平衡计分卡(完整版)

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。 BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战 略。 BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控
企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将 企业的远景规划与各级组织， 包括各管理层乃至每个员工进行沟通， 使企业所有员工都能够
二、平衡计分卡的维度
（一）四个维度的具体内容
财务维度。其目标是解决 “股东如何看待我们 ?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企
业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿
。
客户维度。 这一维度回答的是 “客户如何看待我们？ ”的问题。 客户是企业之本，是现代 企业的利润来源， 客户理应成为企业的关注焦点 。客户方面体现了公司与外界、 部门与
相关的（ Relevant）和有限时的（ Time-based）。
平衡计分卡是一个战略实施机制， 它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系， 弥补了
制订战略和实施战略间的差距， 能使企业战略有效的实施。 为了使企业战略有效实施， 我们
可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，
故而权重的制定
并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，
如客户指标中的客户满意程度和
客户保持程度如何量化 ,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这
克服了单一依靠财务指
标评价的局限性。 然而， 如何建立非财务指标体系、 如何确立非财务指标的标准以及如何评
价非财务指标。 因此在运用平衡计分卡时， 要求企业的管理层根据企业的战略、 运营的主要
业务和外部环境加以仔细斟酌。
3、指标数量过多 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部 业务流程、 学习与成长四套业绩评价指标。 如果指标之间不是呈完全正相关的关系，
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。 一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果， 更要关注影响结果的因素和过程。 另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标， 也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
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（二）平衡计分卡的优点
1. 克服财务评估方法的短期行为 ; 2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；
。《战略地图》
实质是阐述的是如何将组织的战略可视化， 通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形
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成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了
“战略准备度 ”这种新的概念。
1992年发表
2000年发表
2004年发表
《平衡计分卡》
《战略中心型组织》 《战略地图》
（二）平衡计分卡的定义
平衡计分卡以企业战略为导向， 通过财务、 客户、 内部业务流程和学习与增长四个方面 及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现， 既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
指标的衡量
1、定性数据 对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
1、实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略
;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意
愿 ;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡 计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，
学习和成长维度。 其目标是解决 “我们是否能持续为客户提高并创造价值 ?”这一类问题。 只有持续提高员工的技术素质和管理素质， 才能不断的开发新产品， 为客户创造更多价
值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值
。
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财务角度 客户角度
主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中， 必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要 的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取 客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。
也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6、实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，
并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外
,需要消耗大量精力和
时间把它分解到部门 ,并找出恰当的指标。而落实到最后 ,指标可能会多达 15～ 20 个 ,在考核
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个（ 22%） 5个（ 22%） 8－10个（ 34%） 5个（ 22%）
根据 Best Practices 公司在 1998年所做的一项独立研究，他们分析了 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有 80%的指标是非财务性的。
3. 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动， 操作性差的缺点；
解决了企业的战略规划
4. 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解， 长远发展方向得到有效的结合；
保证了组织的年度计划和组织的
5. 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6. 使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点
学习与成长
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目
标
提高投资报酬率
扭亏为盈
降低成本
增加收入
使客户完全满意
提高创新能力 提高生产销售能力
提高售后服务能力
提高信息处理能力 培训
完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
指
标
投资报酬率
利润
单位生产成本
管理费用
营业收入
客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分）
推出每一新款所需的平均时间 合格品率
（三）平衡计分卡的多角度理解
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基 础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一
起的一个战略管理与实施体系。 它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，
为企业的
战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
短期与长期 内部与外部 前置与滞后
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
/服务
质量等决定财务状况和市场份额。 为提高经营成果， 必须使产品或服务赢得顾客的信赖； 要
使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品， 为此改进内部生产过程； 改进内部生产过程， 必须
对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定
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四个方面 财务方面 客户方面 内部经营方面
主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户 满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客 户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
内部流程角度
主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目 标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品， 为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到 什么程度 。
构和分配企业的全部资源， 从而使企业获得竞争优势， 制定出适合本企业成长与发展的企业
远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和
灵活性。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 遵循 SMART 原则，即具体的 （ Special）、可衡量的 （ Measurable）、可达到的 （Attainable ）、
我们在
评价最终结果的时候， 应该选择哪个指标作为评价的依据； 如果舍掉部分指标的话， 是不是 会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价 ,就必然要综合考虑上述四个层面的因素 ,这就涉及到一个权重分配问
题。不但要在不同层面之间分配权重 ,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平
32家
三、平衡计分卡的特点
（一）平衡计分卡的平衡作用
财务与非财
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素 。
之间具 有明 确的因果 支撑关
起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
2、不同 PF分解出的指标之间并没 2、BSC各个指标之间实际是一个因
有逻辑关系。
果关系的链条，它们相互支持
、依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，
同
设定目标，掌控行动。
点
生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例
售后服务主导时间
满意度调查（调查得分） 培训次数
完善奖惩制度（调查得分） 领导能力（调查得分） 雇员满意程度（调查得分）
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卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应有 20到2205到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
与数据收集时， 也是一个不轻的负担。 并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一
份典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从
而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
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四、平衡计分卡的实施
（一）平衡计分卡的实施步骤
（一）制定企业远景目标与发展战略
理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与 KPI 的区别
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KPI与 BSC的对比表
比较
不 同 点
KPI
BSC
1、 KPI根据各种方法分析、寻找影 1、BSC将通向总目标的绩效指标划
响绩效的主要因素 PF，各 PF之间 分为不同的板块，不同的板块
不存在明显的逻辑关系，它们一
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一、平衡计分卡的概念
（一）平衡计分卡的提出与发展
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到
2000
年的《战略中心型组织》 书籍的出版， 平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战
略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》
其他单位变化的反映，它是 BSC 的平衡点。
内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是
“我们的优势是
什么 ”的问题。因此， 企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序
(包括影
响时间、质量、服务和生产率的各种因素 ) ，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化
成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
学习与成长角度
主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内 部流程进而达到客户和财务的目标。
（二）四个维度的相互关系
平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，
既是结果又是驱动因素， 通
过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。 员工的技术素质和管理素质决定产品质量
和销售业绩等；产品 /服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。 由于应用平衡计分卡时， 是把组织经营战略
转化为一系列的目标和衡量指标。 因此， 平衡计分卡对企业战略有较高的要求， 企业应在符
合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，
确定企业同环境的关系， 规定企业从事经营范围、 成长方向和竞争对策， 合理地调动企业结