麦当劳的商业模式
商业模式十大案例分析
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、皇明太阳能集团的环境利润流模式2006 年5 月5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。
这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。
全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。
核心逻辑在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。
“皇明模式”中有 3 个循环是关键。
循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。
企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。
皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。
二、麦当劳的商业模式有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。
”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。
”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。
麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20 年，跟房东谈好了20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。
原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。
1955年，世界第一家麦当劳由创始人Ray
1955年，世界第⼀家麦当劳由创始⼈Ray A. Kroc在美国芝加哥成⽴1955年，世界第⼀家麦当劳由创始⼈Ray A. Kroc在美国芝加哥成⽴，现在，每三⼩时就有⼀家麦当劳诞⽣，快速扩展的惊⼈速度，使得⾦黄⾊拱门遍布全球，成为全球最具魅⼒的连锁品牌之⼀。
麦当劳成功的原因麦当劳的成功缘于它的创始⼈创造了⼀种适应时代要求的商业模式，并通过制订统⼀和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张。
六、七⼗年代正值美国进⼊经济⾼速发展的阶段，⼈们⽣活⼯作节奏加快，⽤于吃饭的时间越来越短，特别是个⼈⼤量拥有汽车后，途中快速⽤餐的需求出现了，⽽在⼀些机场和⾼速公路路⼝设⽴的麦当劳快餐店满⾜了⼈们的需要。
麦当劳伴随着美国经济的淘宝商城男装腾飞⽽获得巨⼤成功，⽆形中具有了某种政治⽂化意义，⼈们视其为代表了美国的国家形象，同时，能够在麦当劳⽤餐被视为中产阶级的⽣活⽅式特征之⼀。
在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈美国CI理论特征的以红黄为基本⾊调、以M为品牌标志的CI体系。
麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌⽂化、产品标准化⽣产及品质保障机制、品牌形象推⼴、特许经营的市场扩张模式等。
麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第⼀的淘宝⽹男装（/）地位，吸引了世界的强烈关注，成为⼈们津津乐道的话题，使得品牌得以快速传播，很多⼈没有见到麦当劳之前就在书本上、电影⾥熟悉麦当劳了，所以麦当劳进⼊新市场时不需要做⼴告，往往就会顾客盈门。
⽐如在中国，麦当劳登陆北京和上海时当⽇单店的造访顾客都超过了万⼈。
麦当劳品牌的产品决不仅仅是汉堡和薯条，麦当劳的经验和模式是⾷物、⼈物与快乐的组合。
⼈们可能并不认为麦当劳提供的⾷物是世界上最好的，但⼈们都认为它是世界上最好的快餐店。
因⽽，⼈们对麦当劳产品的认可并不仅仅是对其产品物性使⽤价值的认可，同时是对它的巨⼤形象价值的接受与认同。
总结麦当劳的长盛之本主要有三个⽅⾯：第⼀，开创了⼀套适合快餐业的经营理念及管理⽅式。
麦当劳企业文化
麦当劳企业文化麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，以其独特的企业文化而闻名。
麦当劳的企业文化是其成功的关键之一，它帮助麦当劳建立了强大的品牌形象，并在全球范围内赢得了消费者的喜爱和信任。
1. 使命和价值观麦当劳的使命是“为顾客提供高品质、健康、美味的食品和快捷、友好、优质的服务，以满足顾客的需求和期望”。
麦当劳的价值观包括：诚实正直、服务至上、团队合作、持续改进、共同成功。
2. 顾客导向麦当劳将顾客置于首位，致力于为顾客提供优质的食品和服务。
麦当劳不断倾听顾客的意见和建议，并根据市场需求调整菜单和服务。
麦当劳还通过创新的营销策略和活动吸引顾客，并提供个性化的服务体验。
3. 员工培训和发展麦当劳注重员工培训和发展，致力于为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
麦当劳提供全面的培训计划，包括产品知识、服务技巧、团队合作等方面的培训。
麦当劳还鼓励员工参与学习和成长，提供晋升和奖励机会。
4. 社会责任麦当劳积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善和社区发展。
麦当劳采取可持续发展的经营模式，致力于减少对环境的影响。
麦当劳还开展各种公益活动，支持教育、健康和儿童福利等领域的项目。
5. 创新和持续改进麦当劳不断创新和改进，以适应不断变化的市场需求和消费者偏好。
麦当劳引入新产品和服务，推出创新的营销活动，提升顾客体验。
麦当劳还通过优化供应链和提高效率，实现持续改进和成本控制。
6. 多元文化和包容性麦当劳鼓励多元文化和包容性，尊重和欣赏不同背景和观点的员工和顾客。
麦当劳致力于建立一个公平、开放和包容的工作环境，提供平等的机会和待遇。
总结：麦当劳的企业文化以顾客导向、员工培训和发展、社会责任、创新和持续改进、多元文化和包容性为核心价值。
这种文化使麦当劳在全球范围内建立了强大的品牌形象，并赢得了消费者的喜爱和信任。
麦当劳将继续秉持其独特的企业文化，不断提升品质和服务，为顾客带来更好的体验。
麦当劳波士顿矩阵分析案例
麦当劳波士顿矩阵分析案例1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。
其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。
毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。
美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。
麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。
那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。
麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
2、麦当劳公司步入欧洲市场以前，很少有人坚信在欧洲快餐可以取得成功。
你指出麦当劳公司为什么可以顺利?它使用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所实行的战略有何相同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。
麦当劳的生意
中国企业一 直主 要靠低 成本 策略来 应对全 球竞争 很 少通 过商业 模式 上 的创新来 取得全 球领 先的地 位 。 这是 长江商学院 院长项兵对 中国企业的精辟 分析 ，显 然 跳 出成本厮 杀的红海 ，去发现 并构 建持续盈 利 的商业模式 ，仍是 中国企业 普遍 的 短板 ”。
回 头 来 看 看 我 们 的 印 刷 业 。 眼热 麦 当 劳 辉 煌 的 同 时 印 刷企 业 仍 相 当气 馁 — — 被 动 的 服 务 属 性 治 的产 业 命 运 ，在 此 时奢 谈 商 业 模 式 好 像 是 天 方夜 谭 。 其 实 ，任 何 行 业 的产 业 环 境 ．都 会 随 市 场 变 化 而 发 生 着 产 业 链 重 心 的 转 移 以 家 电业 为例 ２ 年 前 ，家 ０ 三明
得 见 的生 意 和 看 不 见 的生 意 。
作为全球快餐 连锁机构 ，麦当劳 的主打产 品 自然是汉 堡 。但在快餐 店 中，汉 堡并不是高盈利 产品 附带
销 售 的 可 乐 等 饮 料 为 麦 当 劳 赢 取 了主 要 利 润 。但 这 仍 是 小 钱 ” 。
麦 当劳 的 中钱 赚在供应 链环节 。各个 连锁店所需 土豆 、牛 肉等 原料 ，由麦当劳统一供 货 。向上游压
电产 品稀缺 ，市场需 求旺盛 ，显像 管企业威风八 面 ；后来 随竞争加剧 ，品牌整体 家 电商各 显神通 ；到今 天 ，
产 业 链 的 控 制 者 是 渠 道 商 ， 因为 他 们 掌 握 了与 消 费 者 的沟 通 。 印 刷 业 的产 业 环 境 是 否 也 在悄 然 改 变 ７作 为 服 务 链 条 上 的 一 个 环 节 ，我 们 为 之服 务 的 客 户 其 需 求 是 否 有 所 改 变 ．又 会 带 来 怎 样 的 商 机 ？ ２０ 年底 第 二 届 中 国管理 学 院 奖 颁 奖典 礼 上 ，浙 江 圣 为股 份 有 限 公 司 以 品牌 包装 解 决 方案 的 创 新管 ０７
麦当劳ppt模板课件
这两方面在当下都是最无解的存在，所以复制麦当劳最难。
谢谢
麦，是P多多，因为你即使做出了一个价格更低、营销更脑意志超茁壮的平台， 还是打不过P多多。
还有人说是滴滴，因为滴滴自己都没整明白，你复制它，只有更不明白。
以上的不可复制性我都承认，但要说百分百复制不了的商业模式，我还是有所怀疑。
我认为百分百复制不了的商业模式是麦当劳。作为一个披着快餐外衣的房地产开发 商，它曾经做到在全球商业地产领域呼风唤雨，指鹿为马，点石成金的境界。
以至于EMBA的教科书中，关于麦当劳案例的研读是最多的，并给了它一个专属名 词叫：“麦当劳效应”，在房地产领域，它同样有专属名词，叫：“麦当劳外溢”， 意思就是，只要麦当劳设点的地方，房地产市场都会出现房价与租金双溢价的现象， 所以你读懂麦当劳布点的可研分析报告，就读懂了一个地方的经济。
麦当劳商业模式的不可复制性恰恰就在这里，且不说你如何在商业地产领域呼风唤雨， 在当下只是做到全身而退都千难万难。
麦当劳财务策略分析报告(3篇)
第1篇一、引言麦当劳作为全球最大的快餐连锁企业之一，自创立以来，凭借其独特的品牌形象、优质的产品和服务，在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将从麦当劳的财务策略入手，对其财务状况、盈利能力、风险控制等方面进行分析，旨在为投资者、企业管理者和学术界提供参考。
二、麦当劳财务状况分析1. 财务规模麦当劳在全球拥有超过4万家门店，遍布全球100多个国家和地区，拥有庞大的客户群体。
根据麦当劳最新财报显示，其2019年全球营收达到251亿美元，同比增长4.5%。
从财务规模来看，麦当劳在全球快餐行业中处于领先地位。
2. 盈利能力麦当劳的盈利能力主要体现在以下几个方面：（1）毛利率：2019年，麦当劳的毛利率为28.6%，较2018年提高0.2个百分点。
这得益于其成本控制能力和产品结构的优化。
（2）净利率：2019年，麦当劳的净利率为20.3%，较2018年提高0.3个百分点。
这表明麦当劳在提高盈利能力方面取得了显著成效。
（3）净资产收益率：2019年，麦当劳的净资产收益率为26.7%，较2018年提高0.4个百分点。
这表明麦当劳在有效利用股东权益方面具有较强能力。
3. 营运能力麦当劳的营运能力主要体现在以下几个方面：（1）应收账款周转率：2019年，麦当劳的应收账款周转率为10.5次，较2018年提高0.3次。
这表明麦当劳在回收应收账款方面效率较高。
（2）存货周转率：2019年，麦当劳的存货周转率为6.4次，较2018年提高0.2次。
这表明麦当劳在存货管理方面较为合理。
（3）总资产周转率：2019年，麦当劳的总资产周转率为0.9次，较2018年提高0.1次。
这表明麦当劳在资产利用效率方面有所提升。
三、麦当劳财务策略分析1. 成本控制策略（1）优化供应链：麦当劳通过与全球供应商建立长期合作关系，降低采购成本，提高产品品质。
（2）精细化管理：麦当劳对门店运营进行精细化管理，降低运营成本，提高盈利能力。
（3）技术创新：麦当劳不断引进新技术，提高生产效率，降低生产成本。
物流战略案例分析-麦当劳
总结：
麦当劳的物流运输不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁 企业的自身物流管理过程,还包含了其供应商的第三方物流 运作模式。它的特别之处在于,它不仅扮演了第三方物流公 司的角色,而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦 当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、 配送及管理,另一方面,他完全采用了供应商代理的形式,由 供应商掌握麦当劳的库存,采购也是由第三方来完成,而麦当 劳和其供应商的关系也就完全成为了伙伴型的,不管它是作 为点三方物流公司也好,作为供应商也好,他无疑都在整个物 流运作过程中起到了不可忽视的作用。
麦当劳的物流配送
一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负 着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流 程则是第三方物流强大生命力的支撑。麦当劳采用的是冷 链物流。
1、高质量的需求
在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多 的因素。无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必 须经过一系列严格的质量检查。运输中的质量控制，只是 麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的 食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络 支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速 的财务统计及分析软件助阵。如下所示对食物的要求：
3、精细有序的对接
送货和接货有固定的程序和规范。及时响应麦当劳餐厅 的需求，则是物流供应商发挥的特有作用。物流中心的一切 管理工作细致有序，先进的设备也为物流质量提供了必要的 保障。 麦当劳利用第三方设立的物流中心,为其各个餐厅完成订 货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得 以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家 餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保 证。目前,该中心在北京、上海、广州都设立了食品分发中心 ,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送 站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资为麦当劳建立 起全国性的流中心之间的精细对接，只是麦当劳冷链物流 顺畅流转的前提，要在操作中保证一切不出纰漏，标准化和 跟踪技术至关重要。 供应链的链条越来越长，安全体系则越来越薄弱，在 29000多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发 生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害 。冷链物流中的标准化，是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼 杀在萌芽之中而采取的手段。 麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理 系统。在麦当劳看来，凡是在生产，储存中有要求的地方， 不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。
连锁经营模式探究 麦当劳VS星巴克
麦当劳和星巴克的连锁经营模式在很多方面存在异同。
相同点方面，麦当劳和星巴克都采用了高度标准化的经营模式，以确保品牌在 全球范围内的快速扩张和稳健发展。此外，它们都非常注重品牌形象的塑造和 维护，通过优质的服务、舒适的环境和独特的产品线，为消费者提供良好的消 费体验。
不同点则主要集中在产品定位、服务和商业模式上。麦当劳以快餐为主打产品， 注重便捷和标准化，更适用于忙碌的生活方式。而星巴克则以提供高质量的咖 啡和舒适的氛围为卖点，更符合都市人的休闲需求。此外，麦当劳主要采用直 营模式，而星巴克则通过授权加盟和合资等方式，与合作伙伴共同开拓市场。
连锁经营模式分析
麦当劳作为全球最大的快餐连锁品牌之一，其成功的秘诀在于标准化和统一化。 麦当劳采用高度标准化的经营模式，从食物制作、服务流程到店面装修，无一 不严格遵循统一规范。这种模式使得麦当劳在扩大规模的同时，有效保障了菜 品质量和服务水平。此外，麦当劳还注重与时俱进，不断推出创新产品，满足 消费者多样化的需求。
麦当劳的成功背后有着一系列原因，其中最重要的是其卓越的服务和高效的运 营。麦当劳以“家庭式”服务为理念，致力于为消费者提供温馨、舒适的就餐 环境。此外，麦当劳的菜单创新性强，能满足不同消费者的需求，而且其广告 宣传也非常成功，吸引了大量忠诚的顾客。麦当劳在物流和供应链管理方面也 表现出色，确保了产品的质量和效率。
与麦当劳不同，星巴克以提供高质量的咖啡和独特的消费体验为核心竞争力。 星巴克注重营造温馨的氛围，为顾客提供放松的空间。其连锁经营模式也颇具 特色，以“第三空间”理念为基础，将咖啡馆打造成一个区别于家庭和工作的 休闲场所。此外，星巴克还通过多样化的产品线和会员制度，满足消费者的个 性化需求。
连锁经营模式探究
连锁经营模式探究：麦当劳3 连锁经营模式探究
自-麦当劳得来速经营模式
排名世界第一的麦当劳在中国市场多年来业绩不佳，无论是门店数量还是产品的本土化程度，全球老大却总是落在世界排名第七的肯德基后面。
20０5年底，百胜集团已经在国内开了1600多家餐厅（其中有170家必胜客),麦当劳至今只有７35家餐厅；百胜集团的在华利润率为１9％，而麦当劳的在华利润率只有1０%-11％；肯德基开店速度是麦当劳平均每年１００家的３倍以上。
窘迫的市场业绩令美国总部颇为不满,为了挽回家门口的颜面，改变多年来在中国市场的劣势地位,包括全球CＥO吉姆•斯金纳(ＪｉｍＳkinner)在内的麦当劳高层决定把拓展战略的砝码压在了新型模式——“得来速”的快速扩充上,以期重振世界第一的快餐帝国,从而和老对手肯德基在开店速度上展开了时间赛跑。
ﻫ“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字,英文表述为“Ｄriｖe-Tｈｒu”,它是一种全新的快餐服务模式。
从１97５年起第一间“麦当劳得来速”建立以来，迄今已有将近３0年的历史。
所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：“消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱,然后在第三个窗口取东西，然后开车离去;其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间,所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在３分钟。
ﻫ借助这一新模式,麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过１000家。
在美国市场,麦当劳的“得来速”占其总店数的50%-６0％，快餐业的营业额中超过60％的收入来自“汽车餐厅”。
自从200２年，肯德基在北京开设了第一家“汽车穿梭餐厅”后,麦当劳近一个月时间内,在东莞、上海和广州连续开３家汽车餐厅,而且成都、郑州、沈阳各大城市的加油站、城际高速公路出入口、服务区等汽车往来频繁、交通条件具备的区域就成为两大巨头竟相争夺的目标对象。
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洞悉麦当劳的盈利模式：买汉堡不赚钱！ (一)洞悉麦当劳盈利模式 一个企业的 盈利,应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。 比如麦当劳的商业模式就是如此。 几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇,想知道它靠什么赚钱。 麦当劳的经营方法是非常多的,有很多值得我们研究的地方,尤其是它的商业模式,更值得我们深入研究。
1.主打产品汉堡包并不赚钱 麦当劳的主打产品是它的大汉堡,也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。 麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱,但是这个汉堡的利润非常微小,甚至不赚钱。 因为这么大的汉堡要用最好的牛肉、最好的面包,据说里面的气泡在四毫米的时候,口感是最佳的。 这样的面包要用最好的油炸,而且炸好10分钟过后,如果卖不掉,就要被扔掉。 考虑到这么高的成本,再考虑到房租、人员费用、推广费用,麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。
2.可乐薯条等赚小钱 那么,麦当劳到底是靠什么赚钱呢?它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小钱。 它的一杯可乐卖六块五,可能毛利就有四块五,这是它赚小钱的地方。
3.供应链赚中钱(集中采购+改造供应链) 麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。 麦当劳做集中采购,把全球几万家店用的所有的牛肉、面粉、土豆等集中采购过来,这样它的利润一下就出来了,但是麦当劳的供应链的高明之处远远不止如此。 如果麦当劳只想到了集中采购,那就不是今天的麦当劳,而只是家普通的快餐公司。 麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润,同时麦当劳积极地参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低供应链的成本,从而让它获取最大的收益。
举一个例子,比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖5块钱,但我们亩产只能到6000斤,那就是3万元的收入。 而麦当劳有免费的土豆种植改良技术,农场拿了这个免费的土豆种植改良技术以后,亩产从6000斤涨到了两万斤。 这种情况下,过去亩收入是5元乘以6000斤,总共是3万块钱,现在亩产达到2万斤以后,它就可以让农民把价格降到2块钱一斤,这样亩产的总收入达到了4 万元,比过去的3万元增长了1万元,增长了33%。 这样,农民很开心,农场的企业很开心,但最大的受益者是麦当劳。 它从5块钱的单价变成了2块钱的单价,它的单位成本大幅度地降低,所以麦当劳的供应链获取中利并不是单纯地集中采购,而是积极地、深度地参与到供应链的改造之中。 通过改造供应链,使得整个价值链上的整体的收益大幅度增加。 也许有人觉得这样做不公平,是麦当劳在欺诈这些农场,其实不然,因为这里面最大的贡献还是麦当劳做出的,所以它值得去获取最大的利润。
4.房产升值赚大钱(专业选址+主动拉动房价上升) 如果只有供应链的利润,麦当劳还走不了这么远,还无法形成今天如此明显的竞争优势。 那么,麦当劳的本质到底是什么,它主要靠什么赚钱?答案就是：麦当劳是个房地产公司。 麦当劳的主要利润来自于房地产。 麦当劳有专业的选址能力,麦当劳看中的地段房价都会涨。 麦当劳靠房地产盈利,这句话又只对了一半。 如果说麦当劳只是像普通的企业,或者普通的投资者那样,通过专业的选址能力去获取房产的增值,这还不是麦当劳高手所为,这还一个普通的投资行为。
麦当劳的独特之处或者它的高手高之所在就是体现在：它不仅有专业的选址能力,同时它通过辛辛苦苦地卖汉堡包,通过辛辛苦苦地建立麦当劳的餐饮文化,这样就建立起了麦当劳的一个商圈。 通过麦当劳商圈,不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及它附近的商区。
这种做法就会主动、直接地推动房地产价格的提高。 这就是麦当劳之所以成为一个优秀的房地产公司的秘诀所在。 它不是被动的等待房产升值,并不是单一的依靠所谓的专业选址能力,它是积极而主动、长期的拉动房地产价格的增长。
麦当劳和原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约,甚至是自己买断整个土地来建造房屋,然后自己长期持有或者转租给它的加盟商,通过这样去获取 房地产升值的利润。 如果我们去看麦当劳的财务报表,会发现它的主要的资产就是房产。 麦当劳1/3的收入来自于直营,2/3的收入来自于加盟。 在加盟里面,收取的主要的收入就是房产增值的收入。 从这个角度来讲,麦当劳的外在提供的产品,是一个以汉堡为主的快餐企业,但它的本质、核心的盈利来源却是房地产。
前面提到：中国的房地产业的商业模式是简单而粗暴的,而40%的项目又反过来是以房地产作为主要的盈利支撑点的。 麦当劳就是个非常精彩的案例。
(二)利润的定位 利润到底是什么?对于企业来讲,要很清楚地掌握利润是跟风险匹配的,我们不应该单纯地去讲利润。
1.大小之分：亏损、小利、中利、大利 如果我们的商业模式里面是无风险赚小利,小风险赚中利,中风险赚大利,大风险赚暴利,这样的模型就是合理的。 如果能够跨层去获取利润,是无风险赚中利、小风险赚大利、中风险赚暴利,就是一个非常优秀的商业模式。 如果有很好的利润,但风险也很大,就不是个好的商业模式。 2.时间之分：投入期、短期利润、中期利润、长期利润 当我们在讲商业模式、讲利润的时候,利润和风险一定是相互匹配的,同时我们企业要很好地把握好利润是分阶段的。 在投入期能够承受亏损多少钱,在短期靠什么盈利,中期靠什么扩大盈利的规模,远期如何获取规模非常庞大的利润,这要做很好的规划的。 我们一再强调今天不赚钱不重要,最重要的是未来能不能赚钱,今天赚钱赚少没关系,重要的是未来能不能赚到丰厚的利润。
我们很多企业在投入期是亏损的,这是很正常的,重要的是在未来能不能获取丰厚的利润。 与此同时,我们要高度关注利润是有属性的,有的利润只是在业务市场可以赚钱,而真正赚到大钱是在资本市场。 我们赚取客户的利润永远都是固定的,甚至跟客户在很多情况下是对立的,你赚得越多,就意味着你的客户成本更高。
3.能否获得“资本市场之超级利润”? 那么,我们什么时候跟客户的利润有共同的出发点呢?那就是资本市场的利润。 资本市场的利润大家是越赚越开心,它是在年利润的背后再乘以20或30倍。 房地产公司为什么说他们没有赚到真正的大钱,就是因为绝大多数房地产上市是非常困难的,因为资本市场不认可!我们有一些传统的产业可能规模做得很大,比如 一个家纺企业一年的销售额是十几亿,利润达到上亿,如果它要上市,几年走下来都不太顺利。
(一)洞悉麦当劳盈利模式 一个企业的盈利,应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。 比如麦当劳的商业模式就是如此。 几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇,想知道它靠什么赚钱。 麦当劳的经营方法是非常多的,有很多值得我们研究的地方,尤其是它的商业模式,更值得我们深入研究。
1.主打产品汉堡包并不赚钱 麦当劳的主打产品是它的大汉堡,也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。 麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱,但是这个汉堡的利润非常微小,甚至不赚钱。 因为这么大的汉堡要用最好的牛肉、最好的面包,据说里面的气泡在四毫米的时候,口感是最佳的。 这样的面包要用最好的油炸,而且炸好10分钟过后,如果卖不掉,就要被扔掉。 考虑到这么高的成本,再考虑到房租、人员费用、推广费用,麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。
2.可乐薯条等赚小钱 那么,麦当劳到底是靠什么赚钱呢?它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小钱。 它的一杯可乐卖六块五,可能毛利就有四块五,这是它赚小钱的地方。 3.供应链赚中钱(集中采购+改造供应链) 麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。 麦当劳做集中采购,把全球几万家店用的所有的牛肉、面粉、土豆等集中采购过来,这样它的利润一下就出来了,但是麦当劳的供应链的高明之处远远不止如此。 如果麦当劳只想到了集中采购,那就不是今天的麦当劳,而只是家普通的快餐公司。 麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润,同时麦当劳积极地参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低供应链的成本,从而让它获取最大的收益。
举一个例子,比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖5块钱,但我们亩产只能到6000斤,那就是3万元的收入。 而麦当劳有免费的土豆种植改良技术,农场拿了这个免费的土豆种植改良技术以后,亩产从6000斤涨到了两万斤。 这种情况下,过去亩收入是5元乘以6000斤,总共是3万块钱,现在亩产达到2万斤以后,它就可以让农民把价格降到2块钱一斤,这样亩产的总收入达到了4 万元,比过去的3万元增长了1万元,增长了33%。 这样,农民很开心,农场的企业很开心,但最大的受益者是麦当劳。
它从5块钱的单价变成了2块钱的单价,它的单位成本大幅度地降低,所以麦当劳的供应链获取中利并不是单纯地集中采购,而是积极地、深度地参与到供应链 的改造之中。 通过改造供应链,使得整个价值链上的整体的收益大幅度增加。 也许有人觉得这样做不公平,是麦当劳在欺诈这些农场,其实不然,因为这里面最大的贡献还是麦当劳做出的,所以它值得去获取最大的利润。
4.房产升值赚大钱(专业选址+主动拉动房价上升) 如果只有供应链的利润,麦当劳还走不了这么远,还无法形成今天如此明显的竞争优势。 那么,麦当劳的本质到底是什么,它主要靠什么赚钱?答案就是：麦当劳是个房地产公司。 麦当劳的主要利润来自于房地产。 麦当劳有专业的选址能力,麦当劳看中的地段房价都会涨。 麦当劳靠房地产盈利,这句话又只对了一半。 如果说麦当劳只是像普通的企业,或者普通的投资者那样,通过专业的选址能力去获取房产的增值,这还不是麦当劳高手所为,这还一个普通的投资行为。
麦当劳的独特之处或者它的高手高之所在就是体现在：它不仅有专业的选址能力,同时它通过辛辛苦苦地卖汉堡包,通过辛辛苦苦地建立麦当劳的餐饮文化,这样就建立起了麦当劳的一个商圈。 通过麦当劳商圈,不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及它附近的商区。
这种做法就会主动、直接地推动房地产价格的提高。 这就是麦当劳之所以成为一个优秀的房地产公司的秘诀所在。 它不是被动的等待房产升值,并不是单一的依靠所谓的专业选址能力,它是积极而主动、长期的拉动房地产价格的增长。
麦当劳和原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约,甚至是自己买断整