组织的成长与扩张
企业发展的路径范文
企业发展的路径范文一、初创阶段在初创阶段，企业通常面临着资源有限、市场竞争激烈等问题。
因此，企业在这个阶段的发展路径应该注重以下几点：1.确定明确的战略目标：企业应该明确自己的目标定位和市场定位，了解自己的产品或服务在市场中的地位，明确企业的核心竞争优势。
2.融资和投资：初创企业通常需要大量的资金来支持企业发展。
因此，企业需要积极寻求融资或投资，以支持企业的创新和扩张。
3.建立品牌和市场推广：初创企业往往需要在市场中树立自己的品牌形象。
通过有效的市场推广，企业可以提高自己在市场中的可见度和知名度，吸引更多的客户和合作伙伴。
4.建立高效的组织和团队：初创企业需要建立一个高效的组织和团队，吸引并留住有才华的员工，以实现企业的战略目标。
二、成长阶段在企业实现初创成功后，进入到成长阶段。
在这个阶段，企业需要进一步扩大市场份额和提高盈利能力。
以下是企业在成长阶段的发展路径：1.市场扩张和产品创新：企业应该进一步扩大市场份额，通过不断开发新的市场和产品来吸引更多的客户。
此外，企业还应该加强对产品和服务的创新，以满足不断变化的市场需求。
2.建立良好的供应链和合作伙伴关系：在成长阶段，企业需要建立良好的供应链和合作伙伴关系，以确保产品的高质量和及时交付。
通过与供应商和分销商建立战略合作伙伴关系，企业可以实现资源共享和风险分担。
3.品牌巩固和形象建设：成长阶段的企业需要不断巩固自己的品牌地位，提高品牌的忠诚度和口碑。
通过有效的品牌营销和公关活动，企业可以建立起良好的品牌形象，增强在市场中的竞争优势。
4.制定长期战略和规划：成长阶段的企业需要制定长期的战略和规划，以指导企业未来的发展方向。
通过制定明确的战略目标和规划，企业可以更好地应对市场变化和挑战，实现持续的增长和发展。
三、成熟阶段在企业进入成熟阶段之后，面临的挑战主要是市场饱和和竞争加剧。
因此，企业在成熟阶段的发展路径应注重以下几点：1.提高运营效率和管理水平：成熟阶段的企业需要注重提高运营效率和管理水平，通过精细化管理和优化资源配置，降低成本和提高盈利能力。
华为基本法及读后感
（成长领域）
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
（营销网络）
第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
（营销队伍建设）
第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
（服务网络）
第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
二、研究与开发
（研究开发政策）
第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
（资源配置）
第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
企业增长的3阶段模型
企业增长的3阶段模型企业增长是每个企业都希望实现的目标，但是如何实现持续稳定的增长却是一个复杂的问题。
为了帮助企业更好地规划和实施增长战略，许多学者和业界专家提出了各种增长模型。
其中，最为经典且被广泛应用的是企业增长的3阶段模型。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业成立初期的阶段，这个阶段的企业通常是由一位或几位创始人创建，刚开始运营。
在这个阶段，企业的主要任务是确定市场需求和商业模式，并建立初步的组织结构和运营流程。
企业需要进行市场调研，了解目标市场的需求和竞争对手的情况。
通过调研，企业可以确定自己的竞争优势和定位，并根据市场需求设计出符合市场需求的产品或服务。
企业需要构建合适的商业模式。
商业模式是企业运营的核心，涉及到企业的盈利模式、价值主张、客户细分和渠道等方面。
在这个阶段，企业需要不断尝试和调整商业模式，以找到最适合自己的商业模式。
企业需要建立初步的组织结构和运营流程。
在创业阶段，企业通常规模较小，人员较少，因此需要灵活的组织结构和高效的运营流程。
企业需要根据自身情况确定各个部门的职责和人员配置，并建立相应的沟通和决策机制。
第二阶段：成长阶段成长阶段是企业在市场中逐渐壮大和扩张的阶段。
在这个阶段，企业需要加强市场拓展、产品创新和组织建设，以支持持续的增长。
企业需要加大市场拓展的力度。
在成长阶段，企业需要进一步扩大市场份额，增加新的客户和业务。
为了实现这一目标，企业可以通过增加销售渠道、加强市场营销活动和提升品牌影响力等方式来扩大市场份额。
企业需要进行产品创新。
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业需要不断推出新产品或改进现有产品，以满足客户的需求并保持竞争优势。
为了实现产品创新，企业可以加强研发能力，与供应商和客户进行合作，以及进行市场测试和用户反馈等。
企业需要进行组织建设。
在成长阶段，企业的规模和复杂度都会增加，因此需要建立更为完善和有效的组织结构和管理体系。
企业需要设立各个部门和岗位，并制定相应的职责和流程。
如何通过有效的组织发展实现团队壮大和成长？
如何通过有效的组织发展实现团队壮大和成长？
引言
在当今竞争激烈的商业环境中，一个成功的团队不仅需要拥有优秀的个人能力，更需要通过有效的组织发展来实现整体壮大和成长。
本文将介绍如何通过一系列有力的组织发展策略，帮助团队实现事业的长足发展。
1. 建立明确的愿景和价值观
团队的愿景和价值观是团队发展的基石。
领导者应该与团队成员共同制定明确
的愿景和价值观，激励团队成员的共同目标，并形成协同合作的力量。
2. 激励团队成员的个人成长
每个团队成员都应该有机会在工作中不断学习和成长。
领导者可以通过提供培
训机会、指导和反馈，激励团队成员不断提升自己的技能和能力。
3. 建立有效的沟通机制
有效的沟通是团队协作的关键。
领导者应该建立开放、真诚的沟通氛围，鼓励
团队成员分享想法和意见，及时解决问题，有效沟通可以增强团队的凝聚力和执行力。
4. 建立激励机制
适当的激励机制可以有效激发团队成员的工作积极性和创造力。
领导者可以通
过设立奖励制度、晋升机会等方式，激励团队成员持续努力，促进团队的成长和发展。
5. 持续改进和创新
团队发展是一个不断演进的过程，领导者应该鼓励团队成员持续改进和创新，
拥抱变化，适应市场的需求，不断提升团队的竞争力，实现团队的壮大和成长。
以上是本文对如何通过有效的组织发展实现团队壮大和成长的介绍，希望对您
有所启发和帮助。
愿团队在不断发展中取得更大的成功！。
任正非2016讲话：纵深发展，横向扩张
任正⾮2016讲话：纵深发展，横向扩张任正⾮：纵深发展，横向扩张⼀、要敢于在战略机会点上，聚集能量，实施饱和攻击。
当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使⽹络及数据中⼼出现了战略机会，这是我们的重⼤机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集⼒量，密集投资，饱和攻击。
扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。
我们的战略⽬的，就是⾼⽔平地把管道平台做⼤、做强。
在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外），在终端组织能⼒不强的国家，各区域、代表处要尽快成⽴终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。
对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创⽴代表处组织仍然要分享成功。
对于⾮战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精⼒，要聚焦能够形成规模的市场并努⼒尽快将这些市场做⼤。
终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收⼊，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。
同时要保证合理盈利，库存风险可控。
我们⼀定要⽴⾜打造中⾼端品牌，通过中⾼端带动中低端的销售。
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。
智慧城市、⾦融⾏业的IT向云架构转型、电⼒⾏业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。
平安城市是智慧城市的⼀个抓⼿。
千万不要⼤铺摊⼦，失去战略聚焦⼤机会。
“⼀切为了前线、⼀切为了业务服务、⼀切为了胜利”，也许会成为变⾰时代的⼀个标志性⼝号。
我们要在10年内实现⼤体系⽀撑下的精兵战略，逐步实⾏资源管理权与作战指挥权适当分离。
指挥权要不断前移，让优秀将领不断⾛向前线，灵活机动地决策。
以代表处为利润中⼼，对结果承担责任，指挥权、现场决策权⾸先移⾄代表处。
当然监督权也要不断前移，⼦公司董事会经过⼏年的发展，通过⽴⾜⼀线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对⼀线业务部门实施授权试点。
要扩⼤在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。
如何实现初创企业的增长和扩张
如何实现初创企业的增长和扩张随着市场竞争的加剧，初创企业如何实现持续增长和扩张成为创业者们面临的重要问题。
本文将从战略规划、市场开拓、团队建设等方面探讨如何实现初创企业的增长和扩张。
一、制定明确的战略规划要实现初创企业的增长和扩张，首先需要制定明确的战略规划。
战略规划是企业长期发展的指导方针和战略路径。
在制定战略规划时，初创企业应考虑以下几个方面：1. 定位明确：明确企业的目标市场和核心竞争力，找准自己的定位。
通过市场调研和竞争分析，确定企业的差异化竞争策略，从而实现市场的增长和扩张。
2. 建立核心竞争力：初创企业应聚焦于自身核心产品或服务的研发和推广，提升产品或服务的品质和用户体验，从而建立起核心竞争力。
3. 制定发展目标：根据市场需求和资源状况，制定合理的发展目标，包括市场份额、销售额、用户增长等方面的指标。
二、积极开拓市场市场开拓是初创企业实现增长和扩张的关键环节。
以下是几个市场开拓的策略：1. 深耕现有市场：通过提升产品或服务质量，完善售后服务等方式，增加现有客户的满意度和忠诚度，挖掘现有市场的潜力。
2. 拓展新市场：根据战略规划确定的目标市场，积极开展市场调研，了解目标市场的需求和竞争环境。
通过差异化竞争策略，占领新市场份额。
3. 合作共赢：与相关行业或企业建立合作伙伴关系，实现互利共赢。
通过合作拓展新的市场渠道，提高企业的知名度和影响力。
三、注重团队建设优秀的团队是初创企业增长和扩张的重要保障。
以下是几个注重团队建设的方法：1. 人才招聘与培养：针对企业的人才需求，制定明确的招聘标准和流程，吸引具有相关技能和经验的人才。
同时，注重培养团队成员的专业素养和团队合作能力。
2. 建立良好的企业文化：初创企业应塑造积极向上、充满创新和责任感的企业文化。
通过举办团队活动、分享会议等方式，增进团队成员的凝聚力和归属感。
3. 赋予团队成员更多责任：通过分配更多的权责，激发团队成员的创造力和责任感。
高中生志愿者团队的成长历程
高中生志愿者团队的成长历程一、前言高中生志愿者团队，是一个由高中生自发组成的，致力于社会公益事业、服务社会的团队。
本文将详细记录这个团队从成立到成长的历程，以期为其他志愿者团队提供参考和借鉴。
二、成立阶段2.1 团队组建- 时间：20XX年9月- 地点：某高中校园- 发起人：五名高中生，均为该校学生会成员- 宗旨：服务社会，传播正能量，培养学生的社会责任感和团队协作能力2.2 团队建设- 招募成员：通过海报、宣讲等方式，招募志同道合的同学加入团队- 培训与指导：组织团队成员参加志愿者培训，提高服务技能和意识- 团队文化塑造：制定团队口号、标志，形成团队独特的文化氛围三、发展阶段3.1 活动策划与实施- 第一次活动：20XX年10月，参与社区重阳节敬老活动，为老人提供陪伴、表演等服务- 第二次活动：20XX年12月，组织校园环保宣传活动，提高师生的环保意识- 第三次活动：20XX年3月，参与植树节活动，协助相关部门完成植树工作3.2 团队管理- 制度建设：制定团队管理制度，明确成员职责和权利- 成员培养：设立培训计划，定期进行技能和素质培训- 团队沟通：建立线上线下沟通平台，确保信息畅通四、成熟阶段4.1 品牌活动- “爱心捐书”活动：每年定期举办，为偏远地区的孩子们筹集书籍，传播知识- “绿色校园”行动：长期进行，旨在提高校园环保水平，建设绿色校园4.2 团队影响力- 社会认可：获得政府部门、社会机构的高度评价和认可- 媒体关注：多次被媒体报道，扩大了团队的影响力- 成员成长：团队成员在活动中成长，多人次获得志愿者荣誉证书五、展望未来- 团队扩张：计划在其他学校复制成功经验，推广高中生志愿者团队- 活动创新：根据社会需求，不断创新活动形式，扩大服务范围- 团队建设：持续关注团队成员的个人发展，提高团队整体素质六、结语高中生志愿者团队从无到有，从弱到强，是一段充满挑战和收获的历程。
在这个成长过程中，团队成员收获了成长，也为社会做出了贡献。
成长型企业发展的五个阶段及特征
创立阶段时的领导危机，指导进展阶段的自主危机,分权进展阶段的掌握机，协调阶段的官僚危机，及通成长型企业进展的五个阶段及特征成长型企业的进展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、法律规范化阶段、精细 化阶段和合作阶段。
1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太简单的管理，往往创业者本人 就可以掌握整个团队。
高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理掌握体系以追求市场结 果为导向，管理人员的酬劳也很简洁，创业者拥有全部权。
经过1-3年的进展，企业可能会消失猛烈振荡。
由于随着员工日益增加，更需要一个职业化 的领导来进行科学的指导和管理掌握。
这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业 者找到一个更职业化的经理人进行管理掌握。
怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎 接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告知他 你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。
请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选 择；好好对待他就是敬重员工，包括精神和其它方面的；告知他你做事的方法就是他不能脱 离你的体系去工作，应当是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。
你要 放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段其次个阶段是集体化阶段。
重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导 型风格成为高层管理的普遍特征，掌握体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员 酬劳的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
随着企业的进展，由于指导作用和员工的详细实 践使其工作阅历和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、 基层经理吩望增加自主权。
此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为法律规范的管理体 系，才能进入进展的第三个阶段，即法律规范化阶段。
格瑞纳的组织进展五阶段国理论, 分别为一个组织过合作而与未知危机。
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企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
•
公司之间寿命的巨大差距
–企业战略和策略制定的“强势逻辑” –组织与文化存在的“积极的惰性”
原因？
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，
监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大； • 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作， 并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率
•
改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险 过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不 少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提 速与控制”问题）。
为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重 大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针 对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度 安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治 理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业 集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大 比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律 结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部 署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业 务协同奠定基础。
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性 公司总部审查财 务状况并分配资 金
第七步骤
购并定能技术手段 资本运营与购并融资
第六步骤
购并定路技术手段 制定计划与确定方案
因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体
（示例）
驱动因素 业务运作 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心
经营单位在行业、 产品、客户和分 低 销渠道的协同作 用 并与整合）
跨国集团成长的三个步骤 ——兼谈信息技术引导组织变革
贸易全球化
总部设在国内，指挥国际化经营，其 经营的大部分资源依赖于总部，通过 贸易实现全球型经营；
高 组 织 的 变 革 程 度 低 低 信息技术的组织变 革的影响程度 商业模式重构 与网络组织 组织和管理控 制流程再造 业务流 程再造 内部集成 局部应用 革 命 性 演 进 性 高
– 网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息
交流的极大化。 – 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的 形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势： – 信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内 的分配。
•网络组织其具体做法是：
新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。 – 虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造； 韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
• 当前企业集团在治理结构方面趋向…
只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股 型企业集团结构。 • 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理 和集中的财务控制。 • 创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面 规范集团各组成单元的行为。 • “多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团 经营单元。
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活 动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。 • 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和 业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。
讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”
从通用电气组织变革看事业部演变
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
企业价值和信 心
集团层次具有 战略法律和财 务部门 其余的在业务 单位 适当的共享服 务
基本上集中于 部门的标准
部门的设置
集团层次和运 营实体层次的 关键运营
集团层次的关 键运营部门
集团部门 角色和职责
集团部门的规模 举 例
广泛的政策和 财务整合
小 联合技术
经营多国化
在多个国家建立经营实体，实现经营 的本地化，各国家分部的国际化经营 和国际化资源配置向总部报告，而大 部分本地化经营按所配置的资源独立 进行；
经营全球化
在全球的所有业务部门彼此分享信息 和其他企业资源，在全球各地协调开 发、生产、销售产品和服务，共同经 营全球市场。
跨国集团与网络组织
• 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作
高
战略发展
高 高 高 高 低 被动
管理和控制
财务和经营控制 的有效性 公司或品牌形象 整合
经营单位的管理 效率 经营单位的管理 风格
低 低 高 主动
公司文化
从组织创新的角度，企业采用绩效指标重构、组织结构变革及文化变化表 的调整和再造“三部曲”来适应环境的变化，从而获得企业经营绩效的提升。
文化变化表
– 建立扁平化的组织结构； – 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行， – 总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子
公司； – 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业 部自主作出。 – 充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。
集团介入 业务的程度 业务单位 自主职责 程度和层次 集团价值
小而少 严格财务评估 和资金分配 整体战略和运 营的自主 负责财务回报 股东价值 集团层次的财 务、法律和投 资者关系 其余在运营实 体层
有限的，季度 性的 集中于战略和 财务评估指导 方向性的
高层的运营自 主和有限的战 略指导 负责费用层面 和盈利能力
第二步骤
购并定员技术手段 对象优选与进入方式
第三步骤
购并定性技术手段 性质转化与途径定位
第四步骤
购并定量技术手段 企业调研与互动机制
第五步骤
购并定价技术手段 企业评估与单项定价
第十步骤
购并定力技术手段 企业运营与管理升级
第九步骤
购并定心技术手段 进驻公司与文化磨合
第八步骤
购并定案技术手段 价格谈判与完成交易
执行部企业集团 1978-1990 (超事业部或事业部群) 中期 网络型事业（本）部 企业集团 1990中期-
模拟分权制矩阵事 责任中心 业（本）部 组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
企业集团类型
单体公司（U型） 产品事业部企业集团 战略业务单元型事业 部企业集团
年代
1892-1919 1950-1960末
组成单位
层级部门 子公司
责任中心
成本中心
控股企业集团（H型） 1919-1950
1970-1978
联邦分权制事业部 利润中心 模拟分权制事业部 虚拟利润 中心 层级/模拟分权制 事业部 利润/虚拟 利润中心
广泛的政策、 战略指导和协 调 适中/小 由运营结果驱 动 UPS/通用电气
详细的政策 大 杜邦
部门职责 大 宝洁
转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段
战略是企业发展的出发点
第三步 战略 第二步 第一步 收购兼并的服务流程
第一步骤
购并定向技术手段 战略研究与购并定向
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。