娃哈哈渠道案例分析
“娃哈哈营养快线”成功案例分析
“娃哈哈营养快线”成功案例分析“娃哈哈营养快线”成功案例分析, 行业:食品饮料, 案例类型:全案媒体类型:混媒, 策划执行单位:TOM户外传媒集团•福建唐码新奥公司, 实施时间:2004 实施地点:全国性案例简介广告主:娃哈哈实施时间:2004年底至今实施范围:全国核心策略:线上线下联动，打造国内第一款早餐高端饮品创新点:营养早餐从早餐饮品进入日常消费，从白领为主进入全家共享，从一线市场进入全国市场。
四年多的市场征程，应该说娃哈哈营养快线一直呈现着快速增长的态势。
日渐扩大的消费群，以及堪称一枝独秀的研发技术，让我们去回顾整个市场营销过程，证明了创新力在产品、以及市场方面的巨大能量。
颠覆市场升级创变——“娃哈哈营养快线”四年营销战役杭州娃哈哈集团有限公司概述近10年来，中国乳品消费量以年均14.6%的速度增长，目前人均已达25公斤。
但是这个消费水平与世界水平的差距还很大。
这也预示着中国乳品市场空间仍很大。
业界预计，未来5至10年内中国乳品行业收入将保持20%左右的增长速度，但竞争也会愈加激烈。
娃哈哈营养快线产品自2005年上市以来，以其鲜明的产品创新和品牌定位，快速进入液态乳产品市场，并在液态乳领域被称为“特色产品”。
经过近几年的潜心经营，营养快线已经成功地确立了自己的产品和品牌区隔。
“比果汁更好喝、比牛奶更营养”的产品诉求，“营养早餐”的品牌定位，始终延续着娃哈哈“健康、快乐”的品牌理念并在市场上建立了自己独特的品牌形象。
产品及定位——高端、细分的乳饮料营养快线的创新灵感来源于欧美国家现调的早餐食品，我们参考中国营养学会制定的中国居民膳食营养推荐摄入量标准(DRIs)，添加了15种营养素，因此我们将她定位为早餐饮料。
营养快线跟娃哈哈之前的产品确实是不同的，其目标消费者更具有明确性和细分性，营养快线“果汁+牛奶”的特性，使这一产品超越了普通饮料的范畴，进入了家庭的消费。
而匆忙的早餐，是白领日常遇到的问题，营养快线正好解决了这一问题。
串货案例分析
串货案例分析窜货，又称为倒货、冲货，就是产品越区销售。
一、娃哈哈是怎样控制窜货的娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的老大。
娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。
娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。
那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。
一、实行双赢的联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。
我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。
这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。
”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
二、实行级差价格体系娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。
如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。
娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
哇哈哈市场营销案例分析
目标市场选择定位、sword分析、4PS分析（产品策略、定价策略、分销策略、促销策略）产品定位及其原因1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。
众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。
这样做的理由有三点：第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品；第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题；第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。
在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
SWOT 分析4PS 分析三、营销渠道策略 劣势 Weaknesses ① 员工没有专业的培训，没有专业的知识。
并且员工的工资较低，导致员工的积极性不高，生产效率降低。
② 季节的差异，夏季与冬季差异大，导致销量的不稳定，出产量不能确定，导致浪费，减少收益。
③ 气温的不稳定会导致销量的不稳定，会有一些存货无法销售出去，过期变质。
威胁 Threats①国内市场不稳，外商威胁大 ：巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青，形成多方资本扎堆有很多商家竞争。
如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销量减少。
②公司内部不稳定，员工的辞职率比较高，影响出产的进程，新的员工又要重新的熟悉产品的制造，导致产量减少。
网络建设的成功在过去的15 年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。
这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。
娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。
第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道
企业应该根据自身的实际情况，制定合理的销售政策， 提高经销商的积极性和忠诚度。同时，要加强对经销商 的监管和管理，防止出现不良行为和风险。
THANKS
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对其他企业该充分认识到营销渠道的重要性，将渠道建设纳 入到公司的战略规划中。通过多元化的渠道模式，扩大 产品的覆盖面，提高市场占有率。
建立高效的销售网络
企业应该通过建立高效的销售网络，提高销售效率，降 低销售成本。同时，要加强对经销商的管理和培训，提 高其专业素质和忠诚度。
VS
对策
娃哈哈可以加强线上品牌保护，提高产品 质量和用户体验。同时，可以采取差异化 竞争策略，提供个性化的产品和服务，满 足消费者多样化的需求。此外，可以加强 与电商平台的合作，打击假冒伪劣产品问 题。
社交媒体营销的挑战与对策
社交媒体营销的挑战
社交媒体平台具有用户粘性高、传播速度 快等特点，但也存在信息过载、用户隐私 泄露等问题。同时，社交媒体营销需要不 断创新和适应不同的平台和用户群体。
对策
娃哈哈可以采取多元化渠道策略，将线上和线下销售渠道相结合，提高销售效率。同时，可以加强与 供应商的合作，降低采购成本，提高实体店的盈利能力。
电子商务市场竞争与对策
电子商务市场竞争
随着电商行业的快速发展，娃哈哈面临着 来自众多竞争对手的激烈竞争。同时，电 商平台上的假冒伪劣产品问题也给消费者 选择带来困扰。
03 娃哈哈营销策略及效果
产品定位及品牌建设
01 02
明确的产品定位
娃哈哈集团对产品的定位非常明确，主要定位于儿童营养饮品、瓶装 水、碳酸饮料、茶饮料等。这种定位与市场需求和消费者喜好高度契 合，从而提高了产品的销售量。
品牌形象统一
(整理)娃哈哈分销渠道分析1122.
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
娃哈哈渠道案例分析
减少中间环节，提高渠道的直接性和效率，降低成本。
建立信息化平台
通过建立信息化平台，实现渠道信息的实时共享和数据分析，提 高渠道运营效率。
提升渠道管理能力
加强与经销商、零售商等各方的沟通与协作，提高渠道管理能力 ，降低渠道风险。
加强品牌建设、提升品牌影响力
提高品牌知名度
通过广告宣传、公关活 动等方式，提高品牌在 目标市场的知名度。
现代渠道
娃哈哈积极拓展现代渠道，如大型商超、连锁便利店等 ，通过与这些零售商建立直接合作关系，提升品牌在现 代渠道的覆盖率。
线上线下融合
娃哈哈还积极探索线上线下融合的渠道模式，通过线上 平台和线下实体店的协同发展，实现了品牌的多元化覆 盖。
加强渠道管理及维护，提高渠道服务水平及效率
1 2 3
渠道管理
01
传统渠道模式注重地面推广和销售，而现代渠道模式更注重线
上销售和数字化营销。
多渠道整合的优势
02
娃哈哈通过多渠道整合，实现不同渠道之间的互补和协同，提
高市场覆盖率和销售量。
未来渠道趋势
03
随着消费者需求的变化和互联网技术的发展，娃哈哈需要不断
创新和优化渠道模式，以适应市场变化和消费者需求。
03
娃哈哈渠道策略
THANKS
公司规模
拥有员工近3万名，全国各地设有生产基地和销售公司。 年销售额超过100亿元，产品远销海外多个国家和地区。
公司产品线
娃哈哈的产品线涵盖了多种饮料类别，如瓶装水、果汁饮 料、茶饮料、乳饮料等。
推出的产品有营养快线、AD钙奶、纯净水、红牛等，品 牌形象深入人心。
02
娃哈哈渠道模式
传统渠道模式
04
娃哈哈集团案例分析精美ppt课件
常渠道非常控制
１、控制与 促销
2 、冲货与 竞争
３、联销体
４、营销 平安
１、控制与促销
促销重点—— 经销商
价差体系
2、冲货与竞争
区域冲货问题 ——分配和控 制好各级经销商 的权利
竞争—— “弹钢琴
〞
公司注册地： 中国 浙江 杭州市
法定代表人/担任人： 宗庆后
旗下品牌
饮用水系列：弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯 真年代、活性含氧水、娃哈哈纯真水、桶装水、饮用矿 物质水、矿泉水、苏打水 碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常 甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃、
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、 娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶 茶饮料系列： 蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、 冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚 茶、铁观音、乌龙茶
！
娃哈哈胜利源于“家〞文化
娃哈哈目的：娃哈哈安康他我他欢乐千万家 娃哈哈精神：励精图治艰苦斗争勇于开辟自 强不息
娃哈哈 企业文化
娃哈哈运营哲学：凝聚小家开展大家报效国 家 娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才干取信于 人 娃哈哈任务要求：仔细严厉自动高效 娃哈哈行为准那么：忠实创新担任亲情
娃哈哈任务作风：拉得出打得响过得硬 娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才
旗下品牌
医疗保健品系列：儿童营养液、平安感冒液、维生素C 含片、儿童维生素、儿童钙片、 果汁系列： 营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈 果汁大瓶装 果乳系列：营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线晋 级版、问候阳光、思慕C、
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经销商与厂商关系微妙
多头经销
冲货现象
暂时停滞引起恐慌性降价
第三阶段渠道变革
全国战略
放弃粗放式营销路线
细化渠道网络
创造性渠道变革“联销体”
奇迹！
对比分析
发展阶段 渠道策略 渠道成员关系
成效
第一阶段 单一营销渠道 “你”“我”型 快速构建，小成本
渠道冲突
一损俱损
第二阶段
传统营销渠道
“你”“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大 化，冲货串货等
二、娃哈哈渠道策略
经销商感情维系 （cont’d)
感情维系成功案例： 08年达娃大战一边倒
老宗讲人情、 讲义气
二、娃哈哈渠道策略
销地产
销地产：在产品的销售区域组织生产， 然后在当地销售。利用销地产可以降低 生产成本，减少销售环节。
在西藏那曲，地 上除了牛粪，就 是娃哈哈的瓶子。
山东试点
西部大开发
一、渠道结构
保证金制度——资金链保护伞
娃哈哈：资金链安全重中之重 经销商：保证金使得经销商变为主动经营
一、渠道结构
保证金制度
保证金制度--经销商先付货款，企业后交货 保证金=年任务/10X1.17 年初缴纳 优惠政策：高于银行利率
一、渠道结构
渠道控制
指标
规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰
• 主营业务：生 产、经营儿童 服装
健康、舒适、漂 亮--娃哈哈健康 童装!
为孩子生产 “健康童装”
• CQC生态纺织 品认证
• 中国环境标志 认证委员环境 标志产品认证
娃哈哈进入童装领域的原因
强大的分销渠 道网络
品牌内涵 相近
娃哈哈
积累了雄 厚的资本
品牌延伸
寻找新的 利润来源
娃哈哈童装
娃哈哈集团定位 于儿童健康产业
40
30
59.5
62
46
26
20
7.38
10
0 1998
1999
2000
2001
2002
娃哈哈童装 案例反思
——从渠道角度分析
1 娃哈哈童装有限公司简介 2 进入童装领域的原因 3 分销渠道策略 4 分销渠道的问题 5 相应对策
娃哈哈童装有限公司简介
经营范围
公司理念
品牌宗旨
公司荣誉
• 始创于2002 年，隶属于中 国最大的饮料 集团----娃哈 哈集团
覆盖全国500公里运 输半径圈
2001
2005
2008
二、娃哈哈渠道策略
农村包围城市
• 农村市场已经占到了整体市场的60% • 例子：非常可乐
三、娃哈哈渠道优点和缺点
优点： 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，
将经销商绑进了娃哈哈战车。 2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关
系、资金、人员、仓库、配送等各项资源 。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广 的营销人员，抓住了消费品成功的关键市 场推广，而不是客户推销。
娃哈哈品牌的知 名度与美誉度
分销渠道策略
策略
◆ 利用饮料行业的分销渠道网 ◆ 特许经营方式：加盟 ◆ 优先选择原有经销商加盟 ◆ 经销地：省会、地级和县级市
分销渠道策略
具体措施：优惠的加盟计划
◆ 零加盟费 ◆ 第一批货100%包退换 ◆ 5折的进货价格和年底奖励 ◆ 交货款和30万的保证金 ◆ 全国16个配送中心 ◆ 相应配套服务和支持
1 2002年
娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划 年度销售额超10亿元
2 2003-2009年 顶峰时期800多家专卖店
3 2010年
600多专卖店
分销渠道问题
1、经销商缺乏童装销售经验
“饮料”渠道 专业培训不够
无童装销售理念和配套网络 饮料+童装，难以专业化 童装是附带销售
分销渠道问题
日进入世界500强企业的目标阔步前进，使
中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基
业常青！
差距
销售总收入 人均收入
2009年 432亿元
33元
2012年（目标） 1000亿元 77元
渠道变革
1 经销商——批发商——终端 （原有）
2
经销商——终端 （新增）
变革过程
方案一 2009年提出
方案二 2009年提出
大饮料生产企业 拥有总资产300亿元，员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；
实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人 生于1945年10月 中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。 1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991 年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首 富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
趋势与变革 --渠道
内容提要
1
发展目标
2
渠道近期变革 (重点)
3
愿景展望
发展目标
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，
在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海 外市场进军，寻找更多、更广的商机。同
时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐 步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着
3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早
2、童装渠道终端控制力度不够
商品量少且宣传不够 销售其他品牌的童装 负面参照物 顾客买其他品牌
◆终端形象不具吸引力
◆为其他品牌“做嫁 衣”
◆失去顾客
◆经销商失去信心
分销渠道问题
3、追求规模扩张，忽视经营
经验不足 缺乏控制 宣传不够 产品线不全 ······
质量
数量
渠道改善对策
1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道
2、加强渠道终端控制力度
·专卖店只售哇哈哈童装品牌 ·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力 ·密切与经销商的关系，及时反馈
3、建立童装产业的配套设施与机制
·建立童装产业的经营理念 ·完善童装业务的配套设施和分销网络 ·专业人才的引进以及相关人员的培训
4、合理进行扩张
·根据具体市场形势，切忌盲目乐观
额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超
过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的
一、渠道结构
联销体的4部分
实施保证金制度
对经销商销货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰。
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商
零售终端
一、渠道结构
总部 省区分公司 特约一级批发商
保证金：锁定分销商，保护资金链 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定
(特约)二级批发商
三级批发商 零售终端
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售
娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展
制胜之道
代售小企业
20年
？ 世界饮料巨头
宗庆后：“四大法宝”
四大法宝
集权管理提升企业运转效率 保证金制度捍卫企业资金安全
联销体激发经销商销售热情 科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃
渠道
娃哈哈渠道 发展过程
1 娃哈哈发展过程 2 第一阶段渠道建设 3 第二阶段渠道建设 4 第三阶段渠道建设
第三阶段 管理式垂直营销
伙伴型
铺货迅速，营销安全 水平渠道冲突
娃哈哈渠道现状
1 渠道结构：联销体 2 渠道策略 3 渠道的优势和不足
一、渠道结构
娃哈哈独创：联销体——激发经销商热
情
娃哈哈
避免店大欺客
加强对经销商控制
经销商
与娃哈哈共赢 获得稳定供货商
一、渠道结构
娃哈哈渠道结构 总部 省区分公司 特约一级批发商
特约二级批发商 三级批发商 零售终端
二级批发商 三级批发商 零售终端
一、渠道结构
总部
一、渠道结构
总部 省区分公司
2000多人的营销队伍
一、渠道结构
总部 省区分公司 特约一级批发商
2000多家一级经销商
一、渠道结构
总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商
12000多家二级经销商
一、渠道结构
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、 三级批发站紧密合作，借用其现有的 渠道进行推广。
第一阶段后期弊端
农贸市场兴起
冲击国营糖酒批发公司 原有的渠道网络
渠道混乱，铺货困难
第二阶段渠道变革
建立自己的营销渠道 与各地大户联手，编织新的渠道网络
营销重心下移，渗透到各个地域
第二阶段后期举步维艰
抢食现象
竞争白热化
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业
1989年 ，营养 食品厂
代售
1991年， 娃哈哈集团
1996年，全国 化战略实施
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红
迅速铺货
非常可乐
——中国人自己的可乐
1 非常可乐SWOT分析 2 市场战略 3 发展情况