到底要不要分拆人力资源部

到底要不要分拆人力资源部作者：穆胜来源：《商业评论》2014年第09期老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。

所以，当世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰（Ram Charan）提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数（参见副栏“分拆人力资源部”）。

他大胆建议，将人力资源部分拆为行政人力资源（HRA， Human Resource for Administration）和领导力与组织人力资源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）。

前者负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；后者关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

这个出位的观点自然遭到针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）站了出来，公开反对分拆人力资源部（参见副栏“不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样”）。

大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。

事实上，在商业逻辑迭代、商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。

两位争论的不是关于变革有没有发生，而是向左走还是向右走的问题。

我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势。

不同视角导致分歧两人的视角不同，产生分歧是必然的。

拉姆·查兰被誉为世界第一的咨询大师，是通用电气（GE）等顶级企业老板的咨询顾问，老板们对他的信任程度让人感叹。

当杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个征求建议的顾问。

其实，他可能是通用电气最老的元老了——早在1970年就开始为通用电气担任顾问。

所以，查兰是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。

正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字：《执行》《领导梯队》《高管路径》，等等。

你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。

查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢？换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分，甚至删除人力资源部（这会让多少HR愤怒！）。

尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅因为他的经典论文几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，近距离观察最真实的样本。

更难得的是，大师一直保持着旺盛的创作产出，不断有对新趋势洞察的作品问世。

所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。

他和布莱恩·贝克（Brian E. Becker）、马克·休斯理德（Mark A. Huselid）合著的《人力资源计分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力。

换句话说，尤里奇是有人力资源管理情结的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部（查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧）。

其实，曾经是异类但现在已成为共识的人力资源管理团队的“三分结构”——人力资源专业知识中心（COE， Centre of Excellence or Center of Expertise）、人力资源业务合作伙伴（HRBP， Human Resource Business Partner）和共享服务中心（SSC， Shared Service Centre），正是尤里奇在Human Resource Champions一书中率先倡导的。

查兰向右：分拆人力资源部看看查兰的建议吧。

他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议”。

简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。

查兰对于HR的责难显然来自他的老板们。

老板们厌倦了HR以流程为导向，去做所谓的“选用育留”几大模块，而非以商业需求（战略和业务）为导向。

这种流程一定是对的吗？建立在这种流程上的工作一定能对业务形成支持、产生战略贡献吗？商业逻辑迭代如此之快，这种人力资源管理流程能够以不变应万变吗？显然不是。

按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人！所以，查兰自然推崇业务出身的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务，业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。

另外，他们的沟通语言也更受老板的欢迎，不会陷入“选用育留”之类的自说自话中。

事实上，我的HRD朋友中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。

查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理的。

在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。

一方面，让行政人力资源（HR-A）负责薪酬和福利。

以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在让CFO 来负责这块好了！另一方面，让领导力与组织人力资源（HR-LO）负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。

这一部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让业务部门出身的人大量加入HR队伍。

查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。

尤里奇向左：不要分拆人力资源部尤里奇理解查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，却乐观地将这种不足看作是改进的空间。

如果说人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，显然他更加了解这个武器的威力。

他主张教会人们如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨（这里可以看出他的HR情结）。

所以，查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。

尤里奇认为，20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。

人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。

这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力。

基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间”。

在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”武器，好比用牛刀来杀鸡。

人力资源管理不仅要“找到人，顶上事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。

尤其是在如今这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效（比如“事”的方向错了），组织能力才能确保企业基业长青。

事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础的一个研究主题，这个主题一直很热，到现在还在不断发展。

因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。

所以，尤里奇才会质疑，查兰将人力资源的挑战简化为一个结构调整问题是否合理。

即使是结构问题，又怎么能简单地把人力资源部一分为二？这样就能够提高人力资源部的效率吗？两家各管各到底解决了什么问题？例如，是不是把薪酬的职能拆分出去，就更加有利于管理人才？显然不是！查兰与尤里奇的共识和分歧说到这里，大家应该明白查兰与尤里奇的共识和分歧。

两人的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。

他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。

查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。

尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。

我赞成尤里奇的观点——短期内，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。

如果我们把打造组织能力看作是人力资源管理在当下的第一目标（人才和领导力是打造组织能力的前置性条件），那么这项任务需要什么样的人力资源管理团队呢？我们先了解一下组织能力。

组织能力是一种虚拟概念，却最能够实实在在地被企业家感知到。

最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。

换句话说，任何一个员工进入到一个组织里，都会按照一定的行为模式行动，当无数个员工以这种可预期的行为模式行动时，就能够形成一个“合力”。

所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。

如何才能产生组织能力呢？企业可以预设组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统），设定每个员工在组织内的位置和作用。

同时，如果缺乏相应的调配、激励和支持（培养）的跟进配套机制，员工就会没有机会做、没有意愿做、没有能力做。

预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。

从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，那么了解人才应该怎样“做业务”，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。

查兰的观点让我想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。

对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行；但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。

从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部把激励机制的设计和其他工作分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。

例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人才会破坏组织的人才结构，破坏人才供应链。

另外，企业需要选拔的是高潜力人才（并不需要如此有竞争力的薪酬），希望通过内部培养产生管理者，高薪招聘策略会使人工成本白白浪费掉。

尤里奇的解决方案正在成为趋势：人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序”；人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。

他没有从功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。

换句话说，不管尤里奇如何变革人力资源部，脑袋还是一个脑袋（向一个上级汇报），只是赋予的功能越来越强，还增加了躯干。

而查兰则是要把脑袋分为两个（向两个上级汇报），还要弱化它们。

在多业务单元经营的企业（查兰辅导的企业都是这样的体量），如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。

我辅导的某个国有企业，在组织变革中将人力资源部和总经理办公室合并为人事行政部，并减少了人员编制，结果半年内就出现了内部人才供应不足、员工敬业度下降的问题。

这还是非完全竞争市场上的国企！未来，在一起？查兰是管理大师，如果我们相信他对于组织变革方向的判断（甚至比老板们更有洞见），那么他要求拆分、弱化人力资源部的建议就不是空穴来风。