《组织级项目管理体系构建与最佳实践》
项目组织与项目管理的最佳实践
项目组织与项目管理的最佳实践随着企业竞争越来越激烈，项目管理的重要性日益凸显。
良好的项目组织和项目管理能够提高项目的执行效率、降低项目风险，并最终取得项目成功。
本文将探讨项目组织与项目管理的最佳实践，帮助读者在项目中取得更好的成果。
一、项目组织的最佳实践1.明确项目目标：在项目启动时，需明确项目目标，确定项目的关键目标和成功标准。
项目组织应与项目目标紧密结合，以支持项目的实施和达到预期的成果。
2.定义角色与职责：明确项目组织中各个角色的职责和权责，确保项目团队的成员清楚知道自己在项目中的角色和职责，减少沟通误差和冲突。
3.建立有效的沟通渠道：建立良好的项目沟通机制，确保信息的快速传递和共享。
采用适当的沟通工具，如会议、项目管理软件等，使得项目团队成员之间能够及时、准确地共享信息。
4.促进团队合作：项目组织应注重培养团队合作精神和协作能力。
通过定期举办团队建设活动，增加团队成员之间的互信和合作，提高整体团队的工作效率。
5.灵活的组织结构：根据项目的需求和特点，灵活调整项目组织结构。
可以采用功能型、矩阵型、项目型等不同的组织结构，以适应项目的特殊要求。
二、项目管理的最佳实践1.制定详细的项目计划：在项目启动时，制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配、里程碑等。
项目计划应具体、可行，并与项目目标相一致。
2.风险管理：项目管理应重视风险管理，及早识别和评估项目风险，并制定相应的应对措施。
建立风险管理团队，持续跟踪和监控项目的风险。
3.项目控制与监督：建立有效的项目控制与监督机制，及时反馈项目进展情况，并对项目的执行情况进行监控和控制。
确保项目按计划和预算进行。
4.变更管理：项目管理要善于应对变更，建立变更管理流程和机制，确保项目变更的合理性和可行性，并及时调整项目计划和资源。
5.绩效评估：项目管理应注重项目绩效的评估和反馈。
建立项目绩效评估的指标体系，定期对项目进行绩效评估，了解项目的优劣，及时采取改进措施。
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
J2EE最佳实践总结[5篇范文]
![J2EE最佳实践总结[5篇范文]](https://img.taocdn.com/s3/m/6447f90f2e60ddccda38376baf1ffc4ffe47e212.png)
J2EE最佳实践总结[5篇范文]第一篇：J2EE最佳实践总结J2EE最佳实践总结1、始终使用 MVC 框架。
2、在每一层都应用自动单元测试和测试管理。
3、按照规范来进行开发，而不是按照应用服务器来进行开发。
4、从一开始就计划使用 J2EE 安全性。
5、创建您所知道的。
6、当使用 EJB 组件时，始终使用会话 Facades.7、使用无状态会话 bean，而不是有状态会话 bean.8、使用容器管理的事务。
9、将 JSP 作为表示层的首选。
10、当使用HttpSession 时，尽量只将当前事务所需要的状态保存其中，其他内容不要保存在 HttpSession 中。
11、在WebSphere 中，启动动态缓存，并使用WebSphere servlet 缓存机制。
12、为了提高程序员的工作效率，将 CMP 实体 bean 作为 O/R 映射的首选解决方案。
1.始终使用 MVC 框架。
MVC 框架可以将业务逻辑（Java beans 和EJB 组件）、控制器逻辑（Servlets/Struts 动作）、表示层（JSP、XML/XSLT）清晰地分离开来。
良好的分层可以带来许多好处。
MVC 框架对于成功使用J2EE 是如此重要，以致没有其他最佳实践可以与其相提并论。
模型-视图-控制器（MVC）是设计 J2EE 应用程序的基础。
MVC 将您的程序代码简单地划分下面几个部分：负责业务逻辑的代码（即模型——通常使用 EJB 或者普通的 Java 对象来实现）。
负责用户界面显示的代码（即视图——通常通过JSP 及标记库来实现，有时也使用 XML 和 XSLT 来实现）。
负责应用程序流程的代码（即控制器——通常使用Java Servlet或像 Struts 控制器这样的类来实现）。
如果您不遵循基本的 MVC 框架，在开发过程中就会出现许多的问题。
最常见的问题就是在视图部分添加了太多的成分，例如，可能存在使用 JSP 标记来执行数据库访问，或者在 JSP 中进行应用程序的流程控制，这在小规模的应用程序中是比较常见的，但是，随着后期的开发，这样做将会带来问题，因为JSP 逐步变得越来越难以维护和调试。
WRUPPractice
WRUP最佳实践模型WRUP生产的原则特征本模型描述了WRUP的最佳实践方式。
它本身也是一套有效的部署经过验证的商业化软件的开发方法。
之所以称为“最佳实践”，不仅仅是因为他们具有可以量化的价值，并且被许多成功的机构，成功的项目所运用，并且在Sundy的十年开发生涯中不断积累的结果。
为了使WRUP整个团队有效的利用最佳实践模型，我们为每个团队成员提供了必要准则，工具和模板。
并且明确指出WRUP的原则特征:1.迭代的开发软件2.开发与质量控制双线并行3.量化可追溯的需求管理4.使用基于构件的体系结构5.标准且可视化的软件建模6.验证每一个步骤7.控制变更迭代的开发产品面对当今复杂的软件系统，使用连续的开发方法：如首先定义整个问题，设计完整的解决方案，编制软件并最终测试产品，是不可能的。
需要一种能够通过一系列细化，若干个渐进的反复过程而生成有效解决方案的迭代方法。
通过WRUP的迭代方法，极大地减少了项目的风险性。
迭代方法通过可验证的方法来帮助减少风险-------经常性的，可执行版本使最终用户不断的介入和反馈。
因为每个迭代过程以可执行版本高中，开发队伍停留在产生结果上，频繁的状态检查帮助确保项目按时进行迭代化方式同样使得需求，特色，日程上战略性的变化更为容易。
开发与质量控制双线并行软件测试，或者称之为质量控制（QC），不再是软件开发过程中的一个环节，而是贯穿软件开发整个生命周期的流程。
在如今质量为先导的软件开发思路面前，测试已经不局限于单纯的验证某个模块，某个系统与需求的一致性。
而是从初始化阶段就积极主动的把握质量关口。
因此看来，质量控制是与开发过程同等重要的流程。
甚至还是开发流程的把关流程。
双线并行，早已经是我们所期待的了。
WRUP对此做出了明确定义。
量化可追溯的需求管理WRUP详细描述了如何提取，组织和文档化需要的功能和限制；跟踪和文档化折衷方案和决策；捕获和进行商业需求交流。
过程中用例和场景的使用被证明是捕获功能需求的卓越办法，并确保由她们来驱动设计，实现和软件的测试，使最终系统能够满足最终用户的需呀。
PMO是什么
PMO是什么PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。
虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。
PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。
PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。
为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。
此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。
PMO的核心职能包括：1-定义并推行可重用的项目管理流程；2- 集中控制项目进展和资源调配。
那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。
国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。
TOGAF与eTom模型最佳实践
TOGAF与ETOM最佳实践一、讲师背景杨云，1975年12月出生，核物理专业毕业。
因本科毕业设计软件（获部级二等奖）卖了上百万，从此走上IT不归路…出国前，历经程序员、架构师、需求师、项目经理、企业架构设计总师等各个岗位磨练，任国家SOA技术专家委常务委员、ISO国际标准组织SOA组中国区代表（首批4人小组成员）、军队信息化体系架构高级顾问、总后信息技术标准化委员会副秘书长。
从硅谷回国后，主要从事企业架构高级咨询工作，致力于为国内导入硅谷的“IT前沿理论和最佳实践”，为公安部、人民银行、东方航空、南山高科等多家单位提供IT战略规划的培训和咨询，服务国内外企业二百多家，培训学员近数千人。
【主办单位】中国电子标准协会【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生【报名邮箱】martin#（请将#换成@）二、问题与挑战在很多没有开展企业架构设计的企事业单位，以及一些由咨询机构帮助构建了企业架构但内部未理解掌握的企事业单位，普遍存在下述疑问：1、业务方面业务战略与IT系统之间缺乏清晰的联系框架，无法体现1信息化的价值；不了解信息化项目实施前后，业务部门应该做什么；不清楚哪些业务管理环节可以通过IT进行支撑和优化；2、IT方面当业务变化时，IT系统升级困难，需要重新实施或开发； IT系统立项随意、缺乏管理，无法量化投入产出效益； 缺乏明确的IT系统主流平台和统一的数据标准，后续各应用系统无法集成；3、团队方面团队缺乏规范的组织、流程、职责和清晰的考核标准； 架构设计和管理工作缺乏理论、方法、工具和模型的支撑； 人员缺乏相关工作经验，不了解各类行业IT架构参考模型和最佳实践，工作无从下手。
三、目标与收益该课程依据国内外成熟架构理论，汇总国内外TOGAF和eTOM业务最佳实践案例，分析提炼广西移动信息化建设从“烟囱”发展模式向“体系化”发展模式转变的规律特点，通过评估、培训和咨询三步骤，指导广西移动如何建立一个有效的企业架构（包括业务、数据、应用、基础设施、安全和治理等框架）。
企业中高层管理类培训课程设置列表
赴企业内训课程设置
《工程建设领域项目管理体系建设》咨询服务
咨询背景
很多企业在发展的历程中，不断总结经验、开拓创新，在项目管理方面积累了一定的经验，但在项目实施中还存在着管理水平参差不齐，人员素质各不相同等诸多问题。
为了进一步提高企业管理水平，规
范项目管理，加快培养项目管理人员，中建政研凭借在项目管理方面的理论水平及咨询经验、强大的专家资源，帮助各企业结合自身管理的实际情况，组织相尖人员进行项目管理体系建设。
使项目管理工作有法可依，有章可循，提高项目管理能力。
主要内容
完整的企业项目管理体系文件、EPC项目管理手册及项目管理作业文件等。
主要包括：
1、建立总分体制下的项目管理模式；
2、总分体制下项目管理岗位职责及主要权限设定；
3、项目管理工作流程和各阶段的控制要求；
4、项目管理的主要工具方法；
5、项目主要岗位工作手册。
通过以上工作可以在企业内统一项目管理思路、统一项目管理术语、统一项目管理过程、统一项目管理尖键要素、统一项目管理操作规则。
指导企业项目岗位职责界定、指导项目工作流程、指导项目管理操作模板、指导项目管理工具方法应用。
并为企业提供宣贯培训。
咨询流程
初步接洽f首次访谈f撰写建议书f项目调研f制定方案f签订合同f方案实施f宣贯培训f
Jta j P
后期服务。
专家团队成员
政府官员、名校教授、一线各行业实战专家等组成的顾问团队，拥有丰富咨询经验，确保可操作、可
实施的咨询方法和有效的管理成效。
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组织级项目管理体系构建与最佳实践
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（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）
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培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本
费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程
《狼性销售团队建立与激励》
《卓越房地产营销实战》
《卓越客户服务及实战》
《海外市场客服及实务》
《互联网时代下的品牌引爆》
《迎销－大数据时代营销思维与实战》
《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》
《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》
《精准营销实战训练营》
《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》
《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》
《赢销大客户的策略与技巧》
《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》
二．财务岗位及财务技能知识系列
《财务报表阅读与分析》
《财务分析实务与风险管理》
《非财务人员财务管理实务课程》
《有效应收账款与信用管理控制》
《总经理的财务课程》
《财务体系人员的营销管理》
《全面预算管理》
《全面质量成本管理及实务》
《内部控制实务与风险管理实务》
《投融资项目分析与决策》
《融资策略与实务》
《税务管理与策划与实务》
《房地产预算管理与成本控制》
《房地产成本精细化管理》
《工厂成本控制与价值管理》
三．通用管理技能知识系列
《TTT实战训练营》
《目标管理与绩效考核》
《沟通与阳光心态管理》
《跨部门沟通与团队协作》
《压力与情绪化管理》
《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》
《艺术沟通与高效执行力》
《如何提升管理者领导力及实务》
《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》
《绩效管理与薪酬设计》。