人事部平衡计分卡目标分解
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织评估和监控其战略目标的实现情况。
它通过将战略目标分解为不同的维度，并为每个维度定义关键绩效指标，来帮助组织衡量其绩效和进展。
下面是平衡计分卡的一般方法：
1.确定战略目标：首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具有明确的可衡量性。
2.确定维度：根据战略目标，组织需要确定适当的维度，以确保所有重要的影响因素都被考虑到。
常见的维度包括财务、客户、内部业务过程和学习与发展。
3.定义关键绩效指标：对于每个维度，组织需要选择合适的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量该维度的绩效，并与战略目标相关。
例如，对于客户维度，关键绩效指标可能包括客户满意度、市场份额等。
4.设定目标与权重：为每个关键绩效指标设定具体的目标，并为每个维度分配适当的权重。
这样可以帮助组织在不同维度之间实现平衡，并确保关注到所有重要的方面。
5.收集数据和监控绩效：组织需要定期收集与关键绩效指标相关的数据，并对其
进行监控和分析。
这样可以帮助组织了解其绩效状况，并及时采取必要的措施。
6.采取行动：根据收集到的绩效数据，组织需要采取相应的行动来改进其绩效。
这可能包括制定和实施改进计划、调整组织策略等。
7.持续改进：平衡计分卡是一个持续改进的过程。
组织需要定期评估其绩效管理系统，并根据需要进行修正和改进，以确保其与组织的战略目标和实际情况相一致。
通过以上方法，组织可以有效地使用平衡计分卡来衡量和改进其绩效，从而实现战略目标的成功实现。
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效和进展。
它可以帮助组织将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并从多个角度评估组织的表现。
平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，他们在1992年的一篇论文中首次提出了平衡计分卡的概念，并在1996年的著作《转化战略为行动》中对其进行了详细阐述。
平衡计分卡将组织的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度覆盖了组织的各个方面，可以帮助组织从不同的角度审视自身的表现。
财务维度主要关注组织的财务绩效，包括利润、收入增长、成本控制等指标；客户维度主要关注组织与客户的关系，包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标；内部业务流程维度主要关注组织的核心业务流程，包括生产效率、质量控制、交付时间等指标；学习与成长维度主要关注组织的能力和资源，包括员工培训、创新能力、知识管理等指标。
在使用平衡计分卡的方法时，通常需要按照以下步骤进行：1. 制定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，能够指导组织的发展方向。
2. 确定关键绩效指标（KPI）：接下来，组织需要确定每个战略目标的关键绩效指标，即能够反映目标实现情况的具体指标。
这些指标应该能够量化、可衡量和与战略目标相关联，是评估组织表现的关键依据。
3. 设定目标值：对于每个关键绩效指标，组织需要设定目标值，即期望达到的标准。
这些目标值应该具有挑战性和可实现性，能够激励组织成员努力工作。
4. 制定行动计划：为了实现战略目标和关键绩效指标，组织需要制定具体的行动计划，并分配责任人和资源。
这些行动计划应该与战略目标相一致，能够有针对性地推动组织的发展。
5. 定期监测和评估：持续监测和评估是平衡计分卡的重要环节。
请简述平衡计分卡的主要内容
请简述平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于衡量和评估组织的绩效。
它通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
下面将对平衡计分卡的主要内容进行简要的概述。
平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都代表着企业实现战略目标的不同方面，并且相互之间存在着关联和影响。
财务维度是最直接、最容易理解的一个维度。
它主要关注企业的财务绩效，包括利润、收入、成本等指标。
通过设定和跟踪这些指标，企业可以了解自己的财务状况，并及时采取相应的措施来改善绩效。
客户维度是企业成功的关键。
它主要关注企业与客户之间的关系和价值创造。
通过设定和跟踪客户满意度、市场份额、客户增长等指标，企业可以了解自己在客户心目中的地位，并根据需要调整自己的产品和服务，以提升客户价值。
第三，内部业务流程维度是企业实现战略目标的核心。
它主要关注企业内部的业务流程和运营效率。
通过设定和跟踪关键业务流程的指标，企业可以了解自己的运营效果，并采取相应的措施来提升效率和质量，以支持战略目标的实现。
学习与成长维度是确保企业未来发展的基础。
它主要关注企业的员工培训和发展、技术创新等方面。
通过设定和跟踪员工满意度、员工培训投入、技术创新等指标，企业可以了解自己的组织能力和创新能力，并加以改进，以保持竞争优势。
除了以上四个维度，平衡计分卡还强调了维度之间的相互关联和平衡。
它认为，企业只有在各个维度之间取得平衡，才能实现持续的绩效改进和长期的成功。
例如，客户满意度的提升可能需要通过改善内部业务流程和加强员工培训来实现。
为了准确衡量和评估绩效，平衡计分卡还需要设定相应的指标和目标，并建立相应的数据收集和分析系统。
通过不断地收集和分析数据，企业可以及时了解自己的绩效情况，并及时采取相应的措施来改进。
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并设定相应的指标和目标，帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。
它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。
下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。
-流失率：员工离职率的百分比。
-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。
-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。
2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。
-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。
-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。
3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。
-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。
-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。
4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。
-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。
-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。
5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。
-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。
-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。
以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。
通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。
平衡积分卡(BSC)在年度经营目标分解中运用
学习和成长
为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？（我 们应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性、主动性、 创造性和旺盛的求知欲？）
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指 标 计划
突破性业绩=战略地图+平衡积分卡+战略中心型组织 （描述） （衡量） （管理）
平衡计分卡的核心优势
提供了战略执 行的三大要素!
无
形
资
财务业绩描述了战略执
产
行的有形结果。
如
何
转
客户价值定义了企业的
化
差异化竞争策略。
为
财
务 业 绩
内部流程描述了如何执 行战略。
的
逻
辑 关 系 ！
学习和成长描述了成 功的战略执行需要的
人力资源部 二0一0年十一月四日
沁园春 年终总结，千字已少，万字才好。
看企业 领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔
滔。经理 抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。
须澄清， 看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折 腰。惜众多管理者，不敌对手；内部
什么是BSC?
1992年，由罗伯特·卡普兰（Dr. Rober Kaplan）与大 卫·诺顿（Dr. David Norton）在对美国12家绩效管理成 绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略 管理工具。
改善成本结构
提高资产利用率
客户
客户价值定位
价格质量
时间要求
服务关系
品牌
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
平衡计分卡四个维度的内在关系
平衡计分卡四个维度的内在关系平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织全面评估其绩效，从而实现战略目标。
其核心思想是将战略目标分解为四个维度，即财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个维度相互关联，相互影响，共同构成了组织的内在关系。
首先，财务维度是平衡计分卡中最直接与组织绩效相关的维度。
通过财务指标，组织可以评估自身的盈利能力、资产运营效率等。
然而，财务绩效的实现往往依赖于其他三个维度的支持和推动。
例如，提高客户满意度可以增加销售额和市场份额，从而促进财务绩效的提升。
其次，客户维度强调组织需关注和满足客户需求。
客户对产品或服务的满意度直接影响着组织的盈利能力。
因此，组织应该通过提供优质的产品和服务来提高客户满意度。
在这个过程中，内部流程的优化和学习与成长的持续改进是关键。
只有通过不断改进内部流程，组织才能提供高质量的产品和服务；而学习与成长则为组织提供了持续创新和提升的能力。
再次，内部流程维度关注的是组织内部的核心流程和运作效率。
优化内部流程可以提高组织的生产效率、降低成本，并确保产品或服务的质量和交付效率。
通过对内部流程的改进，组织可以更好地满足客户需求，提高财务绩效。
最后，学习与成长维度关注的是组织的员工素质、技能和知识的提升。
只有持续发展和培养员工，组织才能具备创新和应对变化的能力。
学习与成长不仅是组织内部人力资源管理的重要任务，同时也为其他三个维度的实现提供了动力和支持。
综上所述，平衡计分卡的四个维度之间存在着内在的关系。
财务绩效的实现离不开客户满意度的提升、内部流程的优化和学习与成长的支持。
客户满意度的提高需要通过内部流程的优化和学习与成长的支持。
而内部流程的优化和学习与成长的持续改进，则是为了提高财务绩效和客户满意度。
这四个维度相互影响、相互促进，共同构成了组织绩效的内在关系。
人事部平衡计分卡目标分解
面对部门
绩效驱动指标： 人力资源运作能力（员 工业绩提升率、员工保 有率）
绩效驱动指标： 人力资源运作能力 （员工业绩提升率、 自愿性离职率）
财务指标
目标 衡量指标/定义 目标值
≤100% ≤90% ≥110%
行动方案
人力成本控制目标 实际达成结果/预算控制目标*100% 达成率 人均部门管理费用 本期人均部门费用额/上期人均部门 节约率 费用额*100% 人力成本投入产出 本期人力成本投入产出比/上期人力 比提高率 成本投入产出比*100% 员工业绩提升率 员工保有率 员工自愿性离职率 本期员工业绩提升率-上期员工业绩 提升率 本期员工总数/平均员工总数*100% 在职1~2年自愿性离职员工人数/平均 人数×100％
人才储备
素质计划
培训体系
绩效评价
激励机制
人事部职能
• 选人 招聘与配置
• 育人
培训与开发 • 留人 薪酬与福利 绩效改善 员工关系与企业文化
人事部岗位设置
人事经理
XXXX专员
XXXX专员
XXXXX
＞1%
100% 41% →8%
客户指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价） 公司满意度评价得分 公司员工 员工满意度（工作适合度、内部薪金 分配公平性、公司政策解释准确及时 性、员工发展满意度、企业文化认可 度、员工投诉处理及时性）
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
财务层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要加强哪些 业务流程，才能 满足公司和业务 部门需求？
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我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？
学习与成长
目标 衡量指标
目标值 行动方案
我们需要具备和 保持哪些能力， 以达成公司对我 们的期望？
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标：
人力资源效率（人力成 本控制目标达成率、人 均净利润 、人力成本 投入产出比提高率）
员工自愿性离职率
在职1~2年自愿性离职员工人数/平均 人数×100％
41% →8%
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价）
公司满意度评价得分
公司员工
员工满意度（工作适合度、内部薪金 分配公平性、公司政策解释准确及时 性、员工发展满意度、企业文化认可 度、员工投诉处理及时性）
行动方案
绩效改善 员工关系与企业文化
人事经理
XXXX专员
XXXX专员
XXXXX
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
财务层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要加强哪些 业务流程，才能 满足公司和业务 部门需求？
客户层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
人事部 平衡计分卡
内部流程
目标 衡量指标 目标值 行动方案
XX股份有限公司
1、与公司目标结合，设计人事部平衡计分卡指标 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每月检视，持续培训
建立合理制度，完善绩效管理体系
人才储备 素质计划 培训体系 绩效评价 激励机制
• 选人 招聘与配置• 育人培训与开发• 留人 薪酬与福利
≤100%
人均部门管理费用 本期人均部门费用额/上期人均部门
节约率
费用额*100%
≤90%
人力成本投入产出 本期人力成本投入产出比/上期人力
比提高率
成本投入产出比*100%
≥110%
＞ 员工业绩提升率
本期员工业绩提升率-上期员工业绩 提升率
1%
员工保有率
本期员工总数/平均员工总数*100% 100%
外部客户
目标
衡量指标/定义 目标值 行动方案
内部员工满意度 本期员工满意度%—上期 ≥5%
提升率
员工满意度%
接口部门经理满 意度
其它部门经理对人力部服 务结果的满意度%
≥90%
公司满意度评价 外部公司、人员评分
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？
输入
过程
输出
招聘及时性 招聘合格率 劳动合同管理符合率 员工档案完整、准确率
≤15天
通过试用期人数占部门需求人 数比例
＞60%
工作流程、制度书面化 劳动合同管理符合率
已形成书面化数量/需形成书面 化工作总数*100%
≥95%
公司批评或政府检查违规事件 次数
≤0
。。。
行动方案
我们需要具备和保持哪些能力，以达成公司对我们的期望？
目标
年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例
人力资源工作流程固化、书面化 薪金发放出错金额 社保参保、缴费及时性 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性 人员编制控制率
绩效考核结果申诉率 关键员工流失率 员工安全事故发生率
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？
目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性 招聘合格率
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长）
成果衡量指标：
人力资源效率（本部门 人均管理费用节约率、 部门满意度评价）
面对部门
绩效驱动指标：
人力资源运作能力（员 工业绩提升率、员工保 有率）
绩效驱动指标：
人力资源运作能力 （员工业绩提升率、 自愿性离职率）
目标
衡量指标/定义
目标值 行动方案
人力成本控制目标 达成率
实际达成结果/预算控制目标*100%
人均有效创新建议数量
53%→80% ≥2件
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员 工总数+上期末总人数）*100%
（本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
本期员工“学习与成长指标”得分/上期“学习 与成长指标”得分*100%
年度获评“最具合达核心价值观”员工人数
≤10% ≥10% ＞3% ≥3人
员工创新建议 年度员工主动离职率
骨干员工增长率
员工关键能力胜任力提升率
核心价值观员工行为体现
衡量指标/定义
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% 参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数
目标值
≥100% ≥60% ≥10小时
大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%