海尔：创新“以用户为是”的管理模式
海尔企业文化
海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球率先的家电和消费电子产品创造商，总部位于中国青岛。
作为一家具有悠久历史和卓越成就的企业，海尔向来致力于打造独特的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念、员工培养和社会责任等方面。
二、核心价值观1. 创新海尔坚信创新是企业持续发展的关键。
通过不断探索和创新，海尔不仅满足消费者的需求，还在行业中保持率先地位。
海尔鼓励员工勇于创新和尝试，提供良好的创新环境和资源支持。
2. 用户至上海尔始终将用户需求放在首位，致力于提供高品质、高性能的产品和服务。
海尔通过深入了解用户需求，不断改进产品设计和服务体验，以满足用户的期望并超越其预期。
3. 团队合作海尔强调团队合作的重要性。
团队合作能够激发员工的潜力，促进信息共享和知识交流，实现协同创新。
海尔鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现个人和团队目标。
三、管理理念1. Rendanheyi模式Rendanheyi是海尔独特的管理理念，强调以员工为中心，以市场为导向。
该模式通过建立以用户需求为核心的市场导向机制，激发员工的创造力和责任心，实现企业的快速发展。
2. 自主创业海尔鼓励员工拥有自主创业的精神和能力。
员工可以通过创新和创业来实现个人价值和企业发展。
海尔提供良好的创业环境和资源，支持员工的自主创业行动。
3. 平台化组织海尔倡导平台化组织架构，通过建立开放、灵便的组织结构，激发员工的创新和创业能力。
平台化组织促进信息的流动和共享，实现快速决策和高效执行。
四、员工培养1. 海尔大学海尔大学是海尔为员工提供的终身学习平台。
通过培训、学习和交流，海尔大学匡助员工提升技能和知识水平，以适应不断变化的市场需求。
2. 职业发展海尔注重员工的职业发展和成长。
海尔为员工提供广阔的发展空间和机会，通过内部晋升、跨部门培训和国际交流等方式，激励员工实现个人职业目标。
3. 激励机制海尔建立了完善的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。
解读海尔_以用户为中心的流程再造
北京石油管理干部学院学报解读海尔：以用户为中心的流程再造◎ 汪学峰[摘要]海尔集团业务流程再造的成功经验表明：科学的企业经营管理是实现流程再造的前提条件，流程再造过程催生先进的、全新理念的企业管理。
先进的流程再造同科学的经营管理相结合，不仅能够为企业改革与发展提供强大的凝聚力，而且可以产生巨大的物质力量，从而促进企业可持续发展。
[关键词]海尔集团；流程再造；企业管理；创新发展企业通过流程再造改变经营管理模式，形成与新的市场环境相适应的管理制度和组织结构，体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。
转型中的海尔集团“以用户为中心”的业务流程再造的成功经验，或许可以给我们启迪。
流程再造作为一种全新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。
一、“打破鸡蛋才能做蛋卷”流程再造（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）是２０世纪９０年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。
流程再造是美国ＭＩＴ教授迈克尔・哈默和ＣＳＣ管理顾问公司董事长詹姆斯・前比在他们合著的《企业再造工程——管理革命的宣言书》中首先提出的。
在美国和欧洲，流程再造和重组在企业界已经非常普遍。
重组也被称为规模小型化、规模适度化或组织层次简化，其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行缩减。
企业规模缩减旨在提高企业的效能及效率。
重组主要考虑股东的利益而不是雇员的利益。
与重组相比，流程再造对雇员和用户（顾客）利益的关心超过了对股东利益的关注，更加具有“人性化”和可操作性。
流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。
流程再造通常不影响企业的组织结构或组成，也不意味着工作岗位的减少或员工的裁减。
流程再造主要以众多的战术决策（短期的和具体职能的）为特征，重新构建企业的经营管理流程、组织结构、企业文化，尤其是对关键流程进行彻底地重建，实现企业组织形态由“职能导向型”向“流程导向型”的根本转变。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
海尔管理面面观
海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。
多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。
本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。
2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。
这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。
海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。
此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。
3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。
这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。
用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。
雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。
渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。
股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。
4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。
海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。
海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。
5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。
海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。
海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
海尔模式与企业培训管理
海尔模式与企业培训管理海尔模式的核心是“零售化管理”。
海尔通过建立顾客为中心的管理体系，使得企业能够更好地了解顾客需求，及时调整产品和服务，并不断提升顾客体验。
同时，海尔模式还注重流程再造和自主创新，通过打破传统的组织结构，扁平化管理，建立自主创新的文化，推动企业的持续发展和改进。
这种管理模式对企业的核心竞争力起到了至关重要的作用。
在海尔模式的背后是企业培训管理的支持。
海尔注重员工的素质提升和能力培训，不断拓展员工的视野，提升员工的综合素质。
海尔建立了一套完善的企业培训体系，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等各个方面的培训，并且通过不断的调整和完善，使得企业的人才储备和企业绩效得到了有效的提升。
海尔模式和企业培训管理的成功经验，对其他企业有很好的借鉴意义。
首先，企业需要树立顾客导向的理念，理解并满足顾客的需求是企业生存和发展的根本，企业管理模式要以顾客为中心，以顾客的需求为导向进行调整和改进。
其次，企业要注重流程再造和自主创新，不断地改进和提升企业的管理模式和产品服务，推动企业向更高层次发展。
最后，企业培训管理要与企业战略和发展紧密结合，建立完善的培训体系和机制，提高员工的综合素质，激发员工的创新潜能，为企业的发展提供坚实的人才支持。
在全球化竞争的今天，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以海尔模式和企业培训管理为借鉴，不断提升自身的管理水平和员工的综合素质。
同时，要善于总结和积累经验，发挥团队的创造力和智慧，推动企业良性发展，取得更好的成绩。
总之，海尔模式和企业培训管理的成功经验，为我们提供了宝贵的启示。
作为一名企业管理者，应该不断学习和总结经验，通过不断的调整和改进，提升自身的管理水平和员工的综合素质，推动企业的持续发展和改进。
相信在海尔模式和企业培训管理的指导下，我们的企业一定能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得更好的成绩。
海尔模式和企业培训管理的成功经验，被认为是中国企业管理的典范，对其他企业有着很好的借鉴意义。
全面创新管理企业创新管理的新趋势基于海尔集团的案例研究
创新管理的新趋势
1、以人为本：强调员工的主体地位，发挥其积极性和创造力。 2、开放式创新：利用外部资源，与合作伙伴共同推动产品和服务创新。
3、数字化转型：借助大数据、人工智能等先进技术提升创新效率。 4、可持续发展：环境、社会和公司治理标准，实现长期价值创造。
海尔集团的探索与实践
海尔集团在创新管理方面积极顺应趋势，进行了系列的探索与实践：
全面创新管理企业创新管理的新趋势基 于海尔集团的案例研究
01 引言
目录
02 创新管理的新趋势
03
海尔集团的探索与实 践
04
海尔集团的成果与展 望
05 结论
06 参考内容
全面创新管理：企业创新管理的 新趋势与海尔集团的案例研究
引言
随着科技的迅速发展和全球市场竞争的加剧，企业创新已成为生存和发展的关 键。越来越多的企业开始如何有效地管理创新以驱动经济增长。海尔集团作为 一家具有全球影响力的跨国企业，始终保持着对创新管理的和投入。本次演示 将探讨当前创新管理的新趋势，并通过海尔集团的案例研究来阐述这些趋势的 实际应用和未来展望。
多维度、跨界合作
海尔集团在创新管理中采取多维度、跨界合作的策略。通过与高校、科研机构、 上下游企业等进行紧密合作，海尔集团能够快速引入新技术、优化产品设计和 生产工艺。此外，海尔集团还与设计公司、互联网公司等进行跨界合作，共同 开发具有市场竞争力的新产品和服务。这种合作模式有助于实现资源共享、降 低成本，同时提进大数据、人工智能等技术，优化生产流程， 提高产品质量和效率。例如，海尔运用物联网技术实现了智能家居解决方案， 为用户提供了更加便捷的生活体验。
4、可持续发展：海尔集团在创新过程中注重环保和社会责任，将可持续性纳 入产品设计和生产环节。例如，海尔推出的节能空调和冰箱等产品有效地降低 了能源消耗，减少了对环境的影响。
《2024年全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》范文
《全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》篇一全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究全面创新管理（TIM）：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究一、引言随着经济全球化和科技飞速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
为了保持竞争优势，企业必须不断进行创新。
全面创新管理（TIM）作为一种新型的创新管理模式，正逐渐成为企业创新管理的新趋势。
本文以海尔集团为例，探讨全面创新管理的实践和效果，以期为其他企业提供借鉴。
二、全面创新管理（TIM）概述全面创新管理（TIM）是指企业从战略、组织、文化、流程和技术等多个方面，全方位、多角度地开展创新活动，以实现企业持续创新和发展的管理模式。
TIM强调以市场为导向，以用户为中心，通过创新管理，提升企业的核心竞争力。
三、海尔集团的全面创新管理实践海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直致力于实施全面创新管理。
其创新管理实践包括以下几个方面：1. 战略创新：海尔集团始终紧跟市场趋势，不断调整和优化战略布局。
通过实施全球化战略、互联网战略等，不断提升企业的战略竞争力。
2. 组织创新：海尔集团通过组织架构的调整和优化，构建了扁平化、网络化的组织结构，提高了企业的决策效率和响应速度。
3. 文化创新：海尔集团倡导“人人都是创客”的文化理念，鼓励员工积极参与创新活动，为企业的发展贡献智慧和力量。
4. 流程和技术创新：海尔集团不断引入先进的技术和设备，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
同时，通过技术创新，开发出满足用户需求的新产品和服务。
四、海尔集团全面创新管理的效果通过实施全面创新管理，海尔集团取得了显著的成效：1. 提高了企业的核心竞争力：海尔集团在市场竞争中保持领先地位，不断推出具有竞争力的新产品和服务。
2. 提升了用户满意度：海尔集团以用户为中心，积极响应用户需求，提供了优质的产品和服务，赢得了用户的信任和忠诚。
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海尔：创新“以用户为是”的管理模式
作者：王燕
来源：《大经贸》2017年第03期
谈及古典管理理论，我们都会提到科学管理之父泰勒的制造业流水线管理、韦伯的科层制组织管理、法约尔的五大职能均衡原理。
在互联网时代，这些理论及以此为基础的管理模式都将被颠覆，但是否意味着企业管理职能就不需要平衡了呢？
答案是否定的。
互联网时代的企业也要追求平衡，不过不再是企业内部各项职能之间的平衡，而是企业作为社会资源的一部分，在融入社会中实现的新平衡。
要实现这一平衡，追求规模经济和范围经济的最大化，需要探索新的管理模式。
什么才是互联网时代成功的管理模式？我们认为，应该是能够及时发现用户需求、满足用户需求、实现用户规模增长的管理模式。
在这方面，海尔是探索的先驱者。
一、人单合一：追求价值的创造与共享
海尔“网状”组织结构，减少了企业与用户的距离，也同时削弱了企业管理中领导的地位，那么，如何提升员工在企业中的凝聚力？链接企业与员工的纽带在哪里？如何将员工的利益与企业的利益联系在一起？
面对这一系列问题，海尔探索发现，用户是连接企业与员工的链条，是他们的利益共同点。
从这一角度出发，海尔创造性的提出了“人单合一双赢”模式。
何为“人单合一双赢”模式？“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”是让每个员工与他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，核心在于实现企业、员工、用户三者的价值创造与共享。
具体来说，通过解构与转化，实现资源的共享与增值；以三张表为手段，实现价值的创造与共享。
解构与转化：将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源；把企业的资产分解为每个员工的负债，员工以有偿负债的资源去挖掘用户，实现资源的增值，如未能完成产生的负债由个人来负责。
三张表：以公司战略为导向，首创战略损益表、日清表、人单酬表等三张表作为考核员工的依据，激励员工去主动创造价值，员工创造自己的用户需求，产生超出企业平均利润部分由员工分享，这种机制驱动员工全力以赴去创造更高的利润，实现员工与企业利益的一致性。
“人单合一”是管理模式上的一大革新，极大地挖掘了员工价值创造的潜力。
但也客观存在一些难以逾越的难题，如带来较大的观念冲击、雇佣关系的改变、员工企业忠诚度的降低、缺乏归属感与安全感等等，这是我们需要去进一步去研究与探索的课题。
二、自主经营体：探索迭代式管理的载体
海尔组织架构从“正三角”转变为“网状”结构，管理流程从“串联流程”变为“并联流程”，管理模式从“瀑布式”变为“迭代式”，从研发、设计、制造、营销逐级流转后不再关心用户，到将研发、制造、营销共同面对用户，一代一代往前走，各环节对用户负责、共同分享产品收益，在这些转变中衍生出了一种新型的组织，叫做自主经营体。
自主经营体指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张，可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共享的经营团队，随着规模的扩大，可逐渐发展为小微企业。
它的诞生，打破了组织的边界，实现了资源的共享与有效利用。
自经体的项目确定后，召集最好的资源，不仅仅是团队成员，还可以整合外部更多的外部资源，形成生态圈，到下一个项目，人力、物力等资源又进行重新组合。
它的诞生，打破了领导的层级，实现了团队与用户的零距离。
员工与用户零距离接触，用户就是领导，管理变得扁平化，自经体体长竞争上岗、成员互选，实现成员利益最大化。
它的诞生，打破了设计的边界，实现了个性化定制。
供应商参与到设计、制造的全过程，变大规模定制为个性化定制，全流程按需求满足用户个性化需求。
截至2015年2月，海尔共计从自主经营体孵化和孕育2000多家创客小微公司，共计诞生470个项目，汇聚1322家风投，吸引4000多家生态资源，，为社会提供超过100万个就业机会。
在海尔，典型的自营体转小微企业案例莫属“雷神”。
海尔原来在游戏本电脑领域的布局是零，但却用创客小微的形式在一年多的时间里做到了行业第二。
三个80后年轻人，发现了市场上没有专门的游戏本电脑，这就是用户的痛点，从痛点出发，搜集了三万条意见，探索设计什么样的电脑可以让用户满意，后期引入风险资本，从执行者变成一定程度的所有者，实现了从零到行业第二的成绩。
在不到两年时间内，已完成三轮融资，估值6个亿，2015年销售额达7亿元，2016年预计销售额达11亿。
试想一下，如果海尔没有“自营体”管理模式，也就不可能有今天的“雷神”。
它之所以成功，是因为这个正确的机制指引着它走向正确的路线。
自经体以及由此衍生的小微企业产生了明显的效益，但也给海尔管理方面带来了一些难题。
如：总部需要花费大量的时间与精力去协调内部关系，打通自经体、小微企业底层数据，实现信息与资源的共享，这是任何一个互联网企业，包含 FACEBOOK、阿里巴巴等，都必须经历的阶段。
三、 i-360TCE：颠覆传统的质量管理体系
谈及海尔集团的质量管理体系，业界都会赞不绝口。
一个涵盖“基石、地板、支柱、栋梁“的海尔质量屋，经历了经过30多年来的兼收并蓄和自主创新，为产品质量的稳定与创新提供了坚实保障。
但是，在“以用户为主导”的互联网时代，海尔质量屋是否依旧可以满足管理的需求？是否仍然是一个有效的质量管理模式？
答案是否定的。
因为它存在着固有的缺陷，即更多地关注企业内部质量管理，对用户与企业之间的互动不太关注。
那么，如何在原有“质量屋”的基础上，打造“以用户为主导”的质量管理体系，海尔不断探索，形成了“网络化360度用户交互体验模式”，简称为“i-360TCE模式”，其中“i”是代表用户的交互，“360度”代表全价值链、全方位，“TCE”是代表全面的用户体验和评价。
全流程的用户体验与评价。
在这个模式中，利用互联网交互平台让用户参与到产品设计、生产、销售的全流程中进行体验和评价，旨在保证用户参与到产品的全流程，从源头上确保用户对质量的满意。
并联交互APP的平台支撑。
为支持“i-360TCE模式”有效运行，海尔开发了一款并联交互APP—并联即时交互平台，在平台上企业与用户实现了零距离互动。
用户遇到故障后，用户发布信息——自动向最近的服务点发送工单需求——提供服务——用户评价与建议——各利益相关方（如设计者、制造者、供应商等）与用户开展互动——进而改进产品与服务，实现信息的闭环与优化，达到全流程用户最佳体验。
在“i-360TCE”模式下，各利益相关方参与用户的互动中，发现产品的优劣势，主动参与到设计与改进的环节中，最终为用户创造价值，它为海尔创造的价值是不可估量的。
在海尔，有这么一个广为流传的事件，海尔有一款滚筒洗衣机，用户评价其实用性强、但容易生锈，一家德国供应商得知后，研究产生原因是洗衣机门上的螺丝钉、容易生锈，并主动提出新的设计方案，虽然设计成本提高了，但产品却得到了用户的一致认可，争取了市场份额，获得了企业利润。
可以试想，如果没有这个并联交互平台，没有各方共同参与到用户的评价中，德国供应商就无法获知产品的缺陷，也不会参与到产品的设计中，更不可能为海尔创造出更多的价值。
四、互联网工厂：实践个性化定制的先驱者
2015年，李克强总理在政府工作报告中突出强调“中国工业4.0计划”，提出了我国工业制造未来十年来的宏伟图景。
作为中国工业的领先者，海尔也在探索着其4.0战略，大规模个性化定制、智能制造是最重要的组成部分，核心实践是建造互联工厂。
从2012年起，海尔就开始了互联工厂的实践，目前，已建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等四大互联网工厂，全球首台定制空调已在郑州互联网工厂上线。
什么是互联网工厂？张瑞敏这么描述：“互联工厂，通过信息互联，实现了从大规模制造向大规模个性化定制的转型，全球用户可以在任何地点任何时间定制个性化产品，全流程参与设计、制造过程，满足用户最佳体验。
”
它是一个“按需设计、按需制造、按需配送”的体系。
一切从用户的需求出发，致力于从设计、制造、配送各个环节提供全方位的特色化的服务。
它是一个以“众创汇”作为前端支持的平台。
在平台上，用户可以将自己的需求提交给海尔，海尔根据需求开展设计、定制、配送等，用户可以全过程查看“产品”诞生的整个过程，不再是旁观者，而是全流程的参与者。
它是一个实现用户自主设计的制造系统。
海尔通过接受个性化订单，满足用户个性化需求的同时，新增智能制作模块，后续通过用户对颜色、功能、图片等的自有选择实现个性化定制。
如，网友“妮子妈一名”自主设计一款长颈鹿图案、带身高测量尺的冰箱外观得到了网友的点赞，此设计最终入选海尔冰箱款式的新增模块。
它的生产过程是怎样的？它是如何实现全过程的参与？ 2015年8月11日，作为全球首个透明工厂，目前已拥有由11个通用模块和4个个性模块车间组成的200多种用户柔性定制方案。
企业可以与用户通过“微信互动”，企业可以实时了解用户的需求，用户可以实时观看生产现场，生产效率与效果大幅提升，给用户带来了可视化和定制化的体验。
正如德国弗劳恩霍夫研究院首席科学家房殿军指出：“在全球范围内，海尔对工业4.0的探索和实践是非常超前的，中国制作业转型升级的关键是制作逻辑的重塑，海尔互联网工厂将用户、模块商和工厂等要素，用开放平台的方式聚集到一起，这种制造逻辑给家电行业甚至其他行业的转型升级带来启示。
”
【参考文献】
[1] 屈丽丽.从制造产品到制作创客—专访海尔集团董事局主席张瑞敏[J].FER/MAR，2015：63.
[2] 王建高、武丽平、周茜.海尔互联网模式创新记[J].科技日报，2015（1）：第004版.。