中国研究开发公司宣布，将引进100名研究人员，5年后将建成1500名人员的体制。IBM中国研究中心拥有研究人员70多名，全部具有硕士以上学位。朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。微软中国研究院有60多位中国研究人员，有20多位研究员曾留过学，另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。

2.3设立培训中心

很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与我国高校合作，共同建立培训基地，仅清华大学就有跨国公司培训中心10多个，而IBM则与我国20多所大学有合作项目。

2.4争夺人才幼苗

为了争夺人才，特别是高技术人才，发达国家跨国公司已开始采取行动，纷

纷出台了相关政策。美国把争夺人才的目标转向了青少年。如微软公司一旦发现有培养前途的儿童，便立即找上家门，“争夺人才幼苗”。不少跨国公司也已将目光转向了培养中国学生和从业的教师身上，如英特尔公司在此方面近年来已投资5亿美元。还有一些跨国公司，如宝洁公司在我国中小学校或大学设立奖学金；可口可乐公司经常到学校食堂赠送可口可乐，使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化，从而使人才的本土化植根于文化认同的基础上。

2.5通过并购求才

目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组，整合资源，一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。这一点对于中国的企业来说，尤其如此。我们的企业在与跨国企业进行并购时考虑较多的是经济利益，对人才的重视显然不够。殊不知，有的跨国企业恰恰看中的是企业的技术和管理人才。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购，最多时一年并购10多家。思科掌门人钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是被收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。”有一次，思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品价格对路，价钱也合适，但其产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此，钱伯斯最后放弃了。还有一次思科公司的收购仅仅因３个人员的安置问题而搁浅。钱伯斯说：“许多公司在并购时对这一点认识不清才导致失败的。事实上，并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在不遗余力地挽留，有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上，与其说在并购企业，不如说我们在并购入才。”6思科公司的并购求才战略，使其成为了全球最有价值的公司。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并没有谁去总结，但这样的事实已经存在。因此，我们的企业要时刻记住：人才是第一重要的资源。不然，等到跨国企业将人才本土化后，我们失去的就更多了。