人力资源课件人力资源预警管理
合集下载
人力资源管理的风险及其防范措施
2023人力资源管理的风险及其防范措施•人力资源管理的风险•风险防范措施•人力资源管理中的风险控制•案例分析与实践目录01人力资源管理的风险1招聘风险23过于依赖某种招聘渠道，如网络招聘或猎头公司推荐，可能导致候选人质量下降或存在偏见。
招聘渠道单一面试官缺乏必要的面试技巧，无法准确评估候选人的能力和潜力。
面试技巧不足招聘标准模糊或过于主观，容易导致招聘决策失误。
招聘标准不明确提供的培训内容未能及时更新，不能满足员工实际需求。
培训内容过时培训方法过于传统或单调，无法激发员工的学习兴趣和动力。
培训方法不当缺乏有效的培训效果评估机制，无法判断培训是否达到预期目标。
培训效果评估不足培训风险薪酬管理风险薪酬水平不合理薪酬水平过低或过高，可能导致员工士气低落或增加企业成本。
薪酬结构单一薪酬结构过于简单，缺乏灵活性和激励性。
薪酬调整机制不健全薪酬调整机制不透明，可能导致员工对薪酬制度的不满和质疑。
03员工关系处理不当对员工关系处理不当，如处理劳动纠纷不当，可能导致法律纠纷和声誉损失。
员工关系管理风险01沟通不畅管理层与员工之间沟通障碍，可能导致信息传递不及时或误解。
02员工关怀不足缺乏对员工情感需求的关注，可能导致员工工作积极性和忠诚度下降。
未能充分了解和遵守相关法律法规，可能导致罚款、诉讼等法律后果。
法律法规遵守不足未履行用人单位责任，如提供安全工作环境、保障员工权益等，可能导致法律纠纷和罚款。
用人单位责任缺失法律风险02风险防范措施制定招聘计划和策略企业应制定详细的招聘计划和策略，包括招聘渠道的选择、招聘流程的设计、面试和测评等环节，以确保招聘工作的高效和有序。
招聘风险的防范措施完善招聘渠道企业应选择多种招聘渠道，如网络招聘、猎头公司、内部推荐等，以扩大招聘范围，增加优秀人才的获取机会。
加强面试和测评企业应重视面试和测评环节，建立完善的面试和测评流程，通过多角度评估应聘者的能力和素质，以减少招聘风险。
培训风险的防范措施制定培训计划和策略01企业应根据员工的发展需求和企业战略，制定详细的培训计划和策略，包括培训内容的选择、培训方式的设计、培训效果的评估等环节。
企业人力资源危机预警的研究
企 业 人 力资 源 预 警研 究 的特 点 ，提 出 了 自己的 看 法 。 关 键 词 ：人 力资 源 预 誓 ；危 机
中 图分类号 ：Ｆ ７ ． ２０７
一
文献标识码 ：Ｂ
文章编号 ：１ ０ － １６（ ０ ９ ２（）－０６ －０ ０９ ９ ６ ２ ０ ）０ ｃ － ０ ０ ２
、
企业人力资源危机国内外研究现状
图 ３ ３ 同ＰＤ 数 对 不 同扰 动 的响 应 曲线 －不 Ｉ参 Ｐ ０５ ＝ ０ ０ 图 释 ： 图 中 由 左 向 右 依 次 ： １ 按 最 佳 ＰＩ ． Ｄ参 数 启 动 达到稳定 ，稳 定后选择稳定性好的参数 （ ＝ ． ，ＴＩ ２ ０ ， （ －２ ｐ－ ，ＴＩ １ ０ ，ＴＤ １ ０ ） ， ． 阶 跃 扰 动 （ 佳 参 ＴＤ＝１０ ）而后根据不 同的扰动选择 参数面对单位扰动时仍 － ０ －０ ＝ ０ ０ ２小 最 ００ 数 ） ， ． 阶 跃 扰 动 （ 佳 参 数 ） ， ． 阶 跃 扰 动 （ ＝０ ５ ３大 最 ４小 Ｐ ．， 使用稳定性 好的参数 ，受到较大 的单位扰动时 ，选择最佳 系
Ｔ１ ０ ０ ＝５ ０ ，ＴＤ＝１ ０ ０ ０） ， ． 阶 跃 扰 动 （ － ０ ５，Ｔ１ ０ ０， ５大 Ｐ ． ；５ ０
Ｔ ＝１ ０ ） Ｄ ０ ０
统参数使 系统尽快恢复稳定 。 作者单位 ：东北大学
参考文献 ：
【 】 建辉 ， 书生 主 编 ． １王 顾 自动 控 制 系统 原 理 ．Ｍ］Ｌ ： 金工 业 出版 ［ ４京 冶
一
一一Biblioteka ＼ 、～’ 一 一 ’
～
一
一
～ … ’ ／ ～ 一 一 一 、 ≥ 一 一
一 一
中 图分类号 ：Ｆ ７ ． ２０７
一
文献标识码 ：Ｂ
文章编号 ：１ ０ － １６（ ０ ９ ２（）－０６ －０ ０９ ９ ６ ２ ０ ）０ ｃ － ０ ０ ２
、
企业人力资源危机国内外研究现状
图 ３ ３ 同ＰＤ 数 对 不 同扰 动 的响 应 曲线 －不 Ｉ参 Ｐ ０５ ＝ ０ ０ 图 释 ： 图 中 由 左 向 右 依 次 ： １ 按 最 佳 ＰＩ ． Ｄ参 数 启 动 达到稳定 ，稳 定后选择稳定性好的参数 （ ＝ ． ，ＴＩ ２ ０ ， （ －２ ｐ－ ，ＴＩ １ ０ ，ＴＤ １ ０ ） ， ． 阶 跃 扰 动 （ 佳 参 ＴＤ＝１０ ）而后根据不 同的扰动选择 参数面对单位扰动时仍 － ０ －０ ＝ ０ ０ ２小 最 ００ 数 ） ， ． 阶 跃 扰 动 （ 佳 参 数 ） ， ． 阶 跃 扰 动 （ ＝０ ５ ３大 最 ４小 Ｐ ．， 使用稳定性 好的参数 ，受到较大 的单位扰动时 ，选择最佳 系
Ｔ１ ０ ０ ＝５ ０ ，ＴＤ＝１ ０ ０ ０） ， ． 阶 跃 扰 动 （ － ０ ５，Ｔ１ ０ ０， ５大 Ｐ ． ；５ ０
Ｔ ＝１ ０ ） Ｄ ０ ０
统参数使 系统尽快恢复稳定 。 作者单位 ：东北大学
参考文献 ：
【 】 建辉 ， 书生 主 编 ． １王 顾 自动 控 制 系统 原 理 ．Ｍ］Ｌ ： 金工 业 出版 ［ ４京 冶
一
一一Biblioteka ＼ 、～’ 一 一 ’
～
一
一
～ … ’ ／ ～ 一 一 一 、 ≥ 一 一
一 一
建立企业人力资源预警机制
一、外部预警：从以下几个体系对目标企业（市场领导者、市场挑战者/市场跟随着）人力薪酬等各方面进行深入、全面、细节的调查了解，协助企业制定出高效的、行业内更有竞争力的人力资源政策和薪酬福利体系，从而在人才竞争中占据有利的位置：
二、内部监测：现在缺的不是人才，而是出人才的机制。但是员工能不能成才，关键是要看企业能不能提供优质的成才培训，管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造出创新的空间。为员工提供良好的成才环境，把员工改造成才，这也是企业对当初选择员工的一种坚持，一种担当。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论：
在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱、被尊重，希望人格与自身价值被承认，这是人类共同的特质。
当企业造就人才时，更多的人才也将被吸引。
三、除了以上提到的内外部相结合策略之外，还可以借鉴最近热门《杜拉拉升职记》一书中提到的策略：1、有效设定工作目标的SMART原则；2、用于全面评判员工表现的360度反馈；3、用于规范操作流程、避免人与人之间矛盾的SOP等等有关人力资源方面的策略知识。
一个优秀的企业，一个真正尊重人的企业，既要广纳贤才，更要善于培养人才；要有鉴貌知才的识见、唯才是举的气魄和胸襟、练才于用的决断、用人不疑的气度；还要有因人而塑、量才而用的本领。而这些，你的企业已经都全部具备了么？
赛立信竞争情报事业部 周莉
人力资源决策关系企业的竞争力，一个企业的人力资源应被看作是最重要的投资，保持竞争力意味着企业有一整Байду номын сангаас发掘人才的有效手段。
人力资源管理风险预警分析及其对策
会 出现 漏洞 ， 而会导 致企 业 的实质 性业 绩受 损 。 进 （） ３ 薪酬 管理 风 险
企业 员 工薪 酬管 理风 险主 要表 现在 ： 酬 不 能满 足 企业 员 工 最 基本 的生 活需 要 ， 工 衣 食 不保 ； 薪 员 薪
酬处于浮动状态 ， 以至于员工时刻饱受工作压力 ； 奖罚制度欠公正公平 ， 真正有贡献的员工却得不到相
１ 示 。 所
（） ２ 确定权 重 。由判 断矩 阵求 出特 征 向量 ， 并进 行归 一化 处理 ， 出权 重 。 得 （ ） 行 预警 。建 立预 警综 合评 价 模 型 ， 行评 判 。 ３进 进
表 １ 专家打分依据 指 标 Ａ评价值 １
３
） ７ ９
指标 Ａ、 Ｂ比较情况 同等重要
（） ５ 员工周转数 ： 是期内离职员工的人数与员工总人数的比值 ， 表达式 ： 员工周转数 ＝ 期内（ 如一年 ） 离职 的员 工人 数／ 内员 工总数 。 期
二 、 力资 源管理 风 险预 警过 程分 析 人
１ 方 法介 绍 ．
（ ） 定判 断 矩 阵 。根 据 比较标 度 法 ， １确 由专 家对 指标 重要 性进 行 打分 ， 确定 判 断矩 阵 ， 分标 准 如表 打
邯 郸 职业技 术 学 院学报
２１ ０ １年 ６月
者和合格员工 的流失 ， 削弱 了自身的竞争力 ， 很有可能会出现 固定客户流失、 企业信誉下降 、 工作氛围混 乱、 员工情绪波动等一系列的局面 ， 给企业造成不可估量的损失。
２ 指 标体 系构 建 ． 根据 上述 企业 面 临 的人 力 资源 管理 方 面的风 险 ， 本文 构建 了相 应 的指 标 ， 成人 力 资 源管 理 风 险预 形 警 指 标体 系 。 （ ） 工素 质 与 岗位 匹 配度 ： １员 即员工 的基 本素 质与 其工 作 岗位 的匹 配程 度 ， 表达 式 为 ： 工 素 质与 岗 员 位 匹配度 ＝ 内（ 期 如一 年 ） 素质 与 岗位 匹配 的员工 人 数／ 内员 工 总数 。 期 （ ） 核合 格 率 ： 指在 企业 员 工考评 中 ， 核合格 员 工 的百分 比 ， ２考 是 考 表达 式为 ： 核合格 率 ＝期 内（ 考 如
企业 员 工薪 酬管 理风 险主 要表 现在 ： 酬 不 能满 足 企业 员 工 最 基本 的生 活需 要 ， 工 衣 食 不保 ； 薪 员 薪
酬处于浮动状态 ， 以至于员工时刻饱受工作压力 ； 奖罚制度欠公正公平 ， 真正有贡献的员工却得不到相
１ 示 。 所
（） ２ 确定权 重 。由判 断矩 阵求 出特 征 向量 ， 并进 行归 一化 处理 ， 出权 重 。 得 （ ） 行 预警 。建 立预 警综 合评 价 模 型 ， 行评 判 。 ３进 进
表 １ 专家打分依据 指 标 Ａ评价值 １
３
） ７ ９
指标 Ａ、 Ｂ比较情况 同等重要
（） ５ 员工周转数 ： 是期内离职员工的人数与员工总人数的比值 ， 表达式 ： 员工周转数 ＝ 期内（ 如一年 ） 离职 的员 工人 数／ 内员 工总数 。 期
二 、 力资 源管理 风 险预 警过 程分 析 人
１ 方 法介 绍 ．
（ ） 定判 断 矩 阵 。根 据 比较标 度 法 ， １确 由专 家对 指标 重要 性进 行 打分 ， 确定 判 断矩 阵 ， 分标 准 如表 打
邯 郸 职业技 术 学 院学报
２１ ０ １年 ６月
者和合格员工 的流失 ， 削弱 了自身的竞争力 ， 很有可能会出现 固定客户流失、 企业信誉下降 、 工作氛围混 乱、 员工情绪波动等一系列的局面 ， 给企业造成不可估量的损失。
２ 指 标体 系构 建 ． 根据 上述 企业 面 临 的人 力 资源 管理 方 面的风 险 ， 本文 构建 了相 应 的指 标 ， 成人 力 资 源管 理 风 险预 形 警 指 标体 系 。 （ ） 工素 质 与 岗位 匹 配度 ： １员 即员工 的基 本素 质与 其工 作 岗位 的匹 配程 度 ， 表达 式 为 ： 工 素 质与 岗 员 位 匹配度 ＝ 内（ 期 如一 年 ） 素质 与 岗位 匹配 的员工 人 数／ 内员 工 总数 。 期 （ ） 核合 格 率 ： 指在 企业 员 工考评 中 ， 核合格 员 工 的百分 比 ， ２考 是 考 表达 式为 ： 核合格 率 ＝期 内（ 考 如
人力资源培训课件(PPT 23页)
3.员工信息管理系统
员工在企业中的类型 -分析员工在企业中存在的形式：
• 正式员工
• 外部员工 • 长期/短期合同工 • 应聘者 • 离职者/退休者
基于员工类型，可通过客户化FORM实现对信息的存取 控制；可通过公式验证控制工资、福利要素的分配和值 录入。
员工个人信息
1、基本信息管理，Oracle HR 提供丰富的工具以定义，分析并报告雇员资料。您可以 录入任何与员工相关的资料，并可根据您的需要任意定义员工属性，这包括：
介绍内容：
1. 人事组织架构与层次的建立 2. 岗位控制系统 3. 员工信息管理系统 4. 员工工作表现管理系统 5. 招聘管理系统 6. 培训管理系统 7. 薪酬福利系统 8. 对政府的报告系统
1.人事组织架构与层次的建立
Oracle HRMS 提供灵活的组织设计功能，设计符合当前和将来商业战略及目标的 企业模型；并通过组织层次的定义反映您企业的组织架构。
对于多人事组组织，通过组 织层次的定义，来控 制对员工信息的存取权限和报表提交权限。
可定义不同的组织层次来满足业务流程和报告的 需要。
2.岗位控制系统
设计职务与岗位
ORACLE HRMS让你灵活设计和管理职务和岗位信 息：
•将职位信息控制与员工岗位分配分开 •按用户多重标准分类 •利用oracle弹性域技术，岗位名称可以是自定义的一个多层 结构（如 广州分公司.计划财务部.财务经理） •职位描述、职责或目标、技能详细要求等文字说明的内容 可作为附件与职位进行关联
畗
在定义职务时，要分析职务的类别，工作时间，职务要求, 等级等信息，尤其是职务名称的表述， 系统提供弹性的结构让你自由设计，最后要将职务分配至人事组织。
定义岗位
人力资源综合分析系统汇报PPT课件
单位参训人数统计 培训覆盖率分析 培训成本分析 培训类型分析
员工培训时间规划分析
参加培训的人员情况、培训效果分析；
对规定时间内的培训，人员参加培训情况分析，覆盖率可以反映工作 周期内培训的质量； 培训覆盖率=培训的人数/计划中培训的人数； 分析直接投入在培训上的资金； 员工在接受培训时所占用的成本时间等间接成本分析； 从时间上分脱产培训、半脱产培训、不脱产培训和业余时间的培训； 组织形成分为内部培训、公开课程培训、学习培训、研讨会、远程教 学等形式； 对不同类型的培训分析，不同类型的培训能否满足集团人力资源规划 及个人规划的发展需要；
建立强大灵活的用户权限设置和管理；
综合统计分析系统架构
6
综合分析系统包括：数据集成平台、数据仓库、智能报告、前端展现、授权认证、运维监控等几 大逻辑组件
目录
7
1 • 综合统计分析系统介绍 2 • 综合统计分析功能模块 3 • 开发计划与安排 4 • 系统实施与部署
基础模块主题——综述
8
基础模块分析共涉及6大类几十种主题
招聘录用率分析
各种招聘渠道面试人数与实际录用人数之比，录用率来评价劳动力市 场对甄选策略的影响
招聘成本分析
通过招聘成本分析，可反映企业在某一招聘周期的招聘成本的高低。 招聘成本可分为直接招聘成本和间接招聘成本。直接招聘成本包括开 展招聘活动的直接费用，如报纸广告费、招聘人员差旅费等。间接招 聘费用册包括参加面试的面试官的时间成本及为准备招聘而付出的各 项时间劳动成本
基础分析主题——人员基本属性模块
9
主题
分析内容
年龄结构分析
分析集团员工年龄结构，可初步得出不同年龄阶段的员工数量所占比 例，衡量集团人力队伍趋势；
企业人力资源危机的预警管理--以珠江三角洲企业为例
企 业人 力资源危机 的预警管理
— —
以珠江三角洲企业为例
摘要 ： 现 今 我 国 的企 业人 力 资 源 市 场 在 组 织 、 开发、 管 理 等 方面 日常 监控 。它以 日常监 控 对策和 人力 资 源管理 危机 模 拟两
种 方式 开展 。 其 中， 日常监控 对策 ， 可 以有 效 的防止 劣势情 形扩大， 我 们 对于 日常监 控 中 的绩效 考核 和 奖金评 定 具体 手， 以组 织 、 开发为出发点 ， 深入探讨人力资源管理措施 ， 为企 业 人 力 举 例 分析 ， 例如 ： 某 些 中小 企业 ， 基 础 薄 弱等客 观 因素 ， 难 资源的管理和发展前景 ， 建 立 一 套 完 整 的 人 力 资 源 管 理预 警体 系。 以建 立较 完 善 的绩效 考核 制度 ， 而在 绩效 考核 的具体 实施 关键 词 ： 企 业 人 力 资 源 危 机 预 警 管理 当中 ， 多数 只 是依 靠 企业 的人 力部 门所制 定 实施 。 有些企 企 业人 力 资源 管理 的危机 ， 多数 是 由于在 管理 过 程 中 业， 过度 强调 考核 指标 ， 而 以定 量 为 绩效 考核 的指 标 ， 又往 的失 误 以及 不 良的波 动 因素所 导致 的。虽然 我 国相 关人力 往偏 离 企 业 的实 际生 产 发展 方 向。又 如 ： 在企 业 的 日常工 资 源 管理 的研 究 机 构 ， 从战略、 公关、 法 律 等 各个 方面 ， 对 作中， 有些 主 管人 员 ， 因为与 员工 接触 较 少 ， 只是 凭借 印象 人力 资 源 的管理 预 警 提 出 了一 定 的对 策 ， 但 仍未 形成 系统 来 判 断 员工 的完 成 能力 ， 计 算 奖金 发 放 ， 这就 难 免 造 成 因 化， 缺 乏实 证 的分析 。 那么 ， 此客 观就 要 求我 们 ， 从 实证调 主 观 意识 的错 误 判 断 ， 给 员 工 带来 心 理 上 的 不平 衡 ， 进 而 查 出发 ， 在人 力 资 源管理 危 机征 兆 出现 的初期 ， 便 以预 警 、 打 击一 些 员工 的积 极 性和 工作 热 情 ， 使其 对任 职 公 司 的公 预控 方 式 ， 实施 系统 的预警 管理 。 平 性产 生怀 疑 ， 甚至， 直接 造 成一 些 员工 的离 职 ， 导致 人 才 要 对企 业人 力 资 源管理 实施预 警 系统 ， 首先 要 明确预 的流失 。 那 么在 日常监控 当中 ， 就 要 对此 问题进 行重 视 ， 制 警指 标 ： 对 于人 力 资源 在激 励机 制 、 领 导者 能力 、 人 才流 动 定 合 理 的绩 效 考 核 指标 ， 防 止 因 主观 性 和 误导 性 ， 给企 业 等 重 要 方面 存 在 的 诸 多危 机 ，我们 按 从 重 到 轻 的 顺 序排 的人 力 资 源管 理 ， 造 成不 必要 的危机 。 而在 日常 管理 工作 开， 发 现 人 力 资 源激 励 机 制低 效 是 首 要 问题 ， 往 下 依 次 是 中， 所 呈 现 出来 的 一 些难 以解 决 的 问题 ， 则 可 以采 用人 力 企业 领 导者 能力 匮乏 、人 才流 失严 重 与人 力 资 源组 织 、 开 资源管 理 危机 模 拟 方式 ， 进行 一 系列 的分析 预测 。⑧ 在企 发和 管理 。 业 的 日常运 行 与管 理 当中 ， 即 便做 好 组织 准备 和 日常监控 其 次建 立人 力 资 源预警 对 策 ： 在 企 业人 力 资 源 的预 警 工作 ， 也 不 能 避免 危机 状 态 的出 现。 这就 要 求我们 在预 控 管理 工作 中 ， 建 立 系统 模型 和预 警 指标 是 整个 管理 工 作 的 对策中 ， 实 施 危机 管 理 对 策 ， 来 解 决 企业 人 力 资 源在 特 殊 出发 点 ， 预 警 分析和 预 控 对策 共 同构 成 了企业 人力 资 源 管 时期 所 要面 临的失 控 状态 。其 通 常采 用 危机 策 略、 管理 手 理 对策。 段、 应 急措 施三种 方式。在 此三种 方式 当中 ， 最 重要 的是危 预警 分析 ： 通过 警 示性 的管理 活动 ， 具 体 采用 监 测 、 识 机策略 ， 他 可 以使企 业 在 面 临 诸如 突 然 性 事件 时 ， 及 时 的 别、 诊 断 和评 价 方式 ， 对企 业 的人力 资 源管 理 进 行 细 化 的 与 应急 措 施相 结合 ， 实施 危机 管理 。 企业 人 力资 源 的管理 解析 。 人员， 要始 终做 好 危机 防范 ， 制定 危机 预 警措 施。 当然 ， 在 厂 １ ） 想要 保 障预 警 系统 的顺 利开 展 ，监 测 是首 要 因素 。 采 用 危机 预 警 措 施 时 ， 要 根 据企 业 的 自身 情 况 ， 以 及 不 同 监测 通 常 以组 织 、 开 发 与 管理人 力 资 源作 为 整个 工作 的第 时期 ， 不 同社 会 背景 所 造 成 的危机 差 异 ， 制 定 适 合 的危机 步， 随后 再 处理 所获 得 的监 测信 息 。（ 在 已经 获得 的监 预 警措 施 。在 危机 管 理 的 实施 当 中 ， 要 不断 的进 行调 整和 测信 息 的基 础 上进 行 识别 工作 ， 判断企 业 人力 资源管 理 的 总结 ， 以防 同样 的危 机 出现第 二次。 状态 。 具体 而 言 ， 可 以从人 才流 失率 和 对企 业本 身 的认 同 本 文 对于 企业 在 人力 资 源 管理 中所 存在 的危 机 ， 进行 感进行判别。③ 对于在判别过程 中出现的， 已经达到警戒 了系统 化 的 分析 ， 同时 ， 针对 所 分析 的危 机 ， 提 出 了具 体 的 的 指标 采取 预 警诊 断 ， 从 形成原 因和 未来 的发展 趋势 角 度 预 警管 理 ，并 将预 警 管理 的具体 措 施从 预警 分析 方法 ， 预 进 行相 应 的预 测 ， 具体可从招聘、 绩效、 工资、 等 方面 发 现 警 对 策的 设计及 实 施两 个角 度进 行 了具体 的 阐明。从而 为 问题 根 源。 ④ 预 警 分析 的最 后一 步 ， 是进行 评价 ， 而 此评 价 我 国企 业人 力 资源 的管 理 工作 ， 提供 了有 利 的指 导 ， 防 止 往往 技 术含 量 较 高 ， 对整 个人 力 资 源管理 的预警 分析 起 到 危 机 的发 生。 决定 性 的作 用。 参考文献 ： 预控对策 ： 以预 警 分析 所 得 出的 结 论 为依 据 ， 分 别 从 … 张正堂． 人 力 资 源 管 理 活 动 与企 业 绩 效 的 关 系 ： 人 力 资 源 管 理 效 能 中介 效 应 的实 证 研 Ｊ 】 ． 经 济科 学 ， ２ ０ ０ ６， ０ ２ ： ４ ３ — ５ ３ ． 组 织 准备 、 日常 监控 、 危机 管理 的不 同阶段 对企 业 人 力 资 【 ２ 】 肖鸣 政 ． 人 力 资 源 管 理 模 式 及 其 选 择 因 素 分析 【 Ｊ 】 ． 中 国 人 民 大 源 管理 中所 显现 的问题进 行 系统 化 的解 决 。
— —
以珠江三角洲企业为例
摘要 ： 现 今 我 国 的企 业人 力 资 源 市 场 在 组 织 、 开发、 管 理 等 方面 日常 监控 。它以 日常监 控 对策和 人力 资 源管理 危机 模 拟两
种 方式 开展 。 其 中， 日常监控 对策 ， 可 以有 效 的防止 劣势情 形扩大， 我 们 对于 日常监 控 中 的绩效 考核 和 奖金评 定 具体 手， 以组 织 、 开发为出发点 ， 深入探讨人力资源管理措施 ， 为企 业 人 力 举 例 分析 ， 例如 ： 某 些 中小 企业 ， 基 础 薄 弱等客 观 因素 ， 难 资源的管理和发展前景 ， 建 立 一 套 完 整 的 人 力 资 源 管 理预 警体 系。 以建 立较 完 善 的绩效 考核 制度 ， 而在 绩效 考核 的具体 实施 关键 词 ： 企 业 人 力 资 源 危 机 预 警 管理 当中 ， 多数 只 是依 靠 企业 的人 力部 门所制 定 实施 。 有些企 企 业人 力 资源 管理 的危机 ， 多数 是 由于在 管理 过 程 中 业， 过度 强调 考核 指标 ， 而 以定 量 为 绩效 考核 的指 标 ， 又往 的失 误 以及 不 良的波 动 因素所 导致 的。虽然 我 国相 关人力 往偏 离 企 业 的实 际生 产 发展 方 向。又 如 ： 在企 业 的 日常工 资 源 管理 的研 究 机 构 ， 从战略、 公关、 法 律 等 各个 方面 ， 对 作中， 有些 主 管人 员 ， 因为与 员工 接触 较 少 ， 只是 凭借 印象 人力 资 源 的管理 预 警 提 出 了一 定 的对 策 ， 但 仍未 形成 系统 来 判 断 员工 的完 成 能力 ， 计 算 奖金 发 放 ， 这就 难 免 造 成 因 化， 缺 乏实 证 的分析 。 那么 ， 此客 观就 要 求我 们 ， 从 实证调 主 观 意识 的错 误 判 断 ， 给 员 工 带来 心 理 上 的 不平 衡 ， 进 而 查 出发 ， 在人 力 资 源管理 危 机征 兆 出现 的初期 ， 便 以预 警 、 打 击一 些 员工 的积 极 性和 工作 热 情 ， 使其 对任 职 公 司 的公 预控 方 式 ， 实施 系统 的预警 管理 。 平 性产 生怀 疑 ， 甚至， 直接 造 成一 些 员工 的离 职 ， 导致 人 才 要 对企 业人 力 资 源管理 实施预 警 系统 ， 首先 要 明确预 的流失 。 那 么在 日常监控 当中 ， 就 要 对此 问题进 行重 视 ， 制 警指 标 ： 对 于人 力 资源 在激 励机 制 、 领 导者 能力 、 人 才流 动 定 合 理 的绩 效 考 核 指标 ， 防 止 因 主观 性 和 误导 性 ， 给企 业 等 重 要 方面 存 在 的 诸 多危 机 ，我们 按 从 重 到 轻 的 顺 序排 的人 力 资 源管 理 ， 造 成不 必要 的危机 。 而在 日常 管理 工作 开， 发 现 人 力 资 源激 励 机 制低 效 是 首 要 问题 ， 往 下 依 次 是 中， 所 呈 现 出来 的 一 些难 以解 决 的 问题 ， 则 可 以采 用人 力 企业 领 导者 能力 匮乏 、人 才流 失严 重 与人 力 资 源组 织 、 开 资源管 理 危机 模 拟 方式 ， 进行 一 系列 的分析 预测 。⑧ 在企 发和 管理 。 业 的 日常运 行 与管 理 当中 ， 即 便做 好 组织 准备 和 日常监控 其 次建 立人 力 资 源预警 对 策 ： 在 企 业人 力 资 源 的预 警 工作 ， 也 不 能 避免 危机 状 态 的出 现。 这就 要 求我们 在预 控 管理 工作 中 ， 建 立 系统 模型 和预 警 指标 是 整个 管理 工 作 的 对策中 ， 实 施 危机 管 理 对 策 ， 来 解 决 企业 人 力 资 源在 特 殊 出发 点 ， 预 警 分析和 预 控 对策 共 同构 成 了企业 人力 资 源 管 时期 所 要面 临的失 控 状态 。其 通 常采 用 危机 策 略、 管理 手 理 对策。 段、 应 急措 施三种 方式。在 此三种 方式 当中 ， 最 重要 的是危 预警 分析 ： 通过 警 示性 的管理 活动 ， 具 体 采用 监 测 、 识 机策略 ， 他 可 以使企 业 在 面 临 诸如 突 然 性 事件 时 ， 及 时 的 别、 诊 断 和评 价 方式 ， 对企 业 的人力 资 源管 理 进 行 细 化 的 与 应急 措 施相 结合 ， 实施 危机 管理 。 企业 人 力资 源 的管理 解析 。 人员， 要始 终做 好 危机 防范 ， 制定 危机 预 警措 施。 当然 ， 在 厂 １ ） 想要 保 障预 警 系统 的顺 利开 展 ，监 测 是首 要 因素 。 采 用 危机 预 警 措 施 时 ， 要 根 据企 业 的 自身 情 况 ， 以 及 不 同 监测 通 常 以组 织 、 开 发 与 管理人 力 资 源作 为 整个 工作 的第 时期 ， 不 同社 会 背景 所 造 成 的危机 差 异 ， 制 定 适 合 的危机 步， 随后 再 处理 所获 得 的监 测信 息 。（ 在 已经 获得 的监 预 警措 施 。在 危机 管 理 的 实施 当 中 ， 要 不断 的进 行调 整和 测信 息 的基 础 上进 行 识别 工作 ， 判断企 业 人力 资源管 理 的 总结 ， 以防 同样 的危 机 出现第 二次。 状态 。 具体 而 言 ， 可 以从人 才流 失率 和 对企 业本 身 的认 同 本 文 对于 企业 在 人力 资 源 管理 中所 存在 的危 机 ， 进行 感进行判别。③ 对于在判别过程 中出现的， 已经达到警戒 了系统 化 的 分析 ， 同时 ， 针对 所 分析 的危 机 ， 提 出 了具 体 的 的 指标 采取 预 警诊 断 ， 从 形成原 因和 未来 的发展 趋势 角 度 预 警管 理 ，并 将预 警 管理 的具体 措 施从 预警 分析 方法 ， 预 进 行相 应 的预 测 ， 具体可从招聘、 绩效、 工资、 等 方面 发 现 警 对 策的 设计及 实 施两 个角 度进 行 了具体 的 阐明。从而 为 问题 根 源。 ④ 预 警 分析 的最 后一 步 ， 是进行 评价 ， 而 此评 价 我 国企 业人 力 资源 的管 理 工作 ， 提供 了有 利 的指 导 ， 防 止 往往 技 术含 量 较 高 ， 对整 个人 力 资 源管理 的预警 分析 起 到 危 机 的发 生。 决定 性 的作 用。 参考文献 ： 预控对策 ： 以预 警 分析 所 得 出的 结 论 为依 据 ， 分 别 从 … 张正堂． 人 力 资 源 管 理 活 动 与企 业 绩 效 的 关 系 ： 人 力 资 源 管 理 效 能 中介 效 应 的实 证 研 Ｊ 】 ． 经 济科 学 ， ２ ０ ０ ６， ０ ２ ： ４ ３ — ５ ３ ． 组 织 准备 、 日常 监控 、 危机 管理 的不 同阶段 对企 业 人 力 资 【 ２ 】 肖鸣 政 ． 人 力 资 源 管 理 模 式 及 其 选 择 因 素 分析 【 Ｊ 】 ． 中 国 人 民 大 源 管理 中所 显现 的问题进 行 系统 化 的解 决 。
人力资源部门如何提高管理风险预警能力
人力资源部门如何提高管理风险预警能力在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着各种各样的风险，而人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，也存在着诸多潜在风险。
这些风险可能来自于内部管理不善、外部环境变化、法律法规调整等多个方面，如果不能及时有效地进行预警和防范，可能会给企业带来严重的损失。
因此，提高人力资源部门的管理风险预警能力，对于企业的稳定发展具有重要意义。
一、人力资源管理风险的类型（一）招聘与选拔风险在招聘过程中，如果招聘标准不明确、招聘流程不规范、背景调查不充分等，可能会导致招聘到不合适的员工，从而影响企业的工作效率和团队氛围。
此外，选拔过程中的不公平、不公正现象，也可能会引起员工的不满和纠纷。
（二）培训与开发风险培训需求分析不准确、培训计划不合理、培训效果评估不到位等，可能会导致培训资源的浪费，同时员工的能力也无法得到有效的提升。
此外，如果企业对员工的职业发展规划不清晰，可能会导致员工的流失。
（三）绩效管理风险绩效指标设置不合理、考核标准不明确、考核过程不公正等，可能会影响员工的工作积极性和工作满意度。
同时，如果绩效反馈不及时、绩效结果应用不当，也可能会导致员工对绩效考核制度的不信任。
（四）薪酬福利管理风险薪酬体系不合理、薪酬水平缺乏竞争力、福利政策不健全等，可能会导致员工的流失和工作积极性的下降。
此外，薪酬发放不及时、薪酬计算错误等问题，也可能会引发员工的不满和纠纷。
（五）劳动关系管理风险劳动合同签订不规范、劳动法律法规执行不到位、员工关系处理不当等，可能会导致企业面临劳动仲裁和法律诉讼的风险。
二、人力资源管理风险预警的重要性（一）提前发现问题，采取措施防范通过对人力资源管理风险的预警，可以及时发现潜在的问题和风险，从而采取相应的措施进行防范和化解，避免风险的扩大和恶化。
（二）降低损失，保障企业利益有效的风险预警可以帮助企业在风险发生之前做好充分的准备，降低风险带来的损失，保障企业的正常运营和利益。