《平衡计分卡发展的三个阶段》梅峰201310
[BSC] 平衡计分卡综述 1
![[BSC] 平衡计分卡综述 1](https://img.taocdn.com/s3/m/48911e7127284b73f24250c1.png)
一、BSC体系的发展历程平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。
其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解，促使各部门围绕战略协同一致，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终形成战略流程与运营流程高度协同运作，推进整个组织形成高效的战略中心型组织。
第一阶段：绩效衡量工具1992年-1996年，哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。
其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩，平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡，为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。
第二阶段：战略绩效管理系统1996年-2001年，通过卡普兰与诺顿的三本书《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》的相继出版，平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具，而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。
其核心成果可描述为：突破性业绩=战略地图(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。
其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就难以衡量；如果你不能衡量，你就难以管理。
第三阶段：战略执行系统2001年-至今，从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石，来驱动战略的执行。
在接下去的时间里，他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。
他们在第二本书《战略中心型组织》中提出了战略管理的五项基本原则，确定了战略管理的整体框架。
在第三本书《战略地图》中针对第二条原则（将战略转化为可操作的行动）进行拓展，并引入了战略地图这种通用的框架。
三代平衡计分卡介绍
详解三代平衡计分卡平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。
它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。
根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。
图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。
强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。
强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。
战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。
强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。
其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。
以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。
第一代平衡计分卡：四个角度第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。
平衡计分卡三部曲ppt课件
市场份额 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户获利率
客户价值主张=产品/服务特 征+形象+关系
创新流程 经营流程 售后服务流程
学习与成长 员工满意度 可利用的信息系统
员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作
衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。
9
《平衡计分卡——化战略为行动》
这三本书对个人的价值
*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系 *真正打破部门壁垒需要什么 *在不同的公司，个人价值究竟是什么 *其他收获
3
前言
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
而如何实现这三个要素的公式是： 突破性成果=《战略地图》+《平衡积分卡》+《战略中心型组织》
《平衡计分卡——化战略为行动》
1.阐明并诠释愿景与战略 *阐明愿景 *达成共识
2.沟通与联系 *沟通和教育 *确定目标 *奖励与业绩指标挂钩
平衡计 分卡
4.战略反馈与学习 *阐述共同愿景 *提供战略反馈 *协助战略研讨与学习
3.计划与制定目标值 *制定目标值 *协调战略行动方案 *分配资源 *建立里程碑
财务 客户
资本报酬率 客户忠诚
内部业务流程 学习与成长
按时交货
流程质量
流程周期
员工技术
图3 价值链形成的垂直向量 因果关系
8
《平衡计分卡——化战略为行动》
层面 财务 客户
内部
概括性指标
战略主题
投资报酬率 经济增加值 满意度 保持率 市场和客户占有率
质量 反应时间 成本 推出新产品
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
平衡计分卡(完整版)
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡计分卡(完整版)地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
平衡计分卡学习资料
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：
1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。
主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时它较多作为一个绩效评估的改进工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP时期。
这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。
如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO时期。
此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC 实施原则和实施过程。
它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述【摘要】本文综述了平衡计分卡理论的发展与研究。
在介绍了平衡计分卡的背景、研究意义以及本文的框架。
在首先概述了平衡计分卡的基本概念，接着详细介绍了平衡计分卡的四大维度，以及在实践中的应用情况。
还探讨了平衡计分卡的发展历程和研究的新趋势。
在总结了文章的要点，并展望了未来平衡计分卡理论的发展方向，同时提出了一些研究启示。
通过本文的综述，读者可以全面了解平衡计分卡理论的发展历程及最新研究进展，为相关领域的研究和实践提供参考和借鉴。
【关键词】。
1. 引言1.1 背景介绍背景介绍部分首先需要介绍平衡计分卡的起源和发展背景，其创始人卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的初衷及目的。
需要介绍平衡计分卡在实际应用中所取得的成果和优势，以及其在企业中的普遍应用情况。
也可以对平衡计分卡在学术界和管理实践中的影响进行简要的概括。
平衡计分卡的提出为企业管理提供了一种新的思维方式和方法论，为企业在激烈竞争中取得竞争优势提供了新的思路。
本文将从平衡计分卡的概述、四大维度、应用实践、发展历程和新趋势等方面进行深入研究，为读者提供一个全面的了解和认识。
部分将为后续内容的阐述奠定基础，引导读者了解平衡计分卡理论的发展背景和重要性。
1.2 研究意义平衡计分卡的研究意义在于，它为企业提供了一种全面评价企业绩效的方法，帮助企业从多个角度审视自身的业务运营和战略实施情况。
通过平衡计分卡，企业可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，找到改进的方向和重点，从而更好地制定战略和实施行动。
平衡计分卡的研究也有助于推动管理理论的发展，丰富和完善管理学的知识体系。
通过对平衡计分卡的研究，可以深入探讨企业战略管理、业绩评价、绩效激励等方面的议题，为管理实践提供理论支持和指导。
平衡计分卡的研究意义重大，值得深入探讨和研究。
1.3 本文框架本文将围绕平衡计分卡理论的发展与研究展开综述，分为引言、正文和结论三部分。
在将首先介绍平衡计分卡理论的背景和研究意义，然后概述本文的框架。
平衡计分卡的文献综述
平衡计分卡的文献综述(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除平衡记分卡的发展历程及现实应用状况前言随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。
绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。
目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。
其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。
平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。
我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。
什么是平衡记分卡人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。
平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡记分卡的发展历程平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。
ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡计分卡发展的三个阶段
作者：梅峰
无论在理论界或实践中，平衡计分卡已经是广为人知并得到应用的一种管理工具。
然而，正如罗伯特〃卡普兰曾经说过的一句话‚尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的‛，因此对平衡计分卡多一份认识，将有助于解决实践运用中的一些误区。
为此，本文提出平衡计分卡发展三阶段的观点，即平衡计分卡发展包括绩效测量、战略管理和系统集成三个阶段。
第一阶段：绩效衡量阶段
平衡计分卡的产生背景很大原因在于以传统财务指标为核心的企业绩效评价体系逐渐暴露一些问题，如：①注重的是企业短期业绩。
标准成本制度和责任会计系统是传统制造业企业控制成本、评价业绩的主要方法。
传统的责任会计系统过于侧重于对降低成本的要求，不能反映和强调产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度、员工工作积极性等方面的因素，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为。
②反映的是企业过去业绩。
由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础，财务基础数据往往难以反映企业的真实价值，同时又容易产生利润操纵问题，从而得出的财务指标容易扭曲。
而且由于侧重于事后静态评价，不能对业务流程进行适时动态评价，使得企业不能及时发现经营过程的偏差，并采取及时有效的补救措施。
通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，特别是包括其中一家模拟设备公司持续改进衡量指标的案例，1992年，哈佛商学院罗伯特〃卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维〃诺顿在1992年1-2月号的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《平衡记分卡：驱动绩效的指标体系》的论文,标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
文中提出的新评价体系包含了财务、顾客、业务、创新与学习四个角度，相互之间形成内在的因果联系和模型结构如图1。
图1 平衡计分卡模型
由此，适应知识经济来临对无形资产进行管理的时代背景，平衡计分卡破解了前述财务评价中的两大困惑，以强有力的因果链条将财务指标和非财务指标进行了有效链接。
至此，以平衡计分卡模型为标志，绩效管理进入了新的阶段，图1中四个角度的指标选择已经成为人们最为熟悉的绩效管理工具，以至于部分人忽视了平衡计分卡理论后期的发展。
第二阶段：战略管理阶段
在平衡计分卡的推广应用中，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿开始发现很多企业将战略目标和平衡计分卡四个维度的指标联系起来，即于1996年1—2月号《哈佛商业评论》发表了《平衡记分卡在战略管理系统中的应用》，将企业长期目标和短期目标联系起来，并于同年出版《平衡记分卡：化战略为行动》，其中写到：‚我们毋须对计分卡上的诸多指标做出复杂的权衡取舍，战略联系便可把计分卡指标连接到一系列的因果关系之中。
这些因果管理关系汇集起来，描绘出战略的运行轨迹：对员工再培训、信息技术以及创新产品和服务的投资将大幅地改善未来财务业绩。
‛这些说明平衡计分卡已经从绩效衡量工具转变为战略实施工具。
于2000年推出了《战略中心型组织----如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》，系统阐述了建立战略中心型组织的五个基本原则：‚把战略转化为操作指令；改变组织以适应战略；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；动员高级领导层来促进变革‛。
于2000年9-10月号《哈佛商业评论》发表了《战略遇到困难了吗？绘制战略地
图》，论述了平衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供了战略地图的通用模板；于2003年出版了《战略地图----化无形资产为有形成果》，创造性地解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题，廓清了传统战略管理理论中存在于战略制定和战略执行之间的模糊地带。
战略地图的标准模板见下图2：
图2 战略地图说明企业如何创造价值
于2006年推出了《组织协同----运用平衡记分卡创造企业合力》，其中‚展示了在一个典型的多元化组织内，公司、业务单元和支持单元在年度计划流程中需要达到的八个协同查验点‛，并提出‚公司同样需要一位高层来协调公司的整合流程----公司战略管理办公室（OSM）的一项职责‛。
这些为组织的高层管理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产生的衍生价值提供了技术指导
至此，以战略地图为标志的包括‚描述战略（战略地图）+衡量战略（平衡计分卡）+管理战略（战略中心型组织）‛的完整的战略性企业绩效管理正式形成。
第三阶段：系统集成阶段
令人敬佩的是，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿继续于2008年推出了《平衡计分卡战略实践》，描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的连接，绘制了《管理体系：联系战略与运营》如图3，使得员工的日常工作能够支持战略目标，其内容
涉及制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整等六个阶段。
图3 管理体系：联系战略与运营
尽管罗伯特〃卡普兰和业界目前没有提出系统集成这一概念，但本文认为,以平衡计分卡管理体系图为标志，平衡计分卡理论已进入了系统集成的阶段。
提出该观点的理由有三个：第一、平衡计分卡管理体系图的系统性主要体现在相比战略地图增加了监控和学习、检验与调整两个模块，从而与原有模块内容构成了一个完整的管理闭环和改进循环。
此时，战略地图及平衡计分卡已成为构成此管理系统中的运用工具。
尤其值得注意的，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿在这个闭环系统中极其详尽地区分了适用于运营回顾、战略回顾和战略假设检验的三类会议。
第二、平衡计分卡管理体系图的集成性主要体现在不仅包括战略管理，还包括运营管理。
正如罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿提到的:‚这套综合管理体系最突出的特点就是将长期战略与日常运营相结合。
‛第三、平衡计分卡管理体系图具有极强的开放性，这主要体现在其与大量管理理论和工具的兼容并蓄，如其中涉及到了流程优化、6-SIGMA、作业成本分析、预测、预算管理、组织管理中的协调、沟通和领导等，其监控和学习、检验与调整两个模块的理论基础也可追溯于罗伯特〃卡普兰在哈佛大学的同事克里斯•阿吉里斯提出的双链学习模型。
四、平衡计分卡发展三阶段带来的启示
本文认为理解平衡计分卡发展三阶段将利于把握其三个本质特征：①战略性。
平衡计分卡不仅是一套全面的业绩评价系统，更是一套连接战略与运营管理的系统。
平衡计分卡的战略性特征使罗伯特〃卡普兰在2008年接受专访时提到：‚如果不是因为平衡计分卡这一名称已被广为接受，我可能选用类似战略计分卡这样的名称。
‛②因果性。
平衡计分卡回答了企业战略、核心能力与无形资产的关系。
知识经济时代，仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的关键性原因。
从某种意义上讲，这种因果性是平衡计分卡诞生时的最突出特征，并为它向战略性和集成性方向发展奠定了基础。
③集成性。
罗伯特〃卡普兰本人是财务管理出身，并对作业成本理论的发展做出了突出贡献，与戴维〃诺顿共同创立了平衡计分卡模型并立即获得了广泛的声誉。
十分可贵的是，罗伯特〃卡普兰和戴维〃诺顿没有停留于此，吸收战略管理、流程优化、组织学习、质量管理、市场营销、研发管理、人力资源管理、成本分析、财务预算、IT技术等各方面的知识，将它们有机地融合到一个又一个不断发展的模型中。
甚至于，罗伯特〃卡普兰表示未来可能将领导理论和风险管理纳入管理架构之中。
由此，在平衡计分卡的实践中要防止采用孤立、机械和封闭式的做法，其典型表现有：将绩效管理等同于绩效测量；将企业绩效管理等同于指标分解管理；将企业的每一部门，甚至于每一位员工都生搬硬套地采用平衡计分卡四个角度的指标……。
正如罗伯特〃卡普兰曾经说过：‚有些公司把他们的关键运营绩效指标按照平衡计分卡的四个角度罗列一下，就误以为他们创造了卡普兰和诺顿意义上的‘平衡计分卡’。
但是因为这些公司的运营指标并不是从一个整体的、战略的角度确定下来的，所以就无法用这些指标来沟通和执行企业的战略。
‛现实正是如此，某些企业在不明确战略，不管理过程的条件下套用四个维度的指标，而忽视了要素之间的战略性、因果性和动态性，也即忽视了各要素的作用机理和适应条件。
现实的管理环境是系统的、多变的和本质上非完全理性的，那种简单的‚指标到指标‛式机械管理在现实环境中必然遭遇失败，或许也正是这种环境特征推动了平衡计分卡一次又一次的突破和发展。
主要参考文献：
[1]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿,李焰/江娅（译），《公司绩效测评》[M]译者，中
国人民大学出版社，2004年11月，（书中收录有：平衡计分卡----以测评推动绩效，哈佛商业评论[J]，1992年，1/2月号）
[2]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 刘俊勇/孙薇（译），王化成（译校），《平衡记
分卡：化战略为行动》[M]，广东经济出版社，2004年6月，第14页
[3]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 周大勇/王建军/刘海/倪迎春（译校），《战略中
心型组织》[M]，人民邮电出版社，2004年1月，第11-18页
[4]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 刘俊勇/孙薇（译），王化成（译校），《战略地
图》[M]，广东经济出版社，2005年6月，第9页
[5]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 上海博意门咨询有限公司（译），《组织协同：
运用平衡计分卡创造企业合力》[M]，商务印书馆，2006年12月，第28页
[6]罗伯特〃卡普兰/戴维〃诺顿, 上海博意门咨询有限公司（译），《平衡记分卡：
战略实践》[M]，中国人民大学出版社，2009年2月，第8页/推荐序2/第11页/第18页
[本文节选自论文《基于BSC的A公司战略性企业绩效管理优化研究》，作者邮箱:754298526@]。