苏宁、国美之战

苏宁、国美之战 苏宁、国美等连锁零售商迅速崛起，显示了营销终端的日趋重要，除此之外，苏宁与国美先进的管理方法和经营理念同样起到了十分关键的作用。通过连锁经营的模式，快速复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本影响显现，开始了国美和苏宁以及他们的追随者在市场上上演了一场场精彩纷呈的厂商之争、商商之战。从对两者包括公司结构、扩张战略、渠道管理和物流建设的分析中，我们可以找到连锁零售崛起的关键和发展趋势。

一、 苏宁与国美的比较（异与同） （一） 公司治理 1、 公司结构 （1） 国美 国美电器连锁系统组织结构为纵向设置，分为三个层次：总部、地区分部和门店。 总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。 地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。 门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。 （2） 苏宁 苏宁现设14个管理中心、9个地区管理总部和28个管理大区。总部：统一计划、目标、规范，统一指挥、统一控制、统一协调。 业务支持体系：为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。 后勤保障及控制体系：宁将人力资源、行政、人事、信息作为服务的保障体系，在保障最大限度满足顾客服务需求的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。 终端运行体系：（1）以顾客为中心的终端运行体系。苏宁推行以服务为核心的战略，构建了一个稳定、固化的矩阵式架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台。（2）体系运行推行“四化”管理。组织运作要实现简单化、标准化、制度化和信息化。制度重于权力，权力服从制度。

2、治理风格 无论国美还是苏宁，都是第一代创业型企业，在两者的身上，打下了深厚的创业者烙印。这一点可以从股份的分配上有所显示（特指黄光裕时代的国美）。由于黄光裕与张近东个人经历和性格的显著不同，也使国美与苏宁的企业治理风格迥异，从而影响了最终的企业文化和企业形象。 在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97．2％股份。而黄将个人全资持有的国美电器65％股权转让给中国鹏润，公司的管理层几乎被排除在外。在国美内部，黄光裕一直实行威权式的管理。 相对两言，苏宁则没有国美那么强烈的个人控裁。上市时的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48％股权，但是张近东并没有独享富贵，他颇为推崇“财聚人散，财散人聚”的理念。张近东刻意“淡化”自己的“个人努力”和“家族奋斗”，坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗。2004年苏宁上市后，张近东还主动将自己的股份稀释至35％。 比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁的企业治理更为完善。由于两者不同的公司治理风格，使苏宁和国美的外在形象产生差异，在给社会公众的印象中，苏宁温和，国美强硬。甚至这中风格的差异在后来的渠道建设、营销手段和扩张战略等方面得以体现。

（二） 发展（扩张）战略 国美 苏宁 连锁扩张 国美电器强调对中心城市和附近区域的快速覆盖。每进入一个城市就开始密集布点，从一线市场一直扩张到二线市场，力争以最快的速度最大程度的获得该地区的市场份额，再逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。 苏宁电器在进行稳步扩张的同时，重视并加大了对优质店面的建设。苏宁电器一直在推行“旗舰店”的操作思路。通过旗舰店的操作，形成局部的商圈优势，从而带动区域的苏宁电器形象与整体实力；在推进旗舰店的过程中，通过购置店面、自建店面等形式加强对优质门店店面资源的巩固与垄断 。 服务体系 国美电器重视售后服务，进一步加大对综合产品安装、维修、家电回收业务的开发；持续开展蓝领与梯队工程，提高管理队伍人员素质和技术人员作业技能；客户服务方面，通过集中式统一受理平台的建立，继续以服务营销、提高客户满意度为主线，重点强化投诉处理、服务改善，提升服务质量。 苏宁电器非常重视物流平台的打造与服务品牌的建立。通过物流平台的建设，可以以采购整合为核心带动相对区域范围的资源整合，发挥连锁的边际效益，为二级市场开拓发展提供条件。同时，物流建设将会进一步 提升配送服务水平，提升品牌形象。 创新营销 加大企业的品牌形象和内涵建设，以会员管理为纽带，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营进一步梳理和规范供应商合同管理，整合供应链资源，合作共盈；深化采购合作模式，借助销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展；全面强化终端培训、考核机制，通过合理有效的数据分析，优化资源配置，切实提升终端销售、服务能力；进一步拓展工程团购、网上购物等销售渠道，通过客户的差异化，体现多渠道营销的自身价值；通过服务的差异化，塑造多渠道营销的品牌影响，有效提升规模。 B2B 系统，结合商品特点，加强商品品类分析和商品规划研究，采取差异化的营销采购策略，通过大单采购、包销、定制、OEM 等手段，提升公司综合毛利水平。

人才培养 国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 苏宁电器一直在推进应届毕业生引进与培养计划---1200工程。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。贯彻“自主培养、内部提拔”的用人理念

（三） 渠道管理 1、终端形式 （1） 连锁形式 苏宁、国美两家都采用多样化开发手段，将城市作为重点，开发核心商业圈，建立一级、二级市场，甚至三级市场，同时提供优质物业、确立合理规模。据有关资料介绍，苏宁现在全国拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心，2000多个售后网点，经营面积500万平方米；而截止2009年11月底，国美在国内共拥有1114家门店（2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家），开发连锁店使他们占据市场绝对优势，并在大多数市场巩固和增强了市场领先地位。同时都采用“商地+产地”运作模式。在两家上市公司的发展中，苏宁电器主要以发展自有店的模式为主，而国美电器并购的比重则略多。规模经营带来了两个公司的规模效益。 （2） 单店效应 正如李嘉诚说的，开店就是地段、地段再加地段。所以，选址的两个要素：第一个是在什么商圈；第二个是店与店之间的合理分布。由于一级城市以及部分富裕的二级城市在连锁开发过程中的效益较高，虽然苏宁和国美在选址过程中都考虑人口数量、市场容量、商圈、店面间距等综合因素，但因为两者的扩张战略不同，苏宁在这些城市的空间布局明显优于高速扩张的国美电器。根据2008年两家公司半年报，苏宁总店数比国美少102家，而门店面积却比国美多出12．19万平方米。其中，苏宁平均单店面积为4245平方米，而国美平均单店面积则为3575平方米。苏宁在开店布局方面的特点是，“间距”少于1公里的门店数量不会超过3个，这反映了苏宁重视对重点地区、重点店面的培养，从而发挥消费集聚的效应。 单店效应在本文中是指就单独一家直营店门面而言，苏宁和国美各自不同的单店特点对其销售情况和企业发展的影响。除了合理布局店面，另一方面单店效应的强化也十分重要，提高单店经营质量，也就意味着提升经营效益。对苏宁和国美的扩张战略进行对比就会发现，苏宁属于“打桩模式”，更加注重单店的效率，而国美更加倾向于“抢跑模式”，高速的扩张在一定程度上忽视了所谓的单店效应。因此，苏宁更多地对店面结构进行进一步细分，寻求差异化经营模式，加强店面产品差异化经营能力，通过连锁开发进一步增加旗舰店和中心店的占比。通过单店效应提升整体实力。 但是，值得注意的是，在陈晓掌控国美期间，国美一度关闭大量连锁商店，就国美当时的战略而言，陈晓更加注重与单店效应，反对之前国美过快的扩张行为。

2、供应链管理 国美、苏宁在分销渠道的政策上存在一种被称为“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3至4个月支付供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。 国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。分析家电卖场的利润构成能够发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。 当然，尽管存在所谓的“吃供应商”的盈利模式，商苏宁电器与国美电器仍然主用致力于谋求与供应商建立长期稳定和良好的战略合作伙伴关系，以使公司在未来的市场竞争中占据更加有利的地位。但两个公司的政策风格迥然不同：国美强硬。在让利销售的过程中，国美实际上是将利润从厂家转移给消费者，将其中的某些成本转嫁给企业，对消费者进行部分让利，而国美本身却保持着相当的利润；苏宁温和，苏宁对厂商时有让步，谋求共同发展，达到双赢。尽管两公司风格不同，却都能以自己的方式与厂商建立长期稳固的战略关系。

（四） 物流能力 现代家电连锁零售企业的发展需要强大的信息化物流体系作为带动，物流体系的强弱直接影响到销售与企业的核心竞争能力水平。构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力，能够进一步的填补和占领空白市场，是配送和及时到位的关键。 苏宁电器的物流体系构建原则有两个：第一，作为供应保障单位，服务于连锁店，确保所有销售的产品安全、快速、低成本配送到店。第二，作为自身系统的服务性质单位，完成零售配送到消费者的职能，最终为消费者提供增值服务，