员工职务序列和发展通道管理办法
员工职务序列和发展通道管理办法
员工职务序列、发展通道管理办法及评定细则第一条为加快事业部人才培养速度、完善人才管理机制、健全事业部人才梯队，为事业部可持续发展提供人力资源支持，特制定本办法。
第二条职务分类定义。
适用范围：除事业部总经理、副总经理外的所有员工。
分类：全体员工分管理、营销、技术和技术工人四类（具体岗位分类表见附件一）。
管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。
营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。
技术类人员指直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。
技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。
第三条职务晋升路径。
一、管理类职务路径。
科员→主办2/1→主管3/2/1→副主任/主任→副经理/经理高级经理→副部长/部长二、营销类职务路径。
助理→主办→主管→主任→副经理/经理→片区总监→副部长/部长三、技术类职务路径。
技术员→助理工程师2/1→工程师3/2/1→副主任2/1→主任工程师2/1→高级主任工程师→首席工程师四、技术工人类职务路径。
初级技工→中级技工→高级技工→初级技师→中级技师→高级技师第五条级别评定、调整原则与方法。
一、各级别晋级评定原则上每年一次，由人力资源中心组织，各部门协助配合。
二、采取纵向评定原则。
1、按照职级从低至高进行评定。
2、级别逐级晋升，不得越级评定。
3、遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。
4、对新聘人员，一律在试用期满，同意转正后予以评定。
三、评定方法。
1、管理类实行聘用制与聘任制结合（具体评定条件见附表二）。
1）主管级以下（含主管级）岗位实行聘用制，每半年评定一次。
2）主管级以上实行聘任制，每年评定一次。
2、营销类实行聘用制和聘任制结合（具体评定条件见附表三）。
1）主管以下（含主管）岗位实行聘用制，每年评定一次。
2）主管以上实行聘任制，每年评定一次。
6个步骤设计员工职业发展通道,这样才能激励优秀人才留下来
6个步骤设计员工职业发展通道，这样才能激励优秀人才留下来企业做到能吸引、使用好、留得住人才是企业追求的人力资源管理与开发最好结果，能做到这样实属不易，需要完善的管理体系支持，其中“任职资格”管理就是这个支持体系的核心。
构建任职资格管理体系，首先要做的就是“定通道”，即确定员工职业发展通道。
一、什么是员工职业发展通道员工职业发展通道指的是员工在公司的职业发展和晋升的路线，让员工明确未来的发展方向和晋升节奏，通过晋升标准，牵引员工发展，使员工的发展与公司的发展需求保持一致。
通常说的员工职业发展通道，指的是“丫”型双通道，即管理通道和专业通道。
在国内推行双通道比较早的公司就是华为公司，通过双通道的设计，有效的激励和保留人才, 牵引人才发展。
管理通道S业通谓员工职业发展通道是人才管理体系的重要组成部分，作为一个完整的员工职业发展体系，包括四个方面：1、导航系统，职位的分类、分级和名称定义；2、定位系统，任职资格的评价标准、工具和资格评价；3、动力体系，薪酬管理和绩效管理；4、补给体系，人员招聘和人才培养。
二、为什么要建立员工职业通道1、打破职业“天花板”：无论在哪个岗位工作，只要履行好岗位职责，职位等级就有上升的空间，待遇也会随着职位等级的上升而提高。
2、人尽其才：做管理需要较好的计划、沟通、带团队、人际理解力和工作主动性、创新性能力要求。
不是所有人的个性倾向都适合做管理，传统意义上，不做管理就在职位等级上得不到提升。
在一个团队里领导只有一个，时间长了，下属就会出现“职业倦意”，看不到职业前途。
职业通道的设计，有利于不同个性和特长的员工在各自岗位发挥自身长处，“专而精” 地完成好岗位职责，找到适合自己的职业成长途径。
3、驱动人才“自我管理”：职业通道的设计与“任职资格”管理相关内容描述清晰地告诉员工，你要想在职业上有所成长，职位等级上有所提升，福利待遇得到提高，你可以依靠自身的工作努力得以实现。
4、吸引人才：一项非主流调查结果值得我们关注，校招时对即将走上职场的大学生求职关注要素调查结果显示，企业能不能为其提供职业成长机会是这些大学生们对愿不愿加入企业首选项。
关于员工职业发展路径的通知
关于员工职业发展路径的通知尊敬的全体员工：为了进一步推动公司健康发展,提升员工的职业发展空间,特制定本《关于员工职业发展路径的通知》,请各位员工认真阅读并遵守执行。
一、职业发展通道公司为员工提供了多元化的职业发展通道,包括但不限于以下几种:管理序列:从基层管理岗位开始,通过不断提升管理能力和业务技能,可逐步晋升至中层管理、高层管理等重要决策岗位。
专业序列:依据员工的专业特长和工作表现,可从事技术、研发、市场营销等专业岗位,并可逐步成为该领域的专家型人才。
综合序列:既可从事管理工作,又可发挥专业特长,在不同岗位之间灵活调配,实现全面发展。
创新创业序列:公司鼓励员工积极参与公司内部创新项目,并为有创业潜力的员工提供创业支持和资源。
二、晋升机制定期考核:公司会根据员工的工作表现、业务技能、团队配合等多方面因素,每年进行一次全面考核。
考核结果将作为职务晋升、薪酬调整的重要依据。
内部竞聘:公司将定期发布内部竞聘信息,鼓励符合条件的员工积极申请,通过公平公正的竞争机制,选拔优秀的人才担任各类领导职务。
培养培训:公司会根据员工的发展需求,提供各类专业培训,帮助员工不断提升业务技能和管理能力,为职业发展奠定坚实基础。
绩效激励:公司会根据员工的工作业绩和贡献度,给予相应的晋升机会和薪酬激励,充分调动员工的积极性和主动性。
三、职业发展规划自我评估:每位员工都应该了解自身的特点、优势和发展潜力,并根据公司的发展需求,制定切实可行的职业发展规划。
沟通交流:员工可以与直线上级或人力资源部门进行定期沟通,了解公司的发展方向和自身的发展空间,并根据反馈进行适时调整。
主动学习:员工应该主动学习新的知识和技能,不断提升自身的综合素质,为未来的职业发展做好准备。
勇于实践:员工应该勇于尝试新的工作,积累丰富的工作经验,为将来的晋升创造有利条件。
四、职业发展保障薪酬福利:公司将根据员工的工作表现和贡献度,提供具有市场竞争力的薪酬福利待遇,保障员工的生活质量。
职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本制度。
二、范围适用于公司所有员工（不包含派遣员工）。
三、基本原则1.德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4.能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位或薪资可升可降。
5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：1.具备较高职位的技能；2.相关工作经验和资历；3.在职工作表现及操行；4.完成职位所需的有关训练课程；5.具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：1.高层由董事长提议，经董事会核定；2.副总经理、总监以上由董事长核定；3.各部门经理、副经理、主管，由总经理核定；六、管理职责划分人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展1.职务晋升：职能（管理、技术）序列：员工—专员—主管—经理/副经理—副总/总监—总经理—高层（董事会、股东）销售序列：员工—专员—主管—城市经理经理/副经理—办事处经理/副经理—片区/大区总监—副总—总经理—高层（董事会、股东）按公司发展实际调整定义序列。
2.专业晋升：员工—专员—专家（主管）—中级专家（经理/副经理）—高级专家（副总/总监）员工和专员等级一般不做区分。
二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。
员工职业发展通道及晋升管理细则
员工职业发展通道及晋升管理细则一、目的为激励员工的工作积极性，稳定优秀员工队伍，规范并加强员工的职业晋升管理，以引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与中心发展相统一的晋升体系，特制定本细则。
二、适用范围适用于中心所有员工三、基本原则（一）德能和业绩并重的原则晋升需全面考虑员工的个人素质、能力及以往在工作中取得的成绩。
（二）逐级晋升与越级晋升相结合的原则一般逐级晋升，为中心做出突出贡献或有特殊才能者，可越级晋升。
（三）纵向晋升与横向晋升相结合的原则员工可沿着一条通道晋升，也可随其发展方向的变化而调整晋升通道。
（四）能生能降的原则根据员工的工作表现并结合绩效考核结果，员工职位可升可降。
（五）先内后外的原则当中新内部出现职位空缺时，优先考虑内部调整来补充。
如中心内部无合适人选时，再考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件（一）具备较高的职位技能（二）相关工作经验及资历（三）在职工作表现及操行（四）完成职位所需的有关训练课程（五）具有较好的适应性和潜力五、晋升核定权限（一）主管级以下岗位（含主管级），由中心主任（副主任）推荐，行政人事部负责资格审查，报总经理（总经理助理）进行审批。
（二）经理级以上岗位（含经理级），由部门提名，行政人事部组织综合评审，报总经理（总经理助理）进行审批。
六、管理职责划分（一）行政人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
（二）各用人部门负责向中心推荐符合晋升条件的员工，由员工主动提出晋升时，任职部门与行政人事部负责对其任职条件进行初步核查。
七、员工职业发展通道（一）纵向发展普通员工→基础管理人员→中层管理人员→高层管理人员（二）横向发展员工在职期间，根据自身综合能力并结合中心发展需要，可在中心内部申请选择其他岗位，再依据纵向发展通道进行岗位晋升。
八、员工职业发展管理（一）员工职业发展档案建立行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
员工职业通道和晋升管理制度
员工职业通道和晋升、转岗管理制度为加强和规范企业员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展旳途径和方向，确立员工职业生涯与企业发展相统一旳晋升体系，特制定本措施。
一、岗位序列和层级1、岗位序列以及层级根据企业特点，将企业平常管理、技术管理、营销管理三大职类可设置旳岗位，归集为三大岗位序列，即平常管理序列、技术管理序列和营销序列。
1-1、平常管理序列：重要包括业务支持部门（行政中心）旳岗位。
1-2、技术管理序列：重要包括从事国家或行业必须持证上岗旳工作岗位。
根据企业生产经营特点设置旳岗位（生产中心、财务中心）。
1-3、营销序列：重要包括直接参与营销或其他从事与营销直接有关工作旳岗位（营销中心）。
1-4、所有旳岗位序列基本包括五大层级：主管层、经理层、总监层、副总层。
在每个层级中，又包括若干岗位。
二、职业发展途径员工职业发展途径包括纵向旳职级晋升和横向旳跨序列拓展。
通过纵、横向旳发展，丰富员工职业发展旳通道，使员工获得更多旳发展机会。
1、纵向发展1-1、纵向发展重要指企业内部职级旳晋升途径。
企业鼓励员工努力工作并提高自己旳能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提高时，企业考虑员工旳发展意愿，结合员工本人能力特点和企业对人才旳需求状况，协助员工规划个人发展方向。
1-2、平常管理人员沿管理序列旳提高意味着员工享有更多旳权力，同步也需承担更多旳责任；1-3、营销、技术管理人员沿技术序列旳提高意味着员工具有更强旳独立性，更高旳能力，同步拥有更多从事专业活动旳资源。
营销类：技术类：1-4、其中工作经验指从学校毕业后从事本专业旳最低工作年限规定；司龄指在我司担任本岗、岗位旳最低工作年限规定。
2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级旳规定晋升外，对不一样旳序列之间，考虑到员工旳不一样发展意愿，企业也提供跨序列拓展旳平台和机会。
三、晋升措施1、合用范围本晋升措施合用于下一级向上一级职称或级别旳晋升。
2、晋升设定员工晋升分为二个不一样层次：职称晋升、级别晋升。
公司员工职务职级管理办法
公司员工职务职级管理办法第一章总则第一条目的。
为加强集团有限公司**分公司(以下简称“分公司”)本部员工职务职级管理,规范职务职级体系设置,拓宽员工职业发展空间和职业晋升通道,完善和优化人力资源激励机制,结合分公司实际,制定本办法。
第二条适用范围。
本办法适用于分公司本部在编在岗全体员工。
第三条基本原则(一)分层分级分机构。
根据管理范围将职务职级划分为不同层级,以体现其责权的客观差异;每层中分设不同职务及职级,以体现其岗位管理及重要性的不同;根据机构设置情况,设置与机构名称及职能相适应的职务。
(二)基于本部级水平要求。
按照分公司本部级水平,确定各职务通用能力,使之符合分公司工作要求,并以此做为人岗匹配基本条件,使员工行为满足分公司工作需要。
(三)激励约束并举。
以绩效考核为基础,通过员工职务职级升降管理,形成员工能上能下、能进能出的正常运转机制,激发组织活力。
(四)先入轨再完善。
根据分公司发展现状,暂只设管理系列职务,基本保障分公司在轨运行,随着相关制度体系的完善,再逐步开设其它系列职务。
(五)规范程序。
明确员工入职原则及相关程序规定,形成规范,保障员工职务职级管理的规范性、公平性。
第四条管理。
人力资源部负责分公司职务职级体系设计、调整和分公司本部执行层员工职务职级异动管理。
第二章职务职级设置第五条职务职级体系构成。
共设置“一个序列”“三个层级”“13个职级”“一个序列”是指暂设管理职务序列。
“三个层级”是指决策层、管理层、执行层。
决策层为分公司领导班子成员;管理层指分公司中层管理人员;执行层为分公司各部门内设机构普通管理人员。
“13个职级”是指将职务设置为13个职级。
第六条职级设置职级设置分为13个职级。
(一)决策层:设置分公司正职和分公司副职两个职级。
(二)管理层:设置部长、副部长两个职级。
(三)执行层:设置主管一级、主管二级、主管三级、主办一级、主办二级、主办三级、职员一级、职员二级、职员三级九个职级。
员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道与职位职级管理制度的职责是审核员工职级职等调整申请并做出决策。
同时，评审委员会还负责制定职级评定标准，确保评定过程公正、透明。
___和用人部门是本制度的主要执行机构，负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位职级管理制度，并参与员工职级核定、职级升降等评定工作。
同时，他们也需要宣贯本制度，确保公司全体员工都了解职业发展通道与职位职级管理制度的内容和要求。
本制度的核心原则是多通道发展、通道层级和动态竞争。
多通道发展意味着员工可以在不同通道间横向拓展，以满足公司实际经营需要和员工个人能力、职业发展诉求。
通道层级原则则要求各通道根据职级所需的能力特点进行层级设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提升岗位胜任力。
动态竞争原则则要求公司根据组织发展需要，制定不同职级员工的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。
最后，本制度适用于___所有人员。
各控股公司也需要在三个月内制定本公司职业发展通道与职位职级管理制度，并报总部备案。
这样，公司就可以规范职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，为公司业务持续发展提供人才保障。
2.专业知识和技能要求：在本岗位中，各职级需要具备相应的专业知识和技能。
3.通用能力要求：这些能力包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调以及客户导向等。
4.潜在素质要求：这些素质包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进和研究。
二）各通道任职资格标准请参考《任职资格标准》（详见附件2）。
八、职位职级的管理员工职位职级管理包括定级、晋升、平调和降职管理等情况。
一）定级管理1.社会招聘的新员工通过面试后，由___和用人部门负责人根据面试情况确定员工的职级和职等。
2.应届毕业生入职的职级为助理专员或助理工程师。
3.公司的非正式员工（如实生、劳务派遣和临时员工等）入职时不进行职级评定。
二）晋升管理1.晋升包括晋级和晋等。
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员工职务序列、发展通道管理办法及评定细则第一条为加快事业部人才培养速度、完善人才管理机制、健全事业部人才梯队，为事业部可持续发展提供人力资源支持，特制定本办法。
第二条职务分类定义。
适用范围：除事业部总经理、副总经理外的所有员工。
分类：全体员工分管理、营销、技术和技术工人四类（具体岗位分类表见附件一）。
管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。
营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。
技术类人员指直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。
技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。
第三条职务晋升路径。
一、管理类职务路径。
科员→主办2/1→主管3/2/1→副主任/主任→副经理/ 经理高级经理→ 副部长/ 部长
二、营销类职务路径。
助理→主办→主管→主任→副经理/经理→片区总监→副部长/部长
三、技术类职务路径。
技术员→助理工程师2/1→工程师3/2/1→副主任2/1→主任工程师2/1
→高级主任工程师→首席工程师四、技术工人类职务路径。
初级技工→中级
技工→高级技工→初级技师→中级技师→高级技师第五条级别评定、调整原则与方法。
一、各级别晋级评定原则上每年一次，由人力资源中心组织，各部门
协助配合。
二、采取纵向评定原则。
1、按照职级从低至高进行评定。
2、级别逐级晋升，不得越级评定。
3、遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3 级。
4、对新聘人员，一律在试用期满，同意转正后予以评定。
三、评定方法。
1、管理类实行聘用制与聘任制结合（具体评定条件见附表二）。
1）
主管级以下（含主管级）岗位实行聘用制，每半年评定一次。
2）主管
级以上实行聘任制，每年评定一次。
2、营销类实行聘用制和聘任制结合（具体评定条件见附表三）。
1）
主管以下（含主管）岗位实行聘用制，每年评定一次。
2）主管以上实
行聘任制，每年评定一次。
3、技术类、技术工人类实行认可制，每年评定一次（具体评定条件见附表四和附表五）。
第六条本管理办法由行政管理部负责编制、修订和解释。
第七条本管理办法自下发之日起开始实施。
附件：附表一：《具体岗位分类表》
附表二：《管理类评定标准表》
附表三：《营销类评定标准表》
附表四：《技术类评定标准表》
附表五：《技术工人类评定标准表》附表六：《职务序列、发展通道年限参考标准》
二○○四年七月八日
发：各部门、各产品单位
送：总经理、副总经理
附表一
岗位分类表
附表二
管理类评定标准表
附表三
营销类评定标准表
（含适用于内销驻外营销体系及外销业务）
附表四
技术类评定标准
仅针对业务水平不具管理效能）
附表五
技术工人类评定标准表
附表六
职务序列、发展通道年限参考标准
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