基于胜任素质模型的绩效考核图
胜任力及360度绩效考评 (兼容模式)
1、语言倾听和表达能力
初级：准确的理解和清楚的表达
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第 三 部 分 ： 沟 通 能 力
中级：有耐心、会听、自信，明确、简洁地总结和布置工作 高级：有较强的感染力和说服力
2、书面表达能力
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对 初级：能用适当书面语言表达，条理基本清晰 内 中级：熟悉常用的文本格式，严谨的条理和组织
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高级：总结、分析不同市场的差异，制定总体战略并指导下属完成各子市场的战略和战术方向
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初级：对于出现的危险和机会被动作出反应 中级：及时发现机会，积极作出应对，规避风险，把握机会
高级：根据最新动向及行业发展规律，预测机会和风险，并作好准备, 第一时间抓住机遇
1、流程设计能力
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初级：基本了解公司、部门及个人的战略以及目标
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中级：理解公司和部门战略背后的道理 理解公司战略、部门战略和个人战略的关系，能根据实际变化，灵活调整 高级：深刻理解公司的长远战略，并能结合本部门和市场作出前瞻性的规划
4、知识提炼
初级：找出简单经验性的规则
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中级：通过科学的分析，总结出规律并能传播运用 高级：创造模式和理论，并能灵活运用于各种情况 第1页/共4页
高级：用适当的修能力
初级：主持简单会议
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绩效管理之基于素质的绩效考核
决定人们行为和绩效的因素，包括 :
工作者自身的因素，如态度、工作技能、 知识和人际关系等；
工作本身的因素，如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等；
工作方法方面的因素，如工作过程中使用 的工具、工作流程、协调等；
工作环境方面的因素，如信息、工作条件、 外部监督等；
个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测 量工具，以及诸如考核中心，工作样本测验，无领导小 组、文件筐等一些常见到工具或技术。 利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质 模型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素 质考核时最为常见和有效的一种方法。
关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访 谈，获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。
P355图15-1素质冰山模型
素质按照层级高低划分
高 技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认 同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏
好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、
关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效 工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩 效的素质。
包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？ 本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？为 什么这样做？这样做的结果是怎样的？
利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备的各项素质，将评定结果与先前建 立的素质模型相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依 据。
浅谈胜任力模型_图文
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1、定义绩效标准 2、选取分析样本 3、获取胜任能力的数据 4、建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述
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形成专业胜任能力库
3.建立能力模型的常用方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
行为事件 访谈
胜任素质 辞典
问卷调查
专家小组 讨论
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
分析总结在具体工 作岗位上，区分优 秀和一般性业绩的 工作行为模式
• 2.胜任力的构建 核心胜任能力的构建
31 确定企业使命/远景/价值观/方针 2 确定企业关键能力
3 确定团队关键能力 4 确定员工关键能力 35 建立核心胜任能力
责任 心
学习 创新
服务 意识
企业精神 发展方针 质量方针
诚信 产品开发 精益求精
严谨 做强做大 顾客满意
实干 管理创新 超越期望
创新 提升实力 真诚服务
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
手把手教你：胜任力模型与测评技术应用 ppt课件
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胜任力的由来
• 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克 利兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》
（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他认为 传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工 作和高层职位工作绩效或者生活中的成功；
论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力
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• 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。
一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。
一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖 于较强的自我概念
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特质
个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是 个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的 忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作 有毅力能持之以恒等等
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效 者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度 量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、 知识、可识别的行为技能和个人特征。
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美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义:
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
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胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
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三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
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二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
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胜任素质的分类
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胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
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一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
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1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
人力资源管理之胜任能力模型分析PPT课件
未来获得成功的关键因素
胜任能力产生的小故事
胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。
美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常 失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地 预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
建立胜任能力模型的意义
提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到 人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确 该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职 人员有什么要求，等等。
胜任能力的应用
–建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系
• 组织差距分析
• 胜任能力评
估工具
继任计划
人力资源规划
招聘
• 职位实例 • 访谈问题
• 领导胜任能 力模型
领导能力 培养
• 以胜任能力 为基础的培 训发展活动
培训
领导力 模型
专业序列胜任力模型
全员核心胜任力模型
• 胜任能力与 绩效管理 目标结合
冰山模型
Skill Knowledge
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
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责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
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廉洁
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运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
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财务知识
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胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
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技能层面
员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案目录第1章员工胜任素质模型与任职资格 (7)1．1 胜任素质模型的基本内容 (7)1．1．1 胜任素质简述 (7)1．1．2 胜任素质识别 (7)1．1．3 胜任素质优化 (8)1．1．4 胜任素质模型图 (8)1．2 胜任素质模型的建立步骤 (9)1．2．1 模型构建的步骤 (9)1．2．2 模型构建流程图 (10)1．3 胜任素质模型的构建方式 (11)1．3．1 行为事件访谈法 (11)1．3．2 专家小组法 (13)1．3．3 评价中心法 (15)1．3．4 问卷调查法 (15)1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (16)1．4．1 在招聘录用中的应用 (16)1．4．2 在员工培训中的应用 (17)1．4．3 在绩效考核中的应用 (18)1．4．4 在薪酬管理中的应用 (19)1．4．5 在人才测评中的应用 (20)1．4．6 在员工发展中的应用 (21)1．5 任职资格标准体系与胜任素质 (22)1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 (22)1．5．2 任职资格条件的建立步骤 (23)1．5．3 任职资格条件的构建方式 (25)1．5．4 任职资格条件的模板设计 (27)第2章 107项素质三级定义词典库 (28)2．1 通用能力三级定义 (28)2．1．1 亲和力 (28)2．1．2 影响力 (28)2．1．3 沟通能力 (29)2．1．4 执行能力 (29)2．1．5 创新能力 (30)2．1．6 理解能力 (31)2．1．7 表达能力 (31)2．1．8 判断能力 (32)2．1．9 应变能力 (32)2．1．10 自控能力 (33)2．1．15 计划管理能力 (34)2．2 管理能力三级定义 (34)2．2．1 督导能力 (34)2．2．2 决策能力 (35)2．2．3 协调能力 (36)2．2．4 激励能力 (37)2．2．5 战略管理能力 (37)2．2．6 目标管理能力 (38)第3章高层管理类人员胜任素质模型与任职资格 (39)3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格 (39)3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格 (39)3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格 (40)3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格 (41)3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格 (41)3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格 (43)3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格 (44)3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格 (46)3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格 (47)3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格 (49)3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格 (50)第4章市场类人员胜任素质模型与任职资格 (53)4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格 (53)4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格 (54)4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格 (55)4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格 (56)4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格 (57)4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格 (58)4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格 (60)4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格 (61)4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格 (62)第5章销售类人员胜任素质模型与任职资格 (64)5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格 (64)5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格 (64)5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格 (65)5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格 (67)5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格 (68)5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格 (69)5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格 (70)5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格 (72)5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格 (73)5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格 (75)5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格 (77)5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格 (78)第6章生产类人员胜任素质模型与任职资格 (80)6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格 (80)6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格 (81)6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格 (83)6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格 (84)6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格 (85)6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格 (87)6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格 (88)6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格 (89)6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格 (90)6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格 (92)第7章安全类人员胜任素质模型与任职资格 (94)7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格 (94)7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格 (95)7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格 (96)7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格 (97)7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格 (98)7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格 (99)7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格 (100)7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格 (101)第8章质量类人员胜任素质模型与任职资格 (103)8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格 (103)8．2．2 来料检验专员胜任素质模型 (104)8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格 (106)8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格 (107)8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格 (108)8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格 (110)8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格 (111)8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格 (112)8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格 (113)第9章技术类人员胜任素质模型与任职资格 (115)9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格 (115)9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格 (116)9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格 (117)9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格 (118)9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格 (119)9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格 (121)9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格 (122)9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格 (124)9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格 (125)第10章研发类人员胜任素质模型与任职资格 (127)10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格 (127)10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格 (128)10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格 (130)10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格 (131)10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格 (132)10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格 (134)第11章采购类人员胜任素质模型与任职资格 (136)11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格 (136)11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格 (137)11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格 (138)11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格 (139)11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格 (141)11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格 (142)11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格 (143)11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格 (144)11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格 (146)11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格 (147)11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格 (148)第12章财务类人员胜任素质模型与任职资格 (150)12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格 (150)12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格 (151)12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格 (152)12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格 (154)12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格 (155)12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格 (156)12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格 (158)12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格 (159)12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格 (161)12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格 (162)12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格 (163)12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格 (164)第13章客服类人员胜任素质模型与任职资格 (166)13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格 (166)13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格 (167)13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格 (168)13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格 (170)13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格 (171)13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格 (172)13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格 (173)13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格 (175)13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格 (176)13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格 (177)13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格 (178)13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格 (179)第14章人力资源类人员胜任素质模型与任职资格 (181)14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格 (181)14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格 (182)14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格 (183)14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格 (185)14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格 (186)14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格 (187)14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格 (189)14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格 (190)第15章行政类人员胜任素质模型与任职资格 (191)15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格 (191)15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格 (192)15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格 (193)15．3．１办公室主任胜任素质模型与任职资格 (195)15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格 (196)15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格 (197)15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格 (199)第1章员工胜任素质模型与任职资格1．1 胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
联想基于胜任素质在绩效考核资料
为一定身体力 行，从不说一套另外做一套。
报业务工作/部门/公司的重大消
诚实 息，无论是好消息还是坏消息。
守信
对事负责的态度公正地评价他人，
而非过多考虑个人感情和私人关系。
动之前，充分了解/尊重相关人员的意 见，而一旦有了决策，坚决执行。
合 计：
0.0
0.0
绩效管理记录二 3/3
为把握商机，愿意适当承担风险，勇于 尝试以前没做过的方法和事情。
经常了解其它合作部门的工作流程，工 作内容以及与自身工作的相关性，同时定 期与其它合作部门的同事沟通本部门的工 作流程、进展以及工作质量指标。
绩效管理记录二 2/3
附件1：绩效计划/考核表
倾听并尊重专业人员的意见，哪怕 这些意见不完整或与自己的想法相背，同 时明确表明自己的想法。
合作
门合作项目中，善于发现并推动
共享 合作的基点和益处，坚决执行共同达成的
决策。
积极向其他同事和部门寻求更好的工作 方法，建立互利、互补的合作关系，以达 成更高的工作目标和更有效的资源利用。
围内寻找资源共享的机会， 积极建立共享平台(如CRM系统、培训课程 、研讨交流例会等)，注重知识转移，促进 公司内知识/经验的分享。
第 二 部 分 ： 核 心 胜 任 能 力 评 价 表 （ 适 用 部 级 管 理 者
评价标准说明： 1分偶尔表现出类似行为 2分有时表现出类似行为 3分经常表现出类似行为 4分总是表现出类似行为
附件1：绩效计划/考核表
评分说明： 1. 可以打以.5结尾的分； 2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
保证目标的真正达成。
对任何目标都找到合适的衡量指标(包括 成本有效性目标)，定期、有系统地监督关 键经营指标。