平衡计分卡
平衡计分卡-主要内容
财务 层面
提高ROE
提高销售利润率 提高资产周转率
提高销量
客户忠诚度
客户 层面
学习与成 长层面
员工技术
流程质量
流程周期
按时交货
卓越的品质 更多的性能
内部业务 流程
是否，及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制 度挂钩？
如果希望通过平衡计分卡来改造公司的文化，奖 金终归要与平衡计分卡中的目标相挂钩。
18.0%
新市场的增长率
3.0%
已有市场的增长率
3.0%
客户（10%）
市场占有率
2.5%
客户满意度调查
2.5%
经销商满意度调查
2.5%
经销商获利率
2.5%
内部（10%）
社会和环境指数
10.0%
学习与成长（20%） 员工士气调查
10.0%
战略技术评级
7.0%
战略性信息可用度
3.0%
有些公司意识到薪酬是一个强有力的杠杆，但担心平衡计 分卡是否能够成功实施，即公司管理层对是否已经正确地 把战略转化成指标还拿不准，这时，他们采取了谨慎的态 度，不轻易把薪酬明确地与计分卡指标挂钩。
内在激励是一种领导对员工能力的认可, 或是员工对自己 能力的认可。特别是公司的某些战略指标是由他们自己提 出来的, 他们会对单位产生认同感。过去, 他们像机器人一 样, 只求做好本职工作, 领到奖金；现在, 他们深刻地认识 到自己应该在什么地方表现卓越, 以自己的才能帮助企业 实现战略目标。
明确地阐述个人工作如何与业务单位的整体目标协调一致, 已为大批员工创造了内在激励。即使没有明显的奖金酬劳, 他们的创新和解决问题的能量也已经释放出来了。
BSC
平衡计分卡
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
什么是平衡计分卡？
什么是均衡计分卡？定义均衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的权衡指标和目标值的一种新式绩效管理系统。
设计均衡计分卡的目的就是要成立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证公司战略获取有效的履行。
所以，人们往常称均衡计分卡是增强公司战略履行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实质上，均衡计分卡方法打破了传统的只着重财务指标的业绩管理方法。
均衡计分卡以为，传统的财务会计模式只能权衡过去发生的事情（落伍的结果因素），但没法评估组织前瞻性的投资（当先的驱动因素）。
在工业时代，着重财务指标的管理方法仍是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法其实不全面，组织一定经过在客户、供给商、职工、组织流程、技术和改革等方面的投资，获取连续发展的动力。
正是鉴于这样的认识，均衡计分卡方法以为，组织应从四个角度审察自己业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
此中，均衡计分卡所包含的五项均衡： 1）财务指标和非财务指标的均衡。
目前公司查核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的查核极少，即便有对非财务指标的查核，也不过定性的说明，缺少量化的查核，缺少系统性和全面性。
2）公司的长久目标和短期目标的均衡。
均衡计分卡是一套战略履行的管理系统，假如以系统的看法来看均衡计分卡的实行过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的均衡。
均衡计分卡以有效达成战略为动因，以可权衡的指标为目标管理的结果，追求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）公司组织内部集体与外面集体的均衡。
均衡计分卡中，股东与客户为外面集体，职工和内部业务流程是内部集体，均衡计分卡能够发挥在有效履行战略的过程中均衡这些集体间利益的重要性。
5）当先指标与滞后指标之间的均衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了当先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只好反应公司上一年度发生的状况，不可以告诉公司如何改良业绩和可连续发展。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡
营运能力、获利能力和发展能力。
例如（1）经济增加值（=税后利润+计息支出-资本费用）越高，说明公司的价值越高，公司的价值越高，股东的的回报越高，股东回报越高，公司股票在二级市场的表现也就越好。
（2）资产负债率反应在资产总额中，有多少资产是通过借债而获得的。
通常资产负债率越低，说明以负债获得的资产越少，但从经营角度看，资产负债率越低，说明企业运营外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。
因此，企业的资产负债率用保持一定水平为佳。
等2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
顾客满意度：可以通过顾客抱怨数，按时交货等指标衡量。
顾客保持度：反映企业现有顾客保留或维持现有关系比例。
顾客获得率：反映企业吸引或赢得新顾客或业务能力。
客户盈利率：客户和部门的净利润，企业应通过顾客盈利分析选择目标市场。
市场份额：指企业在目标市场上的业务比例。
账面份额：市场份额的替代指标，指公司产品占顾客购买此类产品总额的比例。
二、平衡计分卡的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营的内部经营流程指标。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
什么是平衡计分卡？
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来，英文简称BSC。
由哈佛大学罗伯特•卡普兰教授与复兴方案公司戴卫•诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。
主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度〔即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度〕框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时它较多作为一个绩效评估的改良工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP〔Strategy Map，战略图〕时期。
这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。
如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO〔Strategy－focused Organization，战略中心型组织〕时期。
此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原那么和实施过程。
它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以防止漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分〔子〕公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡〞指平衡短期收益与长期开展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡计分卡
【课程前言】
平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。
它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。
当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。
本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。
【课程目标】
➢教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。
➢引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。
➢促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。
➢探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。
➢籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。
【课程大纲】
引言：
1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）
2、平衡计分卡是解决什么问题的？
3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？
一、什么是平衡计分卡？
1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）
2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。
3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题
⏹如何满足股东的期望：财务战略的选择？
⏹谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？
⏹我们必须做什么：我们必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪
些？
⏹为了实现企业的最终战略目标，需要关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本
4、为什么要引入平衡计分卡
⏹战略管理工具（化战略为行动）
⏹绩效评价工具（衡量战略执行情况）
⏹绩效沟通工具
⏹平衡的重要性（财务指标与非财务指标；长期指标与短期指标；外部群体与内部群体；客
观指标与主观判断指标；前置指标与滞后指标）
⏹因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）。
二、平衡计分卡关键要素及框架体系
1、平衡计分卡的关键要素：目标；指标；目标值；行动方案。
2、平衡计分卡的框架
⏹两大财务战略
⏹四种客户价值主张
⏹四类价值创造的业务流程
⏹三种无形资产
3、企业使命、核心价值观、愿景、战略
⏹使命：企业存在的理由与价值
⏹核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则
⏹愿景：对组织未来的期望（渴望变成、渴望实现、渴望创造的）
⏹案例解析（SONY；华为，吉姆.柯林斯《追求卓越》）
4、战略是平衡计分卡的核心
⏹组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向
⏹如何理解企业战略
5、两大财务战略选择：增长战略与生产率战略及其各自两种途径
6、四种客户价值主张
⏹总成本最低战略：产品/服务特征，客户关系，形象
⏹产品领先战略
⏹全面客户解决方案
⏹系统锁定战略
案例综合：
7、四类创造价值的内部业务流程
⏹运营管理流程（短波）；客户管理流程（中波）；创新流程（长波）；法规与社会流程（长
期）
⏹战略主题（案例）
8、三种无形资产
⏹三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本。
⏹无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
⏹如何使无形资产与战略保持协调一致
⏹战略准备度：支持战略的无形资产的准备状况
⏹如何确定人力、信息、组织资本准备度（案例）
三、平衡计分卡的应用实战：如何建立战略地图
1、战略地图描述了组织是如何创造价值，是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现（可视化）。
2、四种客户价值主张的战略地图模版（案例分享）
⏹总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定地、及时的价格产品和服务
⏹产品领先：前卫客户：突破现有业绩边界，向他们提供令人高度满意的产品和服务
⏹全面客户解决方案：与客户建立长期关系，提供最好的解决方案，提供客户化的，满足他们
需要的产品与服务
⏹系统锁定：适用与某些行业的特定时间和特定细分客户：为既有客户设置较高的转换成本，
为辅助厂商增加价值
四、平衡计分卡的应用实战：如何应用BSC设计绩效指标体系
1、平衡计分卡的指标设计
2、四个层面的主要目标及其指标
⏹财务层面的主要目标及其指标：
⏹客户层面的主要目标及其指标
⏹内部业务流程层面的主要目标及其指标
⏹无形资产层面的主要目标及其指标
3、成功经验分享（平衡计分卡的指标数量）
4、案例展示：平衡计分卡数据词典（指标卡）
五、分级实施平衡记分卡
1、分级实施平衡记分卡:分层分别制定
2、分级实施平衡计分卡关键：目标承接与目标分解
3、分级实施平衡记分卡误区
六、平衡计分卡的成功保障
⏹高层认可与组织支持
⏹开放创新的企业文化
⏹改变思想比硬搬工具更重要！
⏹……
专人监督机制。