电力企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法

电力企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法

朱延学陕西省地方电力集团公司咸阳供电分公司

【摘要】随着经济不断发展和信息技术的不断革新。企业的核心竞争力已经由过去“简简单单”的比规模、比资源，逐步发展成为在同等规模和资源占有比例的情况下拼流程的合理、拼企业的信息化程度。本文主要对电力企业信息化管理流程进行讨论研究，针对电力企业信息化管理的现状，在定性和定量分析的基础上引人了流程梳理，并提出流程梳理的步骤和方法。

【关键词】电力信息化存在问题方法

企业管理信息系统和企业战略、企业文化、流程、组织、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，所以应该系统思考、系统解决。

一、电力企业流程梳理定义流程梳理是指围绕电力企业的内部要素与外部要素，对整个电力企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决定问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。

二、电力企业信息化流程梳理中存在的问题１．电力信息标准化建设制约了信息化发展。目前电力行业信息化尚未制定统一的信息化标准体系，电力企业内部信息系统的技术标准、规范也不统一；这就造成企业内部信息孤岛无处不在、系统不能集成、资源不能共享的局面，严重制约企业信息化建设和应用。

２．电力企业信息系统的管理机制不健全。由于各个电力企业信息化发展的进度不一样，同时建立的管理机制也不尽相同，电力企业组织管理架构的建设在很大程度上依赖于企业发展战略的取向，使现有管理模式和信息化建设相互磨合、相互促进、相互完善。坚持信息化建设为现有管理模式服务这一前提，用信息化的先进管理理念促进企业管理机制的变革，并以管理机制变革推动信息化发展，形成“良性循环”。

建立健全信息系统的管理机制是当前信息化建设的基本任务。

３．企业应加强信息化的基础建设。电力企业虽然加大了信息化的投入，但是将资金主要用在了硬件设备的购置上，相应的软件系统的投入却明显不够，认为硬件设施是有形的固定资产，而软件却是无形的。

价值不容易度量，表现出一定程度的重硬轻软情结。这种做法的结果是硬件设施脱离了软件系统，从而硬件也发挥不出应有的作用，信息化建设没有太大的成效。

４．模式与观念是影响电力企业信息化发展的重要因素。电力行业长期的垄断性经营导致了其特有的经营管理模式：重安全生产、轻企业管理，条块分割、信息分散，以安全生产为中心的意识深深植入电力企业的领导、职工的观念中。当前，电力行业竞争机制正在逐渐建立，电力企业面对竞争需要提升管理水平，信息化建设正是提升管理水平的有力途径。而信息化建设又依赖于企业管理模式的革新。电力企业管理革新由于受到多方面因素的影响而推进难度较大，包括：

思想意识的转变；体制的创新和管理的变革；竞争、服务和成本意识的觉醒等，还有企业的服务、品牌、人力资源等更高层次的文化范畴。在落后的管理模式下实施信息化，只能是原有业务在信息系统的电子化而已，不能通过信息系统实现管理水平质的提升。综上所述，电力企业管理模式、信息化推进模式，以及对于信息化的认识、观念是影响信息化发展的重要因素。

三、电力企业流程梳理步骤尽管电力企业在工作重点、管理模式、管理方式、经营模式、资本运营等运营管理方式发生了变化，但是保障安全、降低成本、提高绩效仍然是电力企业永恒的主题，“安全问题一票否决制”、“价格政策管控下低成本才能产生利润”、“企业综合绩效和全员绩效管理”等思想都要求从企业实施统一管控。从而对企业信息化发展在业务发展和内部管理的业协同、信息交互等方面提出了更高要求。电力企业信息化在经历了专业级应用、部门级应用后，正转向“企业级应用”为主，并逐步向以“集团级应用”发展。现阶段电力企业在信息建设过程中需要建立一个完善的企业信息一体化推进体系。以及一体化体系的选型、实施和反馈。根据以往的工作经验，我们认为电力企业流程梳理应该包括以下几个方面：１．建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者应给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。

２．认清企业目标，进行全面的流程调研。企业信息化建设更多

是为了满足企业高效运营的需求，因此，企业信息化的第一步是业务信息化。业务信息化的基础是业务梳理，并在梳理得基础上进行业务流程的优化。梳理是一个从业务体系、业务过程、业务活动逐层细化的过程。对电网企业而言，业扩报装是属于营销客服的二级业务过程。从业扩报装的流程上来看，将此报装过程进一步细化，可分解为客户受理、供电方案制定与审批等过程。通过对企业核心业务的梳理与流程优化，可以借助信息化手段将优化后业务流程固化成为企业管理模式。

在对企业战略体系进行分析的基础上，结合公司组织架构，将企业战略逐层分解，实现与各部门业务职能和员工职责相对应，是企业信息化需求分析的基础。在这个过程中需要重点关注业务的流程与数据信息。

客户在客服系统中，需要知道用户的报装、电费、计量信息以及电网施工、停电情况等数据，通过数据流向的流动分析，就在相当程度上能减少不必要的管理环节，提高流程效率。

３．在原有业务流程的基础上，提炼出能够与信息化系统相融合的新流程。这个阶段要求有完整的流程图，并清楚描述各流程所设计的部门、人员、表单等，定义各工作步骤的工作规范，明确各流程的控制点等。基于信息化系统的新流程还必须与各部门相关人员充分讨论修改，听取各方面的意见，以减少落实推行的阻力。

４．效果评估，持续改进。流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程

中会出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。由此可见，流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。

四、项目管理中流程优化的方法论流程优化工作分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。

１．现状描述。就是全面了解电力企业运营现状，其作用在于：明确的电力企业存在的各种流程并作出规范说明，使之具体化；通过对企业流程的了解，理顺各部门之间的协作关系；为流程优化做准备。

２．关键流程的确定。关键流程就是企业的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程服务的，是核心流程的子流程。明确业务模式、各部室以及供电所的流程图、整个企业的流程总图，往往也就能够得出哪些是关键流程了。

３．流程的结构优化。结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进，加强各流程之间的衔接，增删一些流程步骤以提高工资效率，重新定义流程的控制点。特别在信息化背景下，普遍都要求实现控制点迁移，如何设定控制的权限是工作的重点和难点，需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。

４．流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。由于各企业流程千变万化，具体优化方法需要结合实际情况进行。

５．推行优化后的流程。流程优化完成后可以通过与相关部门人