平衡计分卡的发展与构面
平衡计分卡(BSC)的新发展
平衡计分卡（BSC）的新发展卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的初衷是为了供应一种更高效的绩效评价方法。
但是，随着实践的进展和平衡计分卡的广泛推广，人们越来更加现平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工具，它还具备战略管理功能，而且只有在战略的指导下制定平衡计分卡，才能保证各指标之间的规律关系，这样的平衡计分卡也才能真正发挥其应有的功能。
为了论证这个观点，平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿先后又发表了一系列文章。
“将平衡计分卡作为一种战略管理工具”一文指出，平衡计分卡可以通过四个过程——转化远景、沟通和联系、业务方案、反馈和学习——来实现其作为一种战略实施工具的功能。
“把平衡计分卡联系到战略”一文论证了平衡计分卡能够作为企业的一种管理工具，并分析了如何依据企业的战略为平衡计分卡的四个维度选择战略性的评价指标；同时该文还指出了这些指标之间的因果关系，并区分了战略性指标和诊断性指标。
2000年，卡普兰和诺顿在“实施战略有困难？那就画图吧”一文中最先提出了战略地理图的概念。
战略地理图通过描述实现战略的规律路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统，以关心他们实施战略。
战略地理图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，把期望结果与其驱动因素联系起来（见图1-1），把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起，从而实现公司战略。
它供应了能描述战略的一般框架和语言，能以清楚和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标，以及它们之间的联系。
图1-1平衡计分卡战略地理图2023年，卡普兰和诺顿在《会计视角》杂志上发表了“将平衡计分卡由绩效考核系统转化为战略管理系统”一文。
这篇文章是对他们以前理论的一个回顾和汇总，它总结性地阐述了平衡计分卡的理论和实践。
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路1. 引言1.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效评价和管理工具，它通过综合评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的绩效表现，帮助企业管理者全面了解企业的运营状况和发展方向。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，他们于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的理论。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，并通过不同维度的平衡考虑，确保企业长期发展和持续盈利。
通过平衡计分卡，企业可以及时发现并解决各个方面的问题，促进企业绩效的协调和提升。
平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助企业管理者更加全面和客观地评估企业绩效，有效地制定和实施策略，并最终实现企业的长期发展目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，平衡计分卡已经成为企业管理中不可或缺的重要工具之一，将对企业的发展起到至关重要的作用。
1.2 平衡计分卡在企业管理中的重要性平衡计分卡在企业管理中的重要性体现在多个方面。
平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，不仅包括财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等多个方面。
通过平衡计分卡的运用，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，找出问题并及时调整策略。
平衡计分卡可以帮助企业有效地实现战略目标。
通过设定明确的战略目标和相应的衡量指标，企业可以更好地衡量自身的绩效，及时发现偏差并采取措施进行调整。
这有助于企业确保战略目标的有效实施，提高整体运营效率。
平衡计分卡还可以帮助企业提升内部沟通和协作的效率。
通过建立共享的绩效评估系统，不同部门之间可以更好地协调合作，共同实现企业的整体目标。
这有助于促进企业内部的团队合作精神，提升整体绩效水平。
平衡计分卡在企业管理中的重要性不可低估。
它为企业提供了一个全面、系统的绩效评估框架，帮助企业实现战略目标，提升绩效水平，促进内部协作和团队合作，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
平衡计分卡法
平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展目录[隐藏]起到的作用平衡计分卡发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡基本理论平衡计分卡框架平衡计分卡的基本内容起到的作用平衡计分卡发展历程平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡基本理论平衡计分卡框架平衡计分卡的基本内容∙平衡记分卡的设计方面∙平衡计分卡详解∙平衡计分卡的优点∙平衡计分卡与战略管理∙平衡计分卡的缺点∙什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？∙平衡计分卡应用的成功案例∙缺点∙平衡记分卡的四个层面:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financia l）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡的发展与应用
平衡計分卡的發展與應用廖志德自從美國知名學者羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)與大衛‧諾頓(David Norton)於1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為落實策略願景的管理系統。
這一套管理系統的好處是有助於企業釐清願景與策略，更可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(Key Performance Index,KPI)的有效連結，以促成組織策略行動的一致性，再經由不斷的系統反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。
顧名思義，平衡計分卡就是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標之間的平衡；領先指標與落後指標之間的平衡；長期指標與短期指標之間的平衡；外部指標與內部指標之間的平衡。
根據Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的構面：1.財務營收構面：為了成功的獲取資金，我們應如何呈現於股東之前？2.顧客滿意構面：為了達成我們的願景，我們應如何呈現於顧客之前？3.學習成長構面：為了達成我們的願景，我們應如何保持能力的改變及進步？4.內部流程構面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精於哪個業務流程？近來，平衡計分卡如同野火般蔓延整個台灣，到處可以看到相關的研討會在舉辦；到處有人在討論這一個議題，可以斷言的是，不知道BSC的人似乎已經落伍了，但是過度迷信BSC的人也不足取，因為平衡計分卡並非萬靈丹，必須有效地結合其他管理工具，才能充分地發揮其效用。
平衡計分卡補足策略規劃的缺失眾信聯合管理顧問公司副總經理陳漢鍾就憂心地指出：「時下許多企業將平衡計分卡視為績效管理工具是不妥當的，平衡計分卡不是績效管理系統，指標訂定後只是一個計畫開始，真正難的是調整行動方案的階段，否則平衡計分卡就會淪為只是目標管理的工具，而目標管理只是片面的東西，很多銀行於導入平衡計分卡的時候，只有計算KPI值，卻沒有進行不斷的改善，沒有繼續往下走。
BSC简介
诞生步骤
诞生过程
BSC诞生与发展：BSC是如何演变发展的？
时间/项目 功能定位 具体应用
主要用于公司绩效考核
1990年～1992年 绩效考核工具
1993年～1996年
“绩效考核+战略传递” BSC从单一“绩效考核”功能向 工具 “战略传递”功能延伸 战略管理执行工具 主要用于公司战略管理执行
1997年至今
重大文化活动
制定泰德基 本法 起草企业社 会责任报告 举办泰德十 周年庆典
文化传播
制定文化传 播计划 加强核心传 播事件策划 实施 参与全国类 文化管理评 选
投资运营
I10 开展大厦投 资评价 I11 开展大厦招 租工作
工程管理
物业管理
成本管理
强化工程造 价管理
I4
I7
内 部 流 程
I2
I5Βιβλιοθήκη I8I3公司发展不仅要关注发展结果， 更须兼顾发展的过程轨迹。
外部
内部
短期
长期
公司发展不仅要关注外部环境发展， 更须兼顾公司内部发展状况。
公司发展不应只关注短期发展实效， 更须兼顾公司长期发展走向。
BSC核心理念：平衡+协同
协同
公司平衡计分卡
体系/事业部 平衡计分卡
Top-down Design 自上而下的规划
I6 I22
I9
加强大厦营 I12 销推广计划 管理 I21
强化大厦 强化大厦工 I15 保安、保 I13 程质量和进 洁管理 度管理 强化大厦 I16 维修管理 加强大厦工 I14 程建设计划 加强大厦 I17 物业工作 管理 计划管理 完善制度流程建设
I18
I19
强化工程采 购管理
平衡计分卡发展历程
平衡计分卡发展历程平衡计分卡是一个考核企业绩效的管理工具，通过定量和定性的指标来衡量企业的财务、客户、内部流程和学习与成长方面的绩效。
它的发展历程可以追溯到20世纪90年代初，以下是平衡计分卡的发展历程。
1992年，美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了平衡计分卡的概念。
当时，他们认为传统的财务指标不能全面反映企业绩效，因此提出要将其他非财务指标也纳入考虑范围，以便更全面地评估企业绩效。
卡普兰和诺顿将企业绩效分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
随后，卡普兰和诺顿将平衡计分卡的概念应用于一些公司的实践中，并取得了显著的成果。
公司通过衡量和管理各个维度的指标，能够更全面地了解企业的情况，并及时采取措施来改进绩效。
1996年，卡普兰和诺顿合著的《使用平衡计分卡管理战略》一书正式出版。
这本书详细介绍了平衡计分卡的原理和应用，并通过实际案例向读者展示了如何使用平衡计分卡来管理企业绩效。
这本书的出版使得平衡计分卡的概念开始被更多的企业所了解和应用。
随着平衡计分卡的普及，越来越多的企业开始尝试使用这个管理工具。
他们根据自己的实际情况，设计了适合自己的平衡计分卡，并将其与战略目标相结合，以实现绩效的提升。
2000年以后，平衡计分卡逐渐成为了企业绩效管理的主流工具之一。
许多知名的企业都采用了平衡计分卡来管理他们的绩效，比如IBM、麦当劳、可口可乐等。
这些企业通过使用平衡计分卡，成功地提高了企业的绩效，并取得了良好的业绩。
随着时间的推移，平衡计分卡的内容也进行了不断的扩展和改进。
除了传统的财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，现在还有一些企业将社会责任维度纳入到平衡计分卡中，以反映企业的社会责任履行情况。
总的来说，平衡计分卡经历了从概念到实践的发展过程。
它的出现填补了传统财务指标的不足，使企业能够更全面地评估和管理绩效。
随着时间的推移，平衡计分卡不断改进和完善，被越来越多的企业所应用，成为了一种有效的管理工具。
服装行业平衡计分卡的发展与构面
平衡计分卡可以 帮助服装企业更 好地衡量和评估 企业绩效
平衡计分卡在服 装行业的应用可 以促进企业战略 的实施和调整
平衡计分卡在服 装行业的应用可 以提升企业的品 牌价值和市场地 位
服装行业平衡计分卡的构 面
章节副标题
财务构面
收入增长：衡量企业收入增长情况 成本控制：控制企业成本，提高利润率 资产利用：提高资产利用率，降低资产负债率 现金流量：关注企业现金流量，确保企业运营稳定
章节副标题
平衡计分卡技术的发展趋势
智能化：利用大数据和人工智能技术，实现平衡计分卡的智能化和自动化 集成化：将平衡计分卡与其他管理系统集成，提高管理效率和准确性 移动化：开发移动应用，方便用户随时随地查看和管理平衡计分卡 定制化：根据不同行业和公司的需求，提供定制化的平衡计分卡解决方案
平衡计分卡在服装行业的未来应用场景
案例二：H&M， 利用平衡计分卡优 化库存管理，提高 销售效率
案例三：优衣库， 通过平衡计分卡实 现品牌定位和顾客 满意度的提升
案例四：耐克，利 用平衡计分卡进行 产品创新和品牌营 销
案例分析：平衡计分卡在服装行业的实践效果
案例公司：ZARA 实践效果：提高库存周转率，降低库存成本 实践效果：提高客户满意度，增加市场份额 实践效果：优化供应链管理，提高生产效率 实践效果：加强品牌建设，提升品牌形象 实践效果：提高员工满意度，降低员工流失率
促进可持续发展：平衡计分卡可以促使企业关注环境保护和社会责任，促进可持续发展。
提升品牌形象：平衡计分卡可以帮助企业提升品牌形象，增强消费者信任和忠诚度。
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调整与优化
确定目标：明确平衡计分卡的目标和指标 制定计划：制定实施计划，包括时间、人员、资源等 实施与监控：按照计划实施，并监控实施效果 调整与优化：根据监控结果，对平衡计分卡进行调整和优化，以提高实施效果
平衡计分卡的新发展
平衡计分卡的新发展首先，随着数字化转型的加速，平衡计分卡也开始融入到数字化的管理系统中。
传统的平衡计分卡主要关注财务、客户、内部流程和学习与成长等方面的指标，而在数字化时代，数据变得更加重要。
新的平衡计分卡可以整合多个数据源，通过数据分析和大数据技术来制定更加科学的战略目标，并实时跟踪和评估绩效。
其次，平衡计分卡也开始更加关注非财务指标。
传统的平衡计分卡主要关注财务目标，例如利润和收入等。
然而，随着企业环境的变化，非财务指标变得更加重要。
例如，员工满意度、品牌声誉和创新能力等指标对企业长期成功至关重要。
新的平衡计分卡通过更全面的指标体系，综合考虑财务和非财务指标，帮助企业实现全面的卓越绩效。
再次，新的平衡计分卡追求更加系统化的绩效管理。
传统的平衡计分卡着重于指标的设定和绩效评估，而忽视了绩效管理的整个过程。
新的平衡计分卡将绩效管理的整个过程纳入考虑，包括目标设定、规划、执行和监控等。
通过制定明确的目标、制定策略、分配资源和持续监督，新的平衡计分卡帮助企业实现有效的绩效管理。
此外，新的平衡计分卡也更加注重战略导向。
传统的平衡计分卡主要关注内部运营的绩效，缺乏战略导向。
新的平衡计分卡通过将战略目标和绩效指标相结合，将企业战略与绩效管理紧密结合。
通过设定战略导向的绩效指标，并通过绩效反馈和学习来调整和改进战略，新的平衡计分卡帮助企业实现更加灵活和适应性的战略管理。
最后，新的平衡计分卡也越来越重视可持续发展。
传统的平衡计分卡主要关注短期绩效，而新的平衡计分卡将可持续发展纳入考虑。
新的平衡计分卡通过设定可持续发展的绩效指标，并通过监督和评估来确保企业在经济、社会和环境方面的可持续发展。
综上所述，平衡计分卡的新发展主要包括数字化转型、关注非财务指标、系统化绩效管理、战略导向和可持续发展。
通过引入这些新的特点，平衡计分卡已经成为一个更加全面和综合的管理工具，帮助企业实现战略目标，提高绩效和可持续发展。
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• 内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品推 介
• 学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度
财务衡量构面
目标 衡量手段
生存 -现金流量表
-部门的月或季度的销售增长
发展
-生产收入 -持续的毛利率和税前净利润的增长
繁荣 -市场占有率和投资回报率的增长
财务层面
管理层的目标是产生长期的持续的经济 价值。
2.平衡计分卡的发展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡计分 卡概念
-何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？
平衡计分卡的起源
哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司 总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制 造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来 之绩效评估制度』研究计划
透过四个构面来考核一个组织的绩效:财 务、顾客、内部流程、学习成长。
平衡计分卡解决了四个问题:
学习成长 L&G
内部流程 Process
顾客 Customer
财务 Financial
我们能够不断 改善及创造价 值吗?
我们必须在哪 些领域中有杰 出的专长?
客户如何看待 我们?
我们在股东眼 中的表现?
企业为什么要导入平衡计分卡
因应组织变革做策略与绩效管理之连结 如果你不能衡量它，就无法管理它
(You Get What You Measure ! ) 订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行 动方案 将企业目标具体落实在各层级员工之行 动上 管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升 活化数据库与管控功能 / 发展商业智能
什么是平衡计分卡（BSC)
衡量
当你对所要表达的事可以进行衡量并以 数字陈述时，则表示对此事已有相当了 解；当你无法以数字陈述所要表达的事 情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且 不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907
以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一 值得信赖性的“财务性绩效衡量指标” 上
美国财金杂志(Fortune)一千大企业 中，已有40%成功导入平衡计分卡
平衡计分卡之三大功能
衡量系统 策略管理系统 沟通工具
企业的转变
企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。
---从美国《财富》杂志
如：
• 有形资产逐渐被无形资产取代；
• 大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制 化所取代；
• 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；
• 稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技 所取代；
• 多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理之效益
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度
(How well they do!)。?
传统的绩效管理之盲点
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。
计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈 佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”
平衡计分卡的风潮
哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75 年来最具影响力的管理工具之一
传统财务绩效指标的缺点
• 企业创造价值活动，并不完全显示于有形资 产
• 藉由后视镜驱动（落后指针） • 单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质
不一致） • 未与企业的长期策略方向结合。 • 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关
（财务报表以摘要方式呈现）
弥补传统财务绩效指标的不 足
平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿 景与策略衍生而来。
平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡
1.前言 2.平衡计分卡之发展 3.平衡计分卡之构面 4.企业人力资源计分卡 5.结论
1.前言
知识经济时代, 人才是企业的最重要资源 80%的企业价值来自于企业的人才
(Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力资源的绩效 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 人力资源计分卡 (HR Scorecard)
BSC是将 企业无形之资产
撷取 描述 转化
有形资产
即
企业的愿景、经营策略及竞争优势
转化 ?透过四因子---财务 ---顾客 ---内部流程 ---学习及成长
• 策略主题 • 目标 • 关键衡量指针 • 行动方案
四个构面
构面
一般方法
• 财务 投资回报率和经济附加值
• 顾客 满意度，保持市场和市场占有率
股东的价值驱动了财务的衡量手段
-现金流量表 -收入增长 -现金流动比率资产利用率和投资策略 -营运资本 -固定资本
是一落后指标Βιβλιοθήκη 常用财务性衡量指标✓ 总资产 ✓ 每个员工平均总资产 ✓ 总资产获利比率 ✓ 净资产报酬率 ✓ 总资产报酬率 ✓ 收入／总资产 ✓ 毛利 ✓ 净收入 ✓ 销售获利比率 ✓ 员工平均利润 ✓ 收益 ✓ 新产品收益 ✓ 平均每位员工收益 ✓ 股票报酬率 ✓ 资本报酬率 ✓ 投资报酬率 ✓ 经济附加价值 ✓ 市场附加价值
✓ 平均每位员工之附加价值 ✓ 复合成长率 ✓ 红利 ✓ 市场价值 ✓ 共同成本 ✓ 股东组合 ✓ 股东忠诚度 ✓ 现金流量 ✓ 总成本 ✓ 信用评等 ✓ 借款 ✓ 股票借款 ✓ 定存利息 ✓ 可收回的日销售额 ✓ 应付帐款流动率 ✓ 应付帐款帐龄天数 ✓ 存货天数 ✓ 存货周转率