走出管理咨询的误区
教你如何走出流程管理的误区
教你如何走出流程管理的误区由于流程管理是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对流程管理新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致流程管理项目的最终失败。
在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理有哪些误区？误区之一:混淆持续改进与再造的关系企业流程再造是一种深层次的变革。
彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。
但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。
如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。
诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。
譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。
表1：持续改进与再造的不同点持续改进（ContinuousImprovement）再造（Reengineering）假设现有流程情况良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望在原有的基础上有所增加（5－20％）突破性的飞跃（至少提高50％）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客，增强柔性基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：首先，再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
走出管理咨询的误区
企业论坛走出管理咨询的误区靳景玉#$%&’(&)$($#*)’&+&,’)-内容提要：本文通过对目前我国管理咨询过程中存在误区的分析，提出了走出误区的建议，希望通过研究使我国管理咨询业的发展少走弯路。
关键词：管理咨询误区建议近些年，随着中国企业的“管理热”，“管理咨询”也逐渐兴起。
目前全国以咨询为主营业务注册的企业高达!万家.包括投资、证券、财务等各种专业性的咨询/。
虽然管理咨询在中国还没有完全形成产业，但目前中国管理咨询公司的数量每年按!01的速度增长。
对照2"""年和2""3年的市场形势，4000年的管理咨询业全行业的业务出现了大幅度的增长，部分管理咨询公司的业务增长超过了2001。
可管理咨询究竟为企业实实在在地带来了什么5管理咨询真能为企业创造价值吗5管理咨询该怎样为企业服务，才能使企业真正认同你的价值5这些问题都值得我们思考。
一、管理咨询公司的业务模式及产品管理咨询完全是人类管理实践的积累与经济发展的进一步分工细化所产生的，它对企业的价值早已被人们所认同。
管理咨询公司通常出售三大产品：一是企业管理诊断，即在企业内外部环境的调查分析基础上，提出雇主企业存在的关键问题、评估企业目前的管理质量；二是根据企业诊断的结果，在与客户充分研讨的基础上，提出几套详细解决方案，供雇主选择；三是企业根据合同，将企业经营权交给咨询公司托管，由雇主监督执行，但由于执行中存在着种种不确定性，做这种业务的咨询公司很少。
同时，企业也不愿意冒很大风险将全部经营权交给别人控制。
以上这三种产品实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段.实际操作中，可以把阶段划分得更细/。
企业在不同阶段购买不同的产品，支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任。
二、存在的一些误区26管理咨询公司不是企业的管家。
不少企业界人士不了解管理咨询的运作过程，认为我听了你的主意，出了问题你当然要负责，把请管理顾问视同为请管家。
浅议中小企业对管理咨询服务的几点误区及对策
浅议中小企业对管理咨询服务的几点误区及对策作者：朱文海来源：《现代企业文化·理论版》2018年第06期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674—1145（2018）3—167—02摘要当前，中小企业出于提升自身管理需求和企业发展需要，对管理咨询的认可度逐步提升。
管理咨询服务市场也由过去的大中型企业市场逐步向中小企业市场转移。
但很多时候，由于中小企业自身规模较少，定位模糊及管理积累薄弱，导致在管理咨询服务过程中给予管理咨询过多的预期和希望，因而在实际管理咨询过程中，咨询企业和被服务企业往往陷入沟通或认识的误区，本文试图从咨询公司从业人员的角度出发，为广大中小企业在进行管理咨询时，通过合理的分析、定位，促使广大中小企业转变对管理咨询服务的误区，使得中小企业和咨询服务公司能够在企业变革和咨询服务上，达成基本一致，提升管理效率。
关键词中小企业管理咨询企业管理管理咨询起源于十九世纪七十年代的美国，并在上世纪60、70起盛行于欧美发达资本主义国家。
管理咨询于20世纪80年代进入中国，以1981年我国第一家咨询公司成立为标志，迄今已经走过近四十个春秋岁月。
一、中小企业对管理咨询服务的理解误区随着经济与社会的发展，当前我国经济已经从高速增长的阶段，进入到相对平稳的调整期、成熟期。
作为新时代下我国的广大中小企业，除少数初创公司外，多数从粗放式市场、野蛮式成长到精细化市场和平缓式发展的阶段。
随着企业的发展和初创团队新旧更替，越来越多的中小企业从初期的生存阶段发展到成长阶段。
另一方面，自上世纪末期到本世纪初期以来，随着我国许多大中型企业战略布局的基本成型和市场的基本成熟，长期以来基于上述企业管理咨询为服务重点的时代基本结束，管理咨询行业也从蓝海进入到红海阶段。
同时，由于中小企业自身发展的结构性需求、管理咨询企业经营发展重心的转移，进入本世纪第二个十年开始，越来越多的中小企业开始重视和关注管理咨询。
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教你如何走出流程管理的误区由于流程管理是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比较的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对流程管理新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致流程管理工程的最终失败。
在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理有哪些误区？误区之一:混淆持续改良与再造的关系企业流程再造是一种深层次的变革。
彻底的从零开始重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。
但是在实际进行BPR工程时，人们常常混淆了持续改良与再造的概念，只在原有根底上进行追加式的改良，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。
如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有根底上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。
诚然，持续改良与再造之间存在不少共同之处。
譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且工程成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改良与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。
表1：持续改良与再造的不同点持续改良（ContinuousImprovement）再造（Reengineering）假设现有流程情况良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望在原有的根底上有所增加（5－20％）突破性的飞跃（至少提高50％）领导者授权/支持工程实施合同制/直接参与实施性质原有根底上的开展，改良现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有根底框架打破原有规那么与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客，增强柔性基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以防止误差的产生：首先，再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；其次，再造不可以象改良那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；另外，应防止对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
解决团队管理误区的六大技巧
解决团队管理误区的六大技巧团队往往在实际应用中存在很多的误区：团队缺少关键技能和及解决办法；团队的不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明等等。
那么，作为管理者，如何去解决这些误区呢？一、避免短视行为要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。
团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。
团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
二、在经验教训中成长如果团队已经做出了错误的决定，主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。
不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
三、解决反抗与抵制情绪技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。
项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。
在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
四、快刀乱斩麻的魄力要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。
当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
五、提高团队的开发能力让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。
六、工作重点和工作能力项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。
一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境资源部作为的管理部门，要注重整个企业这个大团队的管理。
拔开管理咨询的迷雾
拔开管理咨询的迷雾随着企业的不断发展，很多企业都对管理咨询有潜在的需求。
但很多企业对管理咨询行业缺乏正确的认识，对咨询公司提出一些不切实际的要求，期望通过管理咨询可以解决企业所有的问题。
那么到底什么是管理咨询？它能给企业带来哪些帮助，它能够解决哪些问题？让我们一起来拨开管理咨询的迷雾。
一、什么是管理咨询？管理咨询不等于培训有很多人错误地把管理咨询公司等同于培训公司。
之所以造成这种现象，原因之一是培训公司较难注册，很多培训公司只好注册成管理咨询公司。
事实上管理咨询与培训大不相同。
培训以理念为主，主要是解决管理中的共性问题和问题点；而管理咨询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统性地解决问题。
虽然在咨询的过程中，也会穿插一些培训，但这些培训主要还是为解决企业实际问题而做的铺垫，咨询的关键部分还是在实操。
所以企业在决定聘请咨询公司之前，要认真想清楚，到底是需要管理咨询还是培训。
如果还没有找到问题的根源，不知道问题的解决方向，就要聘请管理咨询公司。
如果这两个问题都搞清楚了，而只是理念和技能存在问题，那需要的是培训。
如果既知道问题的根源，也具备解决问题的技能，而无法执行下去，这时企业需要的是职业经理人。
管理咨询不是灵丹妙药有很多人以为请到好的咨询公司就万事大吉，其实不然。
咨询就如同医生看病，帮你找“病因”、开“药方”。
但病人要是不吃药，灌下去也吐出来，再高明的医生可能也无能为力。
因为咨询只是为决策提供参考，不代替企业的决策与执行，咨询是否能够产生作用更多的是取决于企业本身。
很多企业平时讳病忌医，等到危机来临时，指望咨询公司为其力挽狂澜，扶大厦于将倾。
试问这样的重担，应该由咨询公司来挑吗，咨询公司又能挑得起吗？一个企业要倒，一定不是因为咨询公司而倒的，而是源于企业自己的原因。
所以说，咨询不是灵丹妙药，它不能包治百病。
企业不要迷信咨询公司，应当理性地看待它所能带来的价值，不能把自己的命运完全交给咨询公司去把握，寄希望于咨询公司能够扭转乾坤，这是不切实际的。
常见管理误区及其纠正方式
常见管理误区及其纠正方式在管理领域，常常存在着各种误区，这些误区会对企业的发展产生不良影响。
因此，纠正这些误区是非常必要的。
本文将就常见的管理误区进行分析，并提出相应的纠正方式。
误区一：过于依赖个人能力在企业管理中，很多领导过于关注个人的能力和表现，而忽视了团队的整体表现。
他们会通过提升个体的工作能力来达到提升团队的效率的目的。
这虽然能够在短期内带来一定的效果，但在长期来看，会导致团队的整体效率下降。
纠正方式：团队建设在管理中，我们必须要清楚，企业是由一群人组成的团队。
因此，建设一个高效的团队是非常必要的。
打造一个具有强大凝聚力的团队，可以最大限度地发挥团队成员的才能，从而提高整体绩效。
误区二：缺乏沟通很多企业在管理中缺乏有效的沟通方式，导致管理层与员工之间存在信息不对称的问题。
这不仅会让员工感到不被尊重，也会导致一系列的问题。
纠正方式：加强沟通在企业管理中，沟通是至关重要的。
沟通包括信息交流、思想启迪、问题解决等。
因此，为了加强沟通，企业管理者应该学习有效的沟通技巧，建立健康的沟通渠道，并在日常管理中充分开展沟通工作，向员工传递信息、反馈信息，以维护良好的企业氛围。
误区三：缺乏目标管理目标管理是企业管理中必不可少的一部分，而很多企业在管理中都缺乏目标管理。
这导致企业的发展缺乏清晰的方向性，管理者缺乏对企业未来的清晰把握能力。
纠正方式：建立明确的目标制度企业管理中应该制定明确的目标制度，通过设立目标、实施目标、监控目标等一系列环节，逐步实现企业的长远发展目标。
通过目标管理，企业管理者可以更好地了解企业的态势，为企业的发展提供有效支持。
误区四：缺乏激励机制在很多企业管理中，缺乏有效的激励机制，导致员工在工作中缺乏积极性和动力。
这不仅会对企业的效益产生负面影响，也会影响员工的发展和个人价值实现。
纠正方式：建立有效的激励措施企业管理者应该根据员工的需要，制定针对性的激励措施，通过奖金、晋升、培训等形式来激励员工。
常见的管理沟通误区有效管理沟通的理念
常见的管理沟通误区有效管理沟通的理念
管理沟通误区：
1. 缺乏透明度：管理者没有提供足够的信息或者隐藏了重要信息，导致员工对决策和
目标的理解不清晰。
2. 不够及时：管理者没有及时传达重要信息，导致信息传递滞后，员工无法及时做出
反应。
3. 不够明确：管理者表达不清楚，导致员工容易产生误解或者无法正确理解指令。
4. 歧视性沟通：管理者在沟通中偏袒某些员工，忽视其他员工的观点和需求，导致员
工间的合作产生问题。
5. 信息过载：管理者传达过多的信息，员工无法有效处理和理解，导致信息混乱和不
确定性。
有效管理沟通的理念：
1. 透明度和开放性：管理者应提供充分和准确的信息，保持积极沟通和开放的工作环境，促进员工间的互动和合作。
2. 目标共享：管理者应确保员工清楚理解公司的目标和期望，与员工共享工作目标，
激励员工参与团队努力。
3. 听取员工的意见和反馈：管理者应倾听员工的意见和建议，给予员工充分的发言权，从而增加员工的参与感和归属感。
4. 清晰明确的沟通：管理者应使用简明扼要、清晰明确的语言，避免使用模棱两可或
歧义的词语，确保员工正确理解工作要求和期望。
5. 积极主动的沟通：管理者应及时传达重要信息，保持沟通的连续性和准确性，促进
工作的高效进行。
6. 鼓励和赞赏：管理者应表达对员工工作的赞赏，并及时给予正面反馈，激励员工保
持积极的工作态度和努力。
7. 公正和平等：管理者应公平对待员工，不偏袒或歧视任何员工，确保沟通的公正性
和平等性。
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管 理咨 询公 司的业 务模式及 产品
管理 咨 询 完全 是 人类 管 理 实践 的 积 累与经 济 发
展 的进 一 步分 工细 化 所 产生 的 ，它 对 企业 的价 值 早
巳被 人们 所认 同 。 管 理 咨询 公 司通 常 出 售 三大 产 品 ：一 是企业 管 理诊断， 即在 企业 内外 部环境 的 调查分 析 基础 上 ， 提 出雇 主 企业 存 在 的关 键 问题 、评 估企 业 目前 的管 理 质量 二是 根据 企 业诊 断 的结 果 ， 不 够 ，往 往 成 为 某 些 领 导 排 斥 异 己 的 帮
凶。有 个公 司在 我给 他作 管理 咨询 时 ，某 位 领导 给 我说 “ 某某 工 作 不行 ，你 看 能不 能 在这 次 改 革 中把
的基 础 上 ， 出几 套详细解决 方案 ， 提 供雇 主选择 ； 三是 企 业根据台 同， 将企业经 营权交 给咨询公司托管 ， 由雇
４ ．注 重 企业 发展 战 略 的制 定 ，轻 视企 业 的 执行
能 力 。管 理 咨询 的一项 重要 作 用是 帮 助企 业 制 定企 业 的 长远 发展 战略 。 视 企业最 优 的发展 战略 ， 重 无论
个不 同的 阶段 （ 际操 作 中 ， 可 以 把 阶段 划 分得 更 实
细） 。企 业 在不 同 阶段 购 买不 同 的 产 品 ，支 付 不 同
件 便 是人 才条 件 。从 事管 理 咨 询的工 作 人员 的素 质 和 科 研水 平一 定要 高 ， 既要 具 有 良好 的 品德 ， 要 求 又 博学 多 识 、 瞻远 瞩 ； 是 “ 才 ” 又是 ” 高 既 通 ， 杂才 ” 。由 于 管理 咨 询业 在我 国才 刚 刚兴 起 ，局 面 还没 有 完 全 打开 ，这就 要 求管 理 咨 询人 员 具 有一定 的创造 性 和 开拓 性 ， 以及 涉 外活 动 能 力 。 立 一支 专 职和兼 职结 建
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ＭＯＤ ＩＮ Ｅ Ｅ Ｌ ＣＯＮ ＯＭ［ Ｅ ＥＡＲ Ｈ ｃＲ Ｓ Ｃ
走 出 管 理 咨 询 的 误 区
靳 景玉
内容 提要 ： 文 通过 对 目前我 国管理 咨询过 程 中存 在误 区的分 析 ， 出 了走 出误 区的建议 ， 本 提 希望 通过 研
二、 存在的一 些误区
１ ．管理 咨询 公 司不 是 企业 的管 家 。不 少企业 界
人 士不 了解 管理 咨 询的运 作 过 程 ，认 为我 听 了你 的
主 意 ， 了问题 你 当 然要 负 责 ， 出 把请 管 理顾 问视 同 为
请管 家 。其 实 ， 果不 是 托 管 ， 业 要 自己决定 采取 如 企 哪种 解 决方 案 ， 以及 如 何执 行 ， 当然 ， 行 的最终 结 执 果也 要 由企 业 自身 来负 责 。 企业请 管理 顾 问 ． 先要 首 明确 你 到底 让他 帮你 解决 什 么 问题 ， 诊 断 、 是 规划 还 是执 行？ 企业 如 果连 这 一 问题还 投 搞清 ， 很可 能被 就
主 监督执行 ， 由于执行 中存 在着种种 不确定性 ， 但 做这
他 的职位 去 掉 。 ”这 明摆着 要 假 借管 理 咨询 的手 调
整人 员
种业务 的咨询 公 司很 少 。 同时 ， 企业 也不 愿 意 冒很大 风 险将 全部 经 营权 交 给别 人 控 制 。
以 上这 三种产 品实 际 是一 个 完 整 的咨 询项 目三
人员座谈会 和单独与 中层 管理人员谈话 沟通的管理 咨
询公 司太 少 ，甚至有 的管理 咨询 与高 级 管理 人 员 的 沟通 也很 少 ， 与 主要 领导 沟通 。 仅
３ ．管 理 咨 询 不 要成 为 排 斥 异 己 的帮 凶 正 是
一
些管 理 咨询 仅 与 部分 高级 管 理人 员 沟通 对服 务
是 产 品 战略 、 品牌 战略 ， 还是 人 力资 源 战略 等等 ， 这 并 不 错 ， 不 能忽 视企 业 的执 行能 力。 但 ５ ．管理 咨 询 不信 国 内信 国 外 。这 里 包括 两层 意
的 费用 ，咨 询 公 司在 不 同 阶 段 承担 相 关 的义 务 与
责任。
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２０ ０ ２年第 １ 期
思 ： 是一 些企 业 喜 欢请 “ 咨 询 ”一 是 管理 咨 询 公 一 洋 ；
司 生 搬 硬 套 外 国 的东 西 ，使 管 理 咨 询 企 业 畸 形 发 展 我 国企 业 要想 走 出国 门 ， 人 世界 市 场 ， 为 国 进 成
速 度增 长 。 照 １９ 对 ９ ９年 和 １９ ９ ８年 的市场 形势 ，０ ０ ２ ０
年 的 管 理 咨询 业 全 行 业 的 业 务 出 现 了太 幅度 的增 长 ， 分 管 理 咨询 公司 的 业务 增长 超过 了 １０ 。 部 ０ ％ 可 管理 咨 询究 竟 为企 业实 实 在 在地 带 来 了什 么？ 管理 咨询 真 能 为企业 创 造价 值 吗 ？管 理 咨 询该 怎样 为企 业 服务 ， 能使 企业 真 正认 同你 的价值 ？ 才 这些 问题 都 值 得 我们 思考 。
究使 我 国管理 咨询 业 的发 展 少走 弯路 。 关 键 词： 管理 咨询 误区 建议
近些年， 随着 中 国企业 的“ 理热 ” “ 理 咨询 ” 管 ，管 也 逐 渐 兴起 。 目前 全 国 以咨 询 为 主营业 务 注册 的企 业高 达 ５万家 （ 包括 投 资 、 证券 、 财务 等各 种专 业 性 的咨 询 ） 虽然 管 理 咨询 在 中 国还 没 有 完 全形 成 产 。 业 ，但 目前 中国管理 咨 询公 司的数 量 每年 按 ５ ％ 的 ０
一
咨询公 司当成 试验 田 了。 ２ 理 咨询公 司 与 服务对 象的沟 通 不够 。 目前 管
太 多管 理咨 询 仅 与咨询 对 象 的 主要 领导来 往 ，显得 十分 神 秘 。管 理 咨询 公 司对 顾 问对 象 的 了解 深度不 够 。在很多 时候 ， 沟通 的范 围过窄 ， 能够召开 中层管理