平衡计分卡的文献综述.
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论是由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿于1992年提出的一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于企业管理实践中。
平衡计分卡理论的提出，标志着企业绩效管理理论的重大突破，为企业管理提供了一种新的模式和思路。
20多年来，平衡计分卡理论在学术界和实践中得到了广泛的关注和研究，取得了丰硕的成果。
本文旨在对平衡计分卡理论的发展与研究进行综述，以期全面了解该理论的发展历程和研究成果。
一、平衡计分卡理论发展1.1 平衡计分卡理论的提出平衡计分卡理论起源于20世纪90年代初，由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出。
他们在1992年的一篇学术论文《The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance》中首次提出了平衡计分卡的概念。
该论文发表之后，引起了广泛的反响和关注，迅速成为企业管理领域的热门话题。
卡普兰和诺顿在论文中指出，传统的绩效评估主要关注企业财务绩效，而忽视了其他非财务领域的绩效表现，这限制了企业对绩效的全面把握。
基于此，他们提出了平衡计分卡的概念，旨在同时考虑企业的财务和非财务绩效指标，从而实现企业绩效的全面评估和管理。
1.2 平衡计分卡理论的完善随着实践的深入和理论的发展，平衡计分卡理论逐渐得到了完善和丰富。
卡普兰和诺顿在1996年的著作《The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》中对平衡计分卡的概念和方法进行了进一步的阐释和完善。
他们指出，企业绩效管理需要将战略目标与具体的行动相结合，平衡计分卡不仅是一个绩效评价工具，更是一个战略管理的工具。
在此基础上，他们提出了四个基本的绩效指标，即财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效，构成了平衡计分卡的基本框架。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述【摘要】本文主要对平衡计分卡理论的发展与研究进行了综述。
首先介绍了平衡计分卡的起源与定义，阐述了其在管理领域中的重要性。
然后分析了平衡计分卡的四大视角，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
接着探讨了平衡计分卡在不同应用领域中的具体运用，如战略管理、绩效评估等。
结合当前的研究现状，总结了平衡计分卡在企业管理中的作用，指出其在提高绩效、实现战略目标等方面发挥的重要作用。
通过本文的综述可以更好地了解平衡计分卡理论的发展历程以及其在实际管理中的应用情况，为读者深入了解和研究该理论提供了参考和启示。
【关键词】平衡计分卡，理论发展，研究综述，起源，四大视角，应用领域，现状，企业管理，作用，引言，结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理的工具，被认为是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在上世纪90年代提出的。
其目的是帮助组织在制定战略和执行战略过程中更好地衡量和监控绩效。
平衡计分卡理论的提出填补了传统财务指标评估体系的不足，将战略目标、绩效指标、因果关系和行动计划有机结合在一起，使得管理者可以更清晰地了解和把握企业绩效。
平衡计分卡以其四大视角—财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角为基础，帮助管理者建立起一个全面的评估体系，使得企业的战略目标和日常运营有机结合。
在平衡计分卡的应用领域方面，不仅仅可以应用于企业管理，还可以应用在政府机构、非盈利组织等各种组织形式中。
现如今，随着信息技术的发展和管理思想的不断创新，平衡计分卡在企业管理中的作用日益凸显，越来越多的企业开始重视这一工具的运用，并不断地完善和发展。
本文将对平衡计分卡理论的发展和研究进行综述，通过对该理论起源、定义、四大视角、应用领域、研究现状以及在企业管理中的作用等方面的探讨，希望能够为读者对平衡计分卡有一个更全面、深入的了解。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种用于评估和跟踪组织绩效的管理工具。
它是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1990年代初提出的。
平衡记分卡不仅仅关注财务指标，还重视非财务指标，如客户、进程和学习与成长等方面，并将其四个维度联系起来，提供了一个更全面的绩效评估体系。
本文旨在综述关于平衡记分卡的文献，探讨其实施和应用情况。
研究表明，平衡记分卡是一种有效的管理工具，可以帮助组织实现战略目标和提升绩效。
卡普兰和诺顿在他们的研究中提到，传统的财务指标无法全面反映组织的价值创造能力。
平衡记分卡增加了客户、进程和学习与成长等非财务指标的考虑，使得组织可以更全面地了解自己的绩效状况。
实践中的研究也证明，实施平衡记分卡能够帮助组织制定战略、建立绩效管理体系、改善业务流程和促进学习与发展。
在平衡记分卡的实施过程中，关键的一步是将战略目标转化为具体的绩效指标。
通过确立衡量绩效的指标，组织可以更好地了解自己的短期目标和长期目标，并确保全员的行动都与这些目标保持一致。
指标的设定应该考虑到各个维度的平衡，避免单一维度过重，导致其他维度的忽视。
指标需要可以量化和可操作，方便跟踪和管理。
平衡记分卡的实施过程也需要组织内部的沟通和协作。
各个部门应该共同参与到平衡记分卡的制定和实施中，确保各个部门的目标能够相互协调和支持，避免各自为政。
组织内部的文化和价值观也需要与平衡记分卡相适应，确保平衡记分卡的应用能够落地生根。
在实际应用中，平衡记分卡已经被广泛应用于各个行业和组织中，包括制造业、金融业、服务业等。
金融领域对平衡记分卡的应用尤为广泛。
由于金融业务的特殊性，绩效评估更加关注风险管理和客户满意度等因素。
平衡记分卡的维度设计可以很好地满足这些需求，并帮助金融机构实现战略目标。
尽管平衡记分卡被广泛应用于各个行业，但也存在一些争议和挑战。
其中一个争议是关于平衡记分卡是否适用于所有组织。
基于绩效管理和平衡计分卡的文献综述
基于绩效管理和平衡计分卡的文献综述摘要:传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易使企业的发展出现失衡。
平衡计分卡是一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
关键字:绩效管理、平衡计分卡Abstract：Traditional performance management system is only concerned about the financial indicators, easy to make an imbalance in the development of enterprises。
Balanced Scorecardis a strategic performance management system, it's the traditional analysis of financialindicators and non—financial indicators to evaluate the combination of organizationalperformance，managers can be made available to a wider，richer information managementand decision-making。
Keyword：Performance Management; Balanced Scorecard1、绩效管理与平衡计分卡1.1关于绩效管理与平衡计分卡平衡两个定义的阐述:戴维•奥斯本，彼得•普拉斯特里克：在《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》一书中对绩效管理这样定义:可以看成一种途径，是“利用绩效管理、绩效标准、奖励和惩罚来激励公共组织。
奖惩可以是财政性的,也可以是准经济性的，或者还可以是纯粹心理上的"。
作者谈到绩效管理作为一种观念或系统,主要有三大类:（1）绩效管理作为管理组织绩效的系统观；（2）绩效管理是对员工绩效进行管理的系统；（3）绩效管理是综合管理组织和员工业绩的系统，是一个综合体系和完整连贯的过程。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在财务、客户、内部流程和学习与成长这四个关键绩效领域进行全面衡量和管理。
它由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出，并在之后的几十年里得到广泛应用和研究。
本文将综述关于平衡记分卡的相关文献。
在1996年的一篇文献中，卡普兰和诺顿详细介绍了平衡记分卡的概念和应用方法。
他们指出，传统的财务指标无法全面反映组织的绩效，需要引入非财务指标，例如客户满意度、内部流程效率等。
平衡记分卡将这些指标整合到一个综合性的框架中，并强调了各个绩效领域之间的相互关系。
随后，在1997年的一篇研究中，斯普林兹（Sprinkle）和巴尔（Bart）通过实证分析证明了平衡记分卡在组织绩效改进方面的有效性。
他们选择了一个大型制造企业作为研究对象，通过引入平衡记分卡，该企业在财务、客户、内部流程和学习与成长几个方面都取得了明显的提升。
在2001年的一项研究中，霍普金斯（Hopkins）等学者发现，平衡记分卡对于推动组织的学习与成长非常重要。
他们认为，平衡记分卡不仅仅是一种衡量和管理工具，更是一种激励和激发员工学习的机制。
通过设定明确的目标和指标，组织可以促使员工不断学习，并从中获得改进和创新的动力。
进一步的研究表明，平衡记分卡在不同类型的组织中都具有普遍适用性。
在一项关于非营利组织的研究中，匈牙利学者甚至将平衡记分卡应用到一个基金会的管理中，并取得了显著的成效。
这表明平衡记分卡可以在不同行业和背景的组织中广泛应用。
平衡记分卡也存在一些限制和挑战。
在一项关于中小企业的研究中，研究者发现，对于规模较小的企业来说，平衡记分卡的实施可能存在较高的成本和复杂度。
他们建议中小企业在实施平衡记分卡时要根据实际情况灵活调整，以避免过度复杂化和成本过高。
除了对平衡记分卡的应用，还有一些研究将其与其他管理工具进行比较。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述作者：施志国来源：《智富时代》2019年第07期【摘要】相比较与国外丰富的发展历程，绩效评价体系的发展在我国则显得相对缓慢。
我国正处于经济发展期，态势良好，但仍有需要改进的地方。
平衡计分卡体现了两个基本的理念，即：“平衡发展”的理念和“因果关系链”分析的理念。
但是新的体系需要与不同企业的自身发展愿景、市场环境等因素紧密联系，这就需要更多的研究者，在不同的领域不断的尝试。
【关键词】平衡记分卡；企业管理；绩效考核；财务衡量一、研究背景相比较与国外丰富的发展历程，绩效评价体系的发展在我国则显得相对缓慢。
我国正处于经济发展期，态势良好，但仍有需要改进的地方。
第一，企业改革的不断深入需要有先进合理的评价体系来有效地反映企业的经营状况及发展趋势；第二，评价企业绩效需要企业建立合理结构，降低信息不对称程度，从而帮助我国企业与国际规则接轨，使企业在竞争中壮大自己；第三，不可依照传统方法，要提出全新的管理办法以提高整体效率。
平衡计分卡这一概念，能够使企业兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后的指标，同时更重要的是，它能够在四个层面上形成一个统一的因果关系链，从而实现企业的各种战略方案。
所以，平衡计分卡的作用就不只是它设计时的初衷那么简单了，它逐步发展为企业战略执行的重要工具。
二、平衡记分卡的内涵平衡计分卡体现了两个基本的理念，即：“平衡发展”的理念和“因果关系链”分析的理念。
“平衡发展”的理念。
相比较于传统而古老的企业绩效评价体系，平衡记分卡这一概念最大的不同就体现在他的“平衡”中，例如，财务指标与非财务指标的平衡；结果与动因的平衡；长期目标与短期目标的平衡；而平衡记分卡这一理念的核心部分就是财务与非财务指标之间的平衡。
“因果关系链”的提出。
前面提到了平衡记分卡存在四个内涵，而这四个内涵又是相辅相成，互相连通的，缺少了哪一个环节，都不能使平衡记分卡这一流程合理高效地运转。
所以，平衡计分卡就建立在这样一条由四个内涵所组成的“因果关系链”中。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述平衡计分卡是一种以多个视角分析企业绩效的方法，被广泛应用于企业战略规划和管理中。
本文将对平衡计分卡的理论发展和研究进行综述，以便更好地了解它的应用和意义。
平衡计分卡的发展历程可以追溯到1992年，是由管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上首次提出的。
最初的平衡计分卡以四维视角为基础，包括财务、客户、业务流程和学习与成长四个方面。
它的基本思想是通过四个维度的平衡来支持企业实现长期战略目标，从而提升企业的绩效和竞争力。
随着研究深入，平衡计分卡的发展也逐步完善和丰富。
在早期的基础上，不断引入新的视角和指标，以更好地反映企业的核心价值和竞争优势。
例如，在经典的四维视角基础上，又引入了资源视角、风险视角、社会责任视角等，强调了企业要考虑到生态环境和社会责任等因素。
在实际应用中，平衡计分卡被广泛应用于企业战略规划和管理中。
它不仅为企业提供了一个全面的绩效管理工具，而且还能够强调战略执行和团队合作，激励员工和部门负责人参与制定和执行战略。
此外，平衡计分卡还能够协助企业建立起有效的财务和非财务绩效指标，以及对各个维度进行度量和跟踪，从而及时调整企业的战略方向。
在研究中，平衡计分卡理论也得到了广泛关注和应用。
研究主要分为三个层次：理论构建、指标设计和实证分析。
在理论构建方面，研究者从战略管理、绩效管理和组织理论等多个领域入手，为平衡计分卡理论提供了深入的探讨和解释。
在指标设计方面，研究者通过深入分析各种指标的设计方法和使用范围，提出了更加可靠和实用的指标。
在实证分析方面，研究者将平衡计分卡应用于不同行业和企业，并通过实证数据分析和案例研究等方法，验证了平衡计分卡的可靠性和有效性。
总之，平衡计分卡是一种实用性强、具有广泛适用性的绩效管理工具，已经成为现代企业不可或缺的管理手段之一。
在未来的研究发展中，平衡计分卡理论仍有很大潜力和发展空间，将继续为企业提供更加全面和有效的绩效管理解决方案。
平衡计分卡指标及权重设计文献综述
平衡计分卡指标及权重设计文献综述作者：侯倩雯来源：《时代金融》2014年第03期【摘要】平衡计分卡自产生以来，以其综合性和规范性受到国内外诸多大型公司的欢迎。
国外学者以实际应用经验为基础，总结出大量学术成果。
本文基于平衡计分卡指标与权重设计两个方面，总结国外最新研究成果，为该方法在我国的推广打下坚实基础。
【关键词】平衡计分卡指标权重一、指标选择设计（一）指标设计总体思路平衡计分卡的四个绩效评价视角中，一个是传统的财务指标组成，另外三个视角包括非财务绩效评价指标：顾客、内部流程和学习与成长（Kaplan，Norton）。
Hoffecker（1994）认为制定指标需要考虑以下几个要求：指标能够被控制；易被量化；参与该项目的成员必须理解有关指标；指标必须是相关的、可靠的和精确的一种可能。
Gregory Wegmann（2008）指出可以区分两种类型的指标：滞后指标是历史和表达过去的结果（如利润、客户满意度和市场份额等结果指标）。
领先指标代表该公司的目标并且是前瞻性的（如客户满意度）。
多亏有平衡计分卡，我们可以看到，是否领先指标的改善导致滞后指标的改善。
Kaplan，Norton（2001）认为领先指标是绩效的驱动指标。
通常其更加紧密地和企业价值定位联系在一起。
对每一个传统或核心的结果指标（滞后指标），我们都要问这样一个问题：这些结果指标的绩效驱动指标是什么？P de Jager（2007）提出了一种新的更新方法，建议根据最新的财务管理理论设计平衡计分卡财务指标。
各种来源的最新研究指出，有必要一定程度上保留的现金流量及销售增长率，还需要增加3种关于价值创造的指标，即利差、投资资本和EVA。
Zaman Khan（2011）通过实证研究，证明非财务视角中有顺序的依赖关系。
顾客视角因素和内部业务流程因素之间的关系似乎比学习和成长的因素和内部业务流程之间的关系更强。
此外，客户和学习与成长之间（即那些没有模型化顺序）在统计学上表现出有限的显著关系。
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平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。
什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡记分卡的发展历程
平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，论文的名称为《平衡计分卡——驱动绩效指标》， 平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》。 2001年Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，出关于平衡计分卡的第二本专著《战略中心组织》，该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。 2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了企业的远景和战略的问题，最终形成了一个完整的战略执行理论体系。
平衡计分卡在我国的研究状况：我国是于1996年开始引进平衡计分卡的，
并在其后期间逐步研究有关问题并进行探索性的尝试和实践。 平衡计分卡在我国的发展可以概括为以下的这几个方面：介绍性的引入阶段；在我国的背景下对平衡记分卡的研究；平衡计分卡在企业中的应用；平衡计分卡与其他绩效评价体系方法的比较与研究；平衡计分卡扩大范围的适用性。相关方面的书籍研究有： 1.1998年的王丙飞《综合记分卡——一种革命性的评估和管理工具》，是关于卡普兰和诺顿1996 第一BSC著作的简译本。 2.1999年的李焰的《公司绩效评价》，是卡普兰和诺顿发布在《哈佛商业评论》上的第三篇文章 3.2002年的姜定维， 蔡巍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，是中国背景下的平衡计分卡的实践操作指导。 4.2003年的宝利嘉《战略执行——平衡计分卡的设计和实践》，是关于卡普兰和诺顿1996与2000年的两本书的译本。 5.2003年的毕意文，孙永玲的《平衡计分卡中国战略实践》，是介绍推广BSC的书籍。 6.2003年的林俊杰的《平衡计分卡导向管理》，是对BSC与战略关系的分析与解剖。 7. 2004年的姜定维， 蔡巍《BSC，‘平衡计分’ 保证发展》，阐述BSC精髓，理解BSC作用，指导BSC实践。 总结： 《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年以来最具有影响力的战略管理工具，其在欧美企业的运用中取得了巨大的成功，而随着我国企业改革的不断深入，平衡计分卡也越来越受到管理层的关注。平衡计分卡把企业的绩效考核层面提高到战略管理的层面，使得组织实现了财务指标与非财务指标、结果性指标和动因性指标、外部人员与内部人员、战略管理与战术管理这四个方面的平衡，从而使得企业从绩效考核管理层面的角度来推动整体业绩的提高。 但是在运用之前，企业应当已经确立了一致认同的战略。并且平衡计分卡并不具备指导性的作用，它是作为时候的评价体系而存在，在运用的过程中也会存在一些实际操作过程的困难：且各指标权重的分配比较困难等。例如：实施难度大成本高，指标体系的建立较困难，指标数量过多且各指标权重的分配比较困难等。因此我们的主要的任务 就是解决如何将平衡计分卡中国化，与中国企业相结合的问题。再实施的过程当中要注意的问题有：企业是否已经有了明确的战略目标，企业高层间以及上下级之间是否能够进行有效率的交流；在总结前人的基础上，寻找适合自己的模式，不能照搬；在运用平衡计分卡之前要对成本与获益进行比较衡量；要有较高的财务质量的要求，企业要有较好的内部控制体系；对于非财务等一系列指标的取得要落实到确切的步骤，并且根据自身行业的特点对指标体系的建立及指标个体之间的取舍做出准确的判断等等。
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