娃哈哈营销渠道分析
娃哈哈渠道分析
娃哈哈渠道分析由于地理环境的影响，W 市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。
现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。
一、市场、超市1．理顺关系随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。
因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。
W 市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。
为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第2、3 条并获得公司确认。
而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。
2．保证供货在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。
当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。
为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。
当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。
3．做好陈列由于公司在W 市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。
经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到(商场)随(时)陈(列)。
我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。
上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。
分销渠道案例分析之娃哈哈
娃哈哈针对农村市场的特点，制定了一系列精准 营销策略，如价格优惠、赠品等。
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分销渠道未来趋势与建议
分销渠道未来的发展趋势
数字化转型
随着互联网技术的不断发展，分销渠道将逐渐实现数字化转型， 利用大数据、人工智能等技术提高渠道效率、降低成本。
精细化运营
面对消费者需求的多样化，分销渠道将更加注重精细化运营，精 准把握目标客户群体，提高客户满意度。
注重产品创新和品 质提升
在竞争激烈的市场环境中，娃哈 哈应注重产品创新和品质提升， 以满足消费者对健康、高品质产 品的需求，提高消费者对品牌的 忠诚度和口碑传播。
06
参考文献
参考文献
1. 蔡新春, 赵静. (2019). 分销渠道策略创新研究——以娃哈哈为例. 现代商业, (36), 18-20.
数字化转型
娃哈哈开始探索数字化转 型，利用互联网技术优化 分销渠道。
效果显著
数字化转型使娃哈哈分销 渠道更加高效、精准，提 高了销售业绩。
娃哈哈在农村市场的分销渠道策略
农村市场
农村市场具有巨大的潜力，但同时也存在一些挑 战，如消费水平低、交通不便等。
独家代理
娃哈哈在农村市场采用独家代理制度，通过发展 当地有实力的经销商来覆盖市场。
历史积怨
娃哈哈与经销商之间存在 历史积怨，主要表现在经 销商对娃哈哈的抱怨和娃 哈哈对经销商的不满。
利益协调
通过建立合理的利益分配 机制，协调娃哈哈与经销 商之间的利益冲突。
长期合作
加强娃哈哈与经销商之间 的沟通与合作，建立长期 稳定的合作关系。
娃哈哈分销渠道的数字化转型
传统渠道
娃哈哈传统分销渠道存在 一些问题，如信息不对称 、效率低下等。
浅析娃哈哈集团的市场营销策略
浅析娃哈哈集团的市场营销策略一、娃哈哈集团概述娃哈哈集团成立于1987年，是中国最具影响力的食品饮料企业之一。
公司以生产销售儿童饮料起家，后逐渐拓展业务范围，涵盖了包括矿泉水、乳品、果汁、碳酸饮料等在内的多个品类。
娃哈哈集团凭借着雄厚的实力和卓越的市场营销策略，迅速走向国际舞台，成为国内乃至全球的知名品牌之一。
1. 多元化产品线：娃哈哈集团在市场营销方面的策略之一就是不断扩展产品线，以满足消费者多样化的需求。
公司不仅在儿童饮料领域拥有较高的市场份额，同时也涉足了矿泉水、乳品、果汁等多个品类。
这种多元化的产品线不仅为公司带来了更多的销售机会，也提高了品牌在不同领域的曝光度，进一步巩固了其在消费者心目中的地位。
2. 营销创新：娃哈哈一直致力于推出新颖创新的产品，借此吸引年轻消费者。
在产品上不断研发推陈出新，开发出更适合当下潮流与需求的产品。
在广告营销上也不断创新，注重情感共鸣，采用更有趣、更有故事性的广告形式，以吸引年轻消费者的眼球。
运用明星代言、动漫形象以及情感营销等手法，让广告更富有个性化与情感化。
3. 渠道多元化：娃哈哈集团还通过多元化的渠道策略，扩大产品销售渠道。
除了传统的线下零售渠道外，公司积极拓展电商渠道，与各大网络平台合作，开拓了在线销售的新渠道。
娃哈哈还注重线下渠道的终端布局，积极与各大超市、便利店等进行合作，以确保产品覆盖面更广，以及更好的销售业绩。
4. 绿色健康产品定位：随着消费者对健康饮食需求的增加，娃哈哈集团开始强调其产品的绿色、健康属性。
公司不断注入新技术、新原料，推出更加符合现代人健康理念的产品，满足消费者对健康食品的需求。
还通过与权威机构合作，自发进行产品安全检测，让消费者购买食品更加放心。
5. 品牌塑造：娃哈哈集团注重品牌形象的塑造，进行全方位的品牌营销活动，提高品牌影响力。
在消费者心目中建立起品牌形象，增加消费者的认知度与信任度。
公司也积极赞助文化艺术活动、体育赛事等，通过赞助活动提高品牌的曝光度，增强品牌的影响力。
第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道
企业应该根据自身的实际情况，制定合理的销售政策， 提高经销商的积极性和忠诚度。同时，要加强对经销商 的监管和管理，防止出现不良行为和风险。
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对其他企业该充分认识到营销渠道的重要性，将渠道建设纳 入到公司的战略规划中。通过多元化的渠道模式，扩大 产品的覆盖面，提高市场占有率。
建立高效的销售网络
企业应该通过建立高效的销售网络，提高销售效率，降 低销售成本。同时，要加强对经销商的管理和培训，提 高其专业素质和忠诚度。
VS
对策
娃哈哈可以加强线上品牌保护，提高产品 质量和用户体验。同时，可以采取差异化 竞争策略，提供个性化的产品和服务，满 足消费者多样化的需求。此外，可以加强 与电商平台的合作，打击假冒伪劣产品问 题。
社交媒体营销的挑战与对策
社交媒体营销的挑战
社交媒体平台具有用户粘性高、传播速度 快等特点，但也存在信息过载、用户隐私 泄露等问题。同时，社交媒体营销需要不 断创新和适应不同的平台和用户群体。
对策
娃哈哈可以采取多元化渠道策略，将线上和线下销售渠道相结合，提高销售效率。同时，可以加强与 供应商的合作，降低采购成本，提高实体店的盈利能力。
电子商务市场竞争与对策
电子商务市场竞争
随着电商行业的快速发展，娃哈哈面临着 来自众多竞争对手的激烈竞争。同时，电 商平台上的假冒伪劣产品问题也给消费者 选择带来困扰。
03 娃哈哈营销策略及效果
产品定位及品牌建设
01 02
明确的产品定位
娃哈哈集团对产品的定位非常明确，主要定位于儿童营养饮品、瓶装 水、碳酸饮料、茶饮料等。这种定位与市场需求和消费者喜好高度契 合，从而提高了产品的销售量。
品牌形象统一
娃哈哈分销渠道分析
娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。
二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
娃哈哈营销渠道分析
３．引进外商技术投资、先进的金融管理经验。通过政策导向、市 场调节，加大对外交流和合作，引进外商人才，学习、吸取发达国家 的先进技术与经验，国际间的友好往来，把我国产业、技术水平推向 一个新台阶，不断加强国内、外的友好关系，转变观念，使我们在文 化、经济、技术各个领域取得更大的成果。
四、树立职业道德，提高服务意识 １．加强市场意识。一个市场营销员，如何正确对待顾客所需要了 解的产品及竞争对手在社会、能力、技术和人口发展趋势，方能“知 彼知己，百战不殆”。（１）对市场的认识及能力的发挥；（２）提高自己的 文化素质和道德修养；提高对顾客的服务意识，主动为顾客提供便捷、 优质服务，为顾客排忧解难。 ２．提高信誉度。在营销中出现服务优质、管理优质、价格优质， 不论是面对普通顾客还是大众化产品，应在体现服务态度上是和谐， 处理问题应是到位，才能提高信誉度，才能使顾客满意，才会扩大企 业赢利的长期性。“顾客是上帝”，更应让我们明白，服务标准只有和 顾客的需求很好地结合在一起，让服务对象满意，才能使我们产品在 市场竞争中获取一席之地。 ３．增强科学、人性化管理机制。“科学管理”、“人性化管理”是 现代管理学的两个重点，是每一个人力资源管理促销员所具备的必要 条件，充分体现业务人员在科学、人性化管理事务中，为企业管理机 制的成功提供了一条捷径，为企业的长效与发展奠定扎实的基础。 ４．全心全意为顾客服务。首先加强业务人员的职业思想道德意 识，提高业务素养，培养敬业精神。作为一个好的促销员：应该做到 “学以致用，言行一致。”是每个促销员职业思想道德意识所要达到的 目标，用人文关怀来实现这一管理目标，采取人性化和制度化相结合 的管理方式，以高要求、高质量、高标准、高科技手段，取得良好的 服务效果。 在市场促销的过程中，促销员的职责就像服务员一样，引导顾客 找出他们真正需要知道的信息，以供他们做出尽可能最好的选择。促 销员必须服务于潜在顾客，而不是产品。在推动购买中，促销员需具 备的技能是，灵活运用有效的沟通方式，确保买卖双方可以建立相互 理解的持续关系；能转变沟通技能以响应顾客的信念，需求和文化观 念；当然也少不了相互的信任，协调和尊重，更为重要的是进一步对 市场形成准确认识与了解，极渴望在竞争中击败对手，从而避免消除 不择手段、惟利是图、损人利己等市场经济弊端，改变经营方式，促 进社会主义市场经济的繁荣与发展。 五、结束语 当今世界经济潮流，大浪淘沙。只有捧紧“顾客、质量、诚信” 三个法宝。妙用自如，许多优秀的促销员，将脱颖而出。
(整理)娃哈哈分销渠道分析1122.
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
哇哈哈渠道营销策划方案
哇哈哈渠道营销策划方案一、市场分析在制定任何营销策划方案之前，首先需要进行市场分析，了解目标市场、消费者需求和竞争环境。
针对哇哈哈的渠道营销策划，我们将主要关注以下几个方面：1. 目标市场：哇哈哈的目标市场主要是儿童、青少年和年轻消费者。
这一群体对于品牌形象、包装设计和口味有较高的要求。
2. 消费者需求：随着人们生活水平的提高和消费习惯的变化，消费者对饮料产品的需求也在不断演变。
他们更加注重产品的健康性、口感和品牌形象。
3. 竞争环境：在饮料市场上，竞争对手众多。
相比国内外的大型饮料品牌，哇哈哈在市场份额上还存在一定的差距。
竞争对手包括可口可乐、百事可乐、红牛等。
基于以上的市场分析，我们可以得出以下几个渠道营销的关键目标：1. 提高市场份额：通过开拓新的销售渠道，提高产品的市场覆盖率，增加市场份额。
2. 提升品牌形象：通过有效的品牌推广和市场营销活动，增强哇哈哈的品牌形象和认知度。
3. 满足消费者需求：根据消费者的偏好和需求，进行产品创新和改进，提供高质量、健康的产品。
二、渠道选择在渠道选择方面，哇哈哈可以考虑以下几个渠道：1. 传统零售渠道：包括超市、便利店和小商品店等。
这些渠道通常是消费者获取日常所需产品的主要场所。
2. O2O渠道：通过线上和线下相结合的方式，实现产品的销售和营销。
通过手机APP或自有官网，消费者可以在线上订购或获取哇哈哈产品。
3. 社交媒体渠道：通过社交媒体平台，如微信、微博等，与消费者进行互动和推广。
通过精确的推送和定向广告投放，提高品牌曝光量和用户转化率。
三、渠道合作为了提高产品的覆盖率和销量，哇哈哈可以考虑与其他品牌或渠道进行合作。
这些合作可以包括提供广告支持、共同推销活动和产品捆绑销售等。
以下是一些建议的合作伙伴：1. 餐饮品牌：与知名的餐饮品牌合作，在其门店中销售哇哈哈饮料。
这样不仅可以增加产品的曝光度，还可以满足顾客在用餐时的饮品需求。
2. 电商平台：与国内的电商平台合作，如天猫、京东等，通过他们的网络渠道进行产品销售。
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２３２《商场现代化》２００７年１月（上旬刊）总第４９０期例、法规。
同时不断使该制度适应我国经济和技术发展的水平，督促企业不断创新，提高，尽快与发达国家的市场营销制度接轨，为我国国际贸易和国际营销活动创造良好的条件。
２．建立一套行之有效的管理体系。
在市场营销制度难以在全球建立统一标准的情况下，促销管理体系有利于市场营销加强促销意识，促进市场营销管理和技术的开发，加快与国际接轨的步伐，提升国际竞争力。
３．引进外商技术投资、先进的金融管理经验。
通过政策导向、市场调节，加大对外交流和合作，引进外商人才，学习、吸取发达国家的先进技术与经验，国际间的友好往来，把我国产业、技术水平推向一个新台阶，不断加强国内、外的友好关系，转变观念，使我们在文化、经济、技术各个领域取得更大的成果。
四、树立职业道德，提高服务意识１．加强市场意识。
一个市场营销员，如何正确对待顾客所需要了解的产品及竞争对手在社会、能力、技术和人口发展趋势，方能“知彼知己，百战不殆”。
（１）对市场的认识及能力的发挥；（２）提高自己的文化素质和道德修养；提高对顾客的服务意识，主动为顾客提供便捷、优质服务，为顾客排忧解难。
２．提高信誉度。
在营销中出现服务优质、管理优质、价格优质，不论是面对普通顾客还是大众化产品，应在体现服务态度上是和谐，处理问题应是到位，才能提高信誉度，才能使顾客满意，才会扩大企业赢利的长期性。
“顾客是上帝”，更应让我们明白，服务标准只有和顾客的需求很好地结合在一起，让服务对象满意，才能使我们产品在市场竞争中获取一席之地。
３．增强科学、人性化管理机制。
“科学管理”、“人性化管理”是现代管理学的两个重点，是每一个人力资源管理促销员所具备的必要条件，充分体现业务人员在科学、人性化管理事务中，为企业管理机制的成功提供了一条捷径，为企业的长效与发展奠定扎实的基础。
４．全心全意为顾客服务。
首先加强业务人员的职业思想道德意识，提高业务素养，培养敬业精神。
作为一个好的促销员：应该做到“学以致用，言行一致。
”是每个促销员职业思想道德意识所要达到的目标，用人文关怀来实现这一管理目标，采取人性化和制度化相结合的管理方式，以高要求、高质量、高标准、高科技手段，取得良好的服务效果。
在市场促销的过程中，促销员的职责就像服务员一样，引导顾客找出他们真正需要知道的信息，以供他们做出尽可能最好的选择。
促销员必须服务于潜在顾客，而不是产品。
在推动购买中，促销员需具备的技能是，灵活运用有效的沟通方式，确保买卖双方可以建立相互理解的持续关系；能转变沟通技能以响应顾客的信念，需求和文化观念；当然也少不了相互的信任，协调和尊重，更为重要的是进一步对市场形成准确认识与了解，极渴望在竞争中击败对手，从而避免消除不择手段、惟利是图、损人利己等市场经济弊端，改变经营方式，促进社会主义市场经济的繁荣与发展。
五、结束语当今世界经济潮流，大浪淘沙。
只有捧紧“顾客、质量、诚信”三个法宝。
妙用自如，许多优秀的促销员，将脱颖而出。
参考文献：［１］郭国庆：市场营销［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００２［２］甘碧群：国际市场营销学［Ｍ］．武汉大学出版社，１９９９．（３）［３］张秀梅：知识经济与教育创新［Ｍ］．吉林人民出版社，２０００．（３）［４］迈克尔・Ｊ・贝克．市场百科［Ｍ］．辽宁教育出版社，１９９８一、“联销体”概述娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的１０％作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。
一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。
同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
１．在娃哈哈构建“联销体”的４６个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
２．娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
３．实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
４．坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在２００５年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
二、“联销体”导入分析１．资金问题。
“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取娃哈哈营销渠道分析杨 洋 北京大学新闻与传播学院［摘 要］ 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。
在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。
面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。
［关键词］ 经营战略 联销体 发展２３３《商场现代化》２００７年１月（上旬刊）总第４９０期带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。
３．全国调配可能产生的利润流失。
为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，２００５年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。
而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。
比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。
每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。
４．物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。
在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。
娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。
由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
５．同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。
随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。
面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。
五、“联销体”发展建议１．将销售体系制度化、规范化。
使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。
２．实行分级责任制。
可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。
同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。
３．完善产品配送网络。
可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。
同时亦可将各级经销商的物流利润回收。
如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
４．加强品牌建设。
这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。
没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。
让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。
“联销体”模式。
当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。
然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。
让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。
２．品牌问题。
娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。
而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。
３．领导者问题。
可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。
迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。
正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。
三、“联销体”优点１．有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
２．由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
３．严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。
４．独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
５．扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
６．公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
四、“联销体”问题思考１．过于依赖个人力量。
从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。
很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。
如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。
成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。
２．扩大可能带来的臃肿。
娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。
这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。
如何解决体系的扩大可能。