基于素质的绩效考核共31页文档
基于素质的绩效考核
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•7、心急吃不了热汤圆。 Nhomakorabea•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
绩效管理之基于素质的绩效考核
决定人们行为和绩效的因素，包括 :
工作者自身的因素，如态度、工作技能、 知识和人际关系等；
工作本身的因素，如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等；
工作方法方面的因素，如工作过程中使用 的工具、工作流程、协调等；
工作环境方面的因素，如信息、工作条件、 外部监督等；
个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测 量工具，以及诸如考核中心，工作样本测验，无领导小 组、文件筐等一些常见到工具或技术。 利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质 模型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素 质考核时最为常见和有效的一种方法。
关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访 谈，获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。
P355图15-1素质冰山模型
素质按照层级高低划分
高 技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认 同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏
好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、
关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效 工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩 效的素质。
包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？ 本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？为 什么这样做？这样做的结果是怎样的？
利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备的各项素质，将评定结果与先前建 立的素质模型相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依 据。
最新 绩效考核与管理基于素质的绩效考核
第一节 素质与绩效 一、素质
1993年美国心理学家斯班瑟首次针对素质给出了一 个较完整的定义：素质是能将某一工作（或组织文化）中 有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特 征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某 领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征. 这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关 系和效标参考。
A5
A6 A7 A8
பைடு நூலகம்
采取某些行动让事情更完美。为客户提供价值，为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。
满足基本的需求。收集有关客户真正的需求，即使远超过客户本人所表达，并找出符合其需求的产品或服务。 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找 长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（例如，推荐新颖且 有差异性而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定），可能会督 促客户面对艰难的问题。 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过度采购或督促自己 的管理，解决顾客相关的问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。
素质的冰山模型
二、素质与绩效
素质与绩效的关系
前提 基础
员工 素质
行为内容 行为方式
前提 基础
绩效 结果
例如：成就动机对人行为和绩效结果的影响
成就动机 “做得更好” 目标设定/ 个人责任/ 调查研究 质量持续改 善/更多技术 创新
基于素质的绩效考核
建立素 质模型
进行素质 考核
实施以素质为基准的绩效考核的基本程序： （1）编制素质库；（2）建立本组织个岗位的素质 模型；（3）实施绩效考核，并把考核结果应用到人 力资源的各个领域。
素质与绩效
素质与绩效
• 高 技能：对事情做好掌握的西欧那恭喜 知识:对特定领域的了解 社会角色：留给大家的形象 自我形象：字自己的看法，本我认识 品质：持续稳定的行为特征 动机：特定领域的想法和偏好，驱动 引导和决定一个人的外在行动。
• 低
素质与绩效
• 1.核心素质：顾客承诺，创造力，革新能力，质量导向 （是作为一个整体被运用到组织中的，一个组织的成功需 要运用到得因素） • 2.通用素质：分析能力注意细节能力（多人数共有的素质） • 3.角色素质：客户联系能力，编程能力（是由角色决定的 特殊素质）
素质是绩效考核的基础
• 当人们对有效的绩效对组织意味着什么，有什么不同的理 解时，绩效考核是没有任何意义的。只有在对达到目标所 需要的素质有共同的理解之后，谈论绩效才是有用的。当 素质对组织达到其目标起作用时，绩效考核才能变得完全 直接化的、最新型的、战略性的
• 考核工作也要建立在高层次或“共同”的知识体系的基础 上，这些知识是围绕企业的关键素质组织起来的。没有一 个清晰定义的知识体系，则不会有信度和效度；这时，考 核不仅会变得毫无价值，还会具有潜在的破坏性。 • 为企业确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的。 范围必须足够广泛；另外，能够在我们开发专门技能时， 能够比较轻松地处理复杂的情况。
因素的分类
• 客观因素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ环境方面因素，管理机制方面 • 主观因素:工作者自身的态度,工作者本身因素,工作方法因 素 • 主观因素是重点考虑的因素，在一定程度上对高绩效给予 了一定的解释为招聘卢工，选拔培训，绩效考核，晋升和 职业发展提供一定的依据。
基于素质的绩效考核 (1)
优势
1坦诚的良性交流
2. 更加具有针对性地为员工制定培训计划
总之，可以建立一种和谐的工作环境，管理者和员工各自的角色、关系和职责界定清晰，陈述明确。而且保证 了人们各自的责任、提高了绩效，从而建立相互之间的信任。
二、基于素质的绩效考核方法：
挑战
1. 由于素质构成的复杂性和观察上的困难，对素质的考核是一个代价相对较高的过程。并非所有岗位都需要
如何实施基于素质的绩效考核
编制素质库
建立素质模型
进行素质考核
素质应用： 招聘筛选 人员配置 培训开发 绩效改进 继任计划 ……
以素质为基础进行绩效考核，首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就是所 谓的编制素质库；然后根据具体需要，选举相应岗位建立能够保证产生高绩效的素 质模型；最后，以此为基础对员工进行素质考核，并将考核结果运用到招聘筛选、 人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各个 功能中去。
1.从企业层面来看 －强化了共同的战略、文化、愿景； －建立对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改 进工作满意度； －拥有更好的员工保留力的系统方法； －通过把培训、职业开发计划与成功的标准联系起来，来 增加它们的有效性； －为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个 评估者的评价中组合得到的； －为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和 语言； －为具体的任务所包括的范围和要求提供共同的理解； －为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标 准。
一、素质模板的功能
2.从管理者层面来看 －为目标进行沟通提供一种共同的语言； －确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确 性，并减轻这些过程的工作量； －提供更多客观的绩效标准； －阐明优秀的标准来指导对雇员工作进行的鉴定，以 便于更容易对绩效期望进行沟通； －为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开 发的问题进行双向反馈提供清晰的基础。
项目六：素质测评与绩效考核
12 1 5 3
13 3 5 1
14 5 3 1
15 1 3 5
说明： 15-29分为适应性强 30-57分为适应中等 58-75分为适应能力差
员工素质测评的具体实施
自学
选择绩效考核的方法
• 什么是绩效？ • 什么是绩效考核？ • 绩效考核和素质测评的关系？
绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置
•
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中国古代的素质测评大多是在多样、变化的生活情景中的一种综合测验，如诸葛亮的“知人七 法”是 “利用特定情景诱导出所要观察的行为品质”。
知人之道有七焉： 一曰问之以是非而观其志； 二曰穷之以辞辨而观其变， 三曰咨之以计谋而观其实， 四曰告之以祸难而观其勇； 五曰醉之以酒而观其性， 六曰临之以利而观其廉， 七曰期之以事而观其信。
26，我相信机遇，我认为机遇的作用超过个人的努力。
评分办法（和同桌互换评分）： 凡逢序号为单数的题目，A、B、C、D、E依次为5、4、3、2、 1分。 凡是序号为双数的题目，A、B、C、D、E依次为1、2、3、4、 5分。 将各题得分加起来，用总分对照下面的标准，就可知道自己 的意志力情况了。 110分以上，意志很坚强；91分—110分，意志比较坚强； 71分—90分，意志一般；51分—70分，意志比较薄弱；50分 以下，意志很薄弱。 改变自己，就从这道题开始吧！
人才引进 选才 激 励 机 制
留才
识才
用才 绩效考核
育才
员 工 培 训
• 绩效：个体或群体工作表现、直接成绩和 最终效益的统一体。 • 绩效考核：对员工在工作过程中表现出来 的工作业绩、能力、态度及个人品德等进 行评价，并判断员工与岗位要求是否相符 合的过程。
素质测评与绩效考核的比较
基于素质的绩效考核
素质模型
●为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备 的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、 个性和品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能 水平。
由此，通过员工素质模型的构建，可以帮助企业管理者 判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成 为指导员工改进并提高绩效的基点。
✓ 第一部分 素质与绩效 ✓ 第二部分 素质库及其建立 ✓ 第三部分 素质模型的建立 ✓ 第四部分 素质模型建立案例 ✓ 第五部分 素质评价与总结
怎样预测和评定员工的绩效？
●工作者自身的因素：如态度、工作技能、知识和人际关系等； ●工作本身的因素：如工作目标、工作计划、资料准备、工作 程序等； ●工作方法方面的因素：如工作过程中使用的工具、工作流程、 协调等； ●工作环境方面的因素：如信息、工作条件、外部监督等； ●管理机制方面的因素：如激励机制、检查、监督情况等。
专业素质
可迁移素质 通用素质
领导力素质、管理者素质 通用素质
素质与行为以及绩效之间的驱动关系
从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、
社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用与人的行为以至 最终驱动绩效的产生，而素质构成要素之间则以潜在的部分“推 动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响素质作用于行为的过程 乃至结果。
5.态度：是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果， 它会根据环境变化而变化。
6.知识：指一个人在某一美个国特学者定R领.博域亚特拥兹有素的质洋事葱实模型型 与经验型信息。
由内至外说明了素质的各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点
7.技能：指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
素质模型建立的一般流程
基于素质的绩效考核技术
目 录
• 引言 • 基于素质的绩效考核概述 • 基于素质的绩效考核技术 • 素质模型的应用 • 案例分析 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景介绍
1 2
传统绩效考核方法的局限性
传统的绩效考核方法往往过于关注短期业绩和财 务指标，而忽视了员工个人素质和长期发展。
素质模型的发展
促进组织长期发展
提高组织绩效
通过全面评估员工的绩效和潜力，组 织可以更好地了解员工的工作表现和 发展潜力，从而优化人力资源配置， 提高组织绩效。
基于素质的绩效考核技术不仅关注短 期业绩，还关注员工的长期发展，有 助于组织实现长期可持续发展。
02
CATALOGUE
基于素质的绩效考核概述
素质的定义和分类
识、技能、能力和其他个性特质等。
筛选简历和面试
02
根据素质要求筛选简历，并在面试过程中评估应聘者的素质与
岗位要求的匹配度。
素质测评工具
03
使用素质测评工具，如性格测试、能力测试等，对候选人进行
更客观、科学的评估。
培训发展中的应用
01
02
03
确定培训需求
根据员工的素质短板和发 展需求，制定针对性的培 训计划和课程。
随着人力资源管理理论和实践的发展，素质模型 逐渐成为一种有效的员工绩效评估方法。
3
基于素质的绩效考核技术的兴起
越来越多的组织开始采用基于素质的绩效考核技 术，以全面评估员工的绩效和潜力。
目的和意义
提高员工个人素质
通过基于素质的绩效考核技术，组织 可以更好地了解员工的优势和不足， 并提供有针对性的培训和发展机会， 从而提高员工的个人素质。
13基于素质的绩效考核
个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。
素质的提出
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质的定义
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
对素质定义解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
素质测评与绩效考核
学习情境六素质测评与绩效考核一、教学目标1.了解商务谈判开局阶段的主要作用与任务；2.熟悉开局的方式与原则；3.掌握谋求不同开局地位的原则。
二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.素质测评结果调整2.综合考核法3.绩效考核面谈过程四、教学大纲任务一构建素质测评一、员工素质测评的主要原则1. 客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
2. 定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
3. 静态测评与动态测评相结合在素质测评中，既要看目前所达到的水平标准，又要看过去的基础与将来发展的潜能。
因此，应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。
4. 素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效考查评定。
素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。
因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。
5. 分项测试与综合测评相结合所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简单相加。
所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
二、员工素质测评的内容1. 品德测评品德测评一般有FRC品德测评法、问卷法和投射技术法。
2. 知识测评知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。
3. 能力测评能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评。
员工绩效考核实用范本
员工绩效考核实用范本绩效考核是企业管理中非常重要的环节，它可以客观评估员工在工作中的表现及产出，为企业提供人力资源管理的依据。
本文将介绍一种实用的员工绩效考核范本，供企业进行参考和借鉴。
一、绩效考核目的绩效考核的目的是评估员工在工作中的表现，发现问题，促进行动改进，并以此为基础确定员工的薪酬、晋升、培训等方面的安排，提高员工的工作积极性和主动性，推动企业的发展。
二、绩效考核内容绩效考核内容应包含以下几个方面的评估：1.工作完成情况：评估员工对所负责工作任务的完成情况，包括任务的及时性、质量和效率等方面。
2.工作态度和行为：评估员工在工作中的态度和行为，包括合作性、沟通能力、自发性、创新能力等方面。
3.职业能力和知识水平：评估员工的专业技能及知识水平，包括工作技能的掌握程度、学习和发展潜力等方面。
4.团队合作能力：评估员工在团队协作中的工作能力，包括协调能力、团队精神、共享经验等方面。
5.目标达成情况：评估员工在一段时间内达成的目标，包括工作目标、个人发展目标等方面。
三、绩效考核评分标准针对每个评估内容，可以使用简单的评分制度，如1-5分、1-10分，也可以使用详细的评分维度，如优秀、良好、一般、较差等级。
具体评分标准可以根据企业的实际情况和需求进行调整和制定。
四、绩效考核流程绩效考核流程可以分为以下几个步骤：1.设定目标：通过与员工沟通，确定一定的工作目标，以及专业和个人发展目标。
2.收集评估数据：通过观察员工的工作表现、日常工作记录、同事和客户反馈等途径，收集评估数据。
3.评估与分析：根据收集到的数据，进行评估和分析，得出员工的绩效评分和评估结果。
4.反馈与沟通：将评估结果与员工进行分享，明确员工的优点和改进的方向，并进行双向沟通和交流。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定改进计划，设定新的工作目标和发展目标，并为员工提供必要的培训和支持。
6.跟踪和复评：定期跟踪员工的改进情况，并进行复评，调整考核标准和流程。