娃哈哈非常可乐营销案例分析
非常可乐营销案例分析
娃哈哈集团简介
• 娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈哈集团有限公 司持有，是全球四大饮料制造商之一。2009年，娃 哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生 产企业，曾创造了多项世界之最、中国之最。
• 公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品 饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料 的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、 碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保 健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其 中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一 直位居全国第一。
• 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈 哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉 度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
供应商议价能力
Bargaining Power of Suppliers
(Five Forces Model)
替代威胁 Threat
of Substitutes
现有竞争对手 Competition and Rivalry
娃哈哈非常可乐
• 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的 精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈 哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大 品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常 可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可 口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，鼓舞了 广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
买方议价能力
Bargaining Power of Buyers
潜在进入者威胁 Threat of
Potential Entrants
现有竞争对手
可口可乐是世界上最大的软饮料公司， 也是世界上第五大饮品公司。可口可乐 提出“本地化思考、本地化行动、全球 发展”的口号，响应不同地区消费者的 偏好，应对竞争者的竞争。拥有中国市 场42%的市场份额，遥居第一。旗下饮 料品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、 酷儿、美汁源、天与地、冰露、果粒奶 优、健怡、原叶茶等
娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
经典案例营销分析：第80讲 非常可乐
经营佐料之七十四非常可乐案例背景当可口可乐和百事可乐控制了中国可乐市场80%的市场份额，并以其强大的品牌影响力和深厚的文化底蕴为可乐市场树起了一道无形的坚壁时，中国可乐品牌在两乐的围剿下消亡待尽，可乐市场被视为饮料行业的禁区。
然而娃哈哈集团却不信这个邪，于1998年6月隆重推出非常可乐，短短半年之内就卖出了25万吨，占领了中国可乐市场半壁江山。
成功策略非常可乐的成功，在很大程度上取决于其出色的事件营销能力。
事件营销通俗的说就是营销策划者在对产品进行推广时，制造一些能够引起媒体关注的事情，使事件成为媒体热衷报道的题材，利用媒体的力量免费为产品进行宣传。
1998年6月非常可乐推出之初，以“中国人自己的可乐”为诉求，虽说毁誉参半，但却引发了批评者与赞誉者之间如潮的讨论，一时间非常可乐成为众多媒体追逐的对象，在报刊杂志上频频曝光，以致于许多从没看到过非常可乐广告的人都知道娃哈哈集团出了非常可乐。
毫不夸张的讲，媒体当时为非常可乐进行的免费宣传所造成的影响并不比非常可乐自己做的广告宣传所造成的影响小。
正是由于媒体的介入，非常可乐才得以在很短时间内在神州大地建立了广泛的知名度。
2001年岁末，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，"独霸"了2002年1—2月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间，再次成为央视广告竞标的状元。
大手笔的投入让人们看到了娃哈哈集团的魄力与实力，更让人们看到了娃哈哈誓将“非常”进行到底的决心。
“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”，一时间非常可乐的广告传遍了大江南北，媒体也纷纷以非常可乐对可口可乐、百事可乐的新一轮攻势为题大肆渲染，推波助澜，使得这则非常可乐春节版的广告又一次成为众多媒体的宠儿和人们茶余饭后谈论的焦点。
这则广告所产生的影响，并不亚于98年娃哈哈刚刚推出非常可乐时的那则“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告所产生的影响。
地方媒体也没闲着，非常可乐的广告时时出现。
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
非常可乐案例分析(F1第五组)
“非常可乐”案例讨论结果（F1班第五组）贾彦、马鑫、王晓卓、吴莉、陈海群、石党委、张清、陈晓晨讨论题:1.面对强大的可口可乐和百事可乐,中国本土的非常可乐能生存和发展的基本策略是什么?答:我们认为中国本土的非常可乐能生存和发展的基本策略在于两个方面,即:创新策略和模仿跟随策略。
第一，创新策略，可以从目标市场的选定、分销渠道和传播广告等一系列“非常战略”中体现。
1）市场机会的捕捉和目标市场的选定。
针对可口可乐和百事可乐当时几乎没有进入中国的三、四级市场（即县市级城镇及农村地区），而随着生活水平的提高，这些市场的消费者对于饮料的需求正在不断上升。
非常可乐及时捕捉到这个绝好的时机并将目标市场首先确定在三、四级市场。
2）分销渠道的创新极大限度地发挥民族品牌的优势，成功借用现有网络。
推出“非常可乐”前，娃哈哈集团已经是家喻户晓的民族品牌。
相似的品种（都是饮料类）和市场（娃哈哈在三、四级市场相当可观）使非常可乐轻松借用娃哈哈原有的销售网络，“近水楼台先得月。
与经销商利益与共的“联销体”的分销渠道。
“联销体”的特点是风险低、渗透性强。
非常可乐正是借助这种特殊的分销渠道，将非常可乐快速占领三、四级市场，进而向一、二级市场渗透。
3)传播广告的创新。
依托社会普遍的民族情绪，强调“做中国人自己的可乐”，争取中国消费者。
从1998年的借美国轰炸中国驻南联盟大使馆事件后全国人民的爱国情绪推出“中国人自己的可乐”，后又借奥运等很多事件调动爱国情绪，这些事件在娃哈哈的整个战略中占据着十分重要的作用。
第二，模仿跟随策略。
与创新巧妙结合的模仿跟随。
产品：基于可口可乐和百事可乐在全球地位使消费者对可乐的认同固化，非常可乐聪明地选择了模仿策略：无论在包装上，还是在产品的颜色口味上，非常可乐与可口可乐酷似。
同时又非盲目追随，而是创新出更加适合中国人的偏甜口味。
价格：非常可乐以低价占领低端市场，但又贴近可口可乐的价格。
每瓶（370ml）价格比可口可乐低0.5-0.6元。
娃哈哈非常可乐
【案例二】娃哈哈非常可乐1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？答：娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。
第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。
在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。
第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。
第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。
第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。
第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。
总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？答：在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。
第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。
事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。
一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。
第二，强化品牌，巩固战略地位。
在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。
从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。
第三，实施多元化，实现规模经济。
娃哈哈挑战可口可乐就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使娃哈哈在竞争中得到新的发展。
娃哈哈非常可乐案例
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讨论题：
1、本案例中，娃哈哈非常可乐和可口可乐、百事可 乐各采取什么营销战略？随着竞争的日益激烈， 你认为娃哈哈的营销战略应做哪些改变？
2、娃哈哈作为中国第一软饮料品牌，它在碳酸饮 料的生产、销售、市场上有何优势和劣势？当可 口可乐和百事可乐已经占领了大部分中国的碳酸 饮料市场时，娃哈哈推出非常可乐是否是明智之 举？它是否应选择开发其他产品更为明智？你的 观点如何？
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娃哈哈非常可乐
营销
形象代言人：著名歌手虞澄庆、李汶等 CCTV（中央电视台）春节晚会的指定赞助商 广告语：“非常时刻喝非常可乐” 利润来源：总销售额的60%-70%是在农村地区实
现的
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娃哈哈非常可乐
分销渠道
销售公司从它全资瓶装厂购买产成品在全国 范围内实施整体销售和市场策略
国内的软饮料生产厂家
强调了“中国人自己的可乐”的品牌定位 将中小城市以及中国的广大农村地区这些两大跨国公司
相对弱势的地区作为自己的目标市场
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娃哈哈非常可乐
市场
碳酸饮料市场占据了几乎一半的软饮料市场份额 直接与可口可乐和百事可乐竞争 2019年，可口可乐产量为200万吨，百事可乐为80万吨，
销售公司直接与分销商打交道 收益来源:最终产品的销售。集中生产以及由自
己的全资子公司来全权管理最终产品的销售， 这使得娃哈哈有更大的定价灵活性
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机遇与挑战
娃哈哈非常可乐的销售额和市场份额都稳定增长 在一些省市，非常可乐的市场份额要高于可口可 乐和百事可乐，甚至是分销商唯一的可乐品牌 可口可乐和百事可乐已经意识到来自中国本土可 乐企业的巨大威胁以及中国农村的巨大市场，他 们会采取行动来捍卫他们在碳酸饮料市场和城市 市场的地位规Biblioteka 可口可乐 百事可乐 娃哈哈非常可乐
娃哈哈“非常可乐”的促销策略doc
娃哈哈“非常可乐”的促销策略【案例简介】本案例主要介绍娃哈哈“非常可乐”在与可口可乐和百事可乐两大饮料巨头的激烈竞争中如何利用巧妙的目标市场战略和广告与促销策略站稳脚跟，在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，并进一步引导学生思索非常可乐下一步促销方案应如何设计。
【案例目标】1、通过本案例的学习，了解目标市场选择与差异化定位错位竞争的重要性。
2、了解广告与促销策略对快速消费品市场开拓的重要性，以及如何根据目标顾客的心理设计广告主题和促销策略。
3、通过本案例的学习，使学生能够把理论和与本土化营销实践相结合，引导学生从身边看得到的营销实例来领悟营销原理。
【案例问题】1、娃哈哈在两大巨头之间瞄准的是什么市场？2、娃哈哈为它的非常可乐设定了什么样的广告目标？如果现阶段娃哈哈的主要目标是进入城市市场，非常可乐的定位和广告主题需要调整吗？如需调整，应如何调整？3、你对非常可乐在下一阶段的销售有什么销售促进和公共关系方面的建议？【案例资料】娃哈哈是目前最大的中国饮料公司，它于1998年决定进军可乐市场，娃哈哈以“民族可乐”为定位，以“中国人，喝中国人自己的可乐”为广告主题推出了非常可乐。
在与百事可乐与可口可乐的竞争中，娃哈哈的非常可乐采取了回避战略，在2004年以前，它一直回避与两乐的正面交锋，主要致力于中国农村市场的销售，而不是两乐竞争激烈的城市市场，这个战略使娃哈哈收益很多，它的非常可乐在中国农村市场上树立了一个优秀的品牌形象，在农村人们对非常可乐的认可度比可口可乐和百事可乐还要高。
自１９９８年夏季直到１９９９年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，１９９９年下半年，非常可乐销售１．５亿元，市场占有率迅速达到10%以上。
一个令国人瞩目的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面。
随着可乐市场在华的增长停滞，百事可乐和可口可乐将会慢慢进军中国农村的可乐市场，同时娃哈哈的非常可乐也会进军城市市场，三者间的正面交锋不可避免，而且百事可乐和可口可乐也在一直设法打击非常可乐这一本地竞争对手，与娃哈哈相比，它们的竞争优势是很明显的，其中包括很强的品牌资产、与合作伙伴（快餐连锁店和自动售货机）建立联盟的能力、营销渠道（便利商店和超市）、高效率的生产和分销体系，还有强大的财务资源，直到现在没有哪个跨国或本地的竞争者能挑战它们的领导地位，娃哈哈也很清楚这一点。
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案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录一．案例背景 (3)二．案例回放 (3)三．市场分析 (3)四．产品SWOT分析 (4)五．SWOT分析小结 (5)六．战略定位分析 (6)七．营销策略（4P）分析 (7)八．结论 (8)九．问题与建议 (9)一、案例背景21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。
人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。
本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。
二、案例回放1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。
所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。
四、产品SWOT分析1.优势1)民族品牌优势。
娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。
2)市场网络优势。
经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。
而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。
所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。
3)价格优势。
饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。
如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。
同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。
2．劣势1)心理劣势。
一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。
事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。
可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。
2）资金实力对比。
1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。
1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。
娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。
3）缺乏成熟的碳酸饮料生产销售的运作管理经验。
虽然顶尖的生产设备可以通过大量资金购买，但是短时间内难以研发出符合消费者口味的可乐工艺。
3.机会1）饮品工业发展迅速，饮品销量增长迅速，市场潜力巨大。
2）随着改革开放的深入，广大农村居民的收入有很大提高，农村消费市场潜力巨大。
3）可以利用本土企业的公共关系优势，获得政府更多的扶持。
政府也一直在鼓励消费，拉动内需。
4.威胁1）以可口可乐和百事可乐为首的外国饮料巨头纷纷抢滩并且迅速占领的80%的碳酸饮料市场。
2）本民族也存在一些具有竞争力的饮料企业，并占领着小部分市场。
3）消费者的需求不断变化并且越来越崇尚健康的生活方式，而碳酸饮料则被渐渐忽视，同时其替代品越来越多且不断推出市场。
五、SWOT分析小结综合SWOT分析，非常可乐的劣势主要表现在品牌的心理渗透，而非常可乐可以借助其民族品牌的优势，利用民族情感这一心理因素进行弥补。
非常可乐就以“喝中国人自己的可乐”为诉求打入市场。
并且非常可乐可以利用娃哈哈集团完善的销售网络进行销售，从而能够使它快速推向市场并且大大节约成本。
所以其优势大于劣势；娃哈哈的威胁主要来自“两乐”的竞争，但是“两乐”的目标客户群只是集中在城市，可以说农村市场还是空白的。
并且农村市场随着居民的收入不断增长市场潜力越来越凸显，娃哈哈非常可乐可以借助娃哈哈集团的遍及农村的销售渠道迅速占领农村市场。
所以其机会大于威胁。
六、战略定位分析1）非常可乐市场细分方面非常合理，避开“两乐”的市场定位十分恰当。
“两乐”走城市市场路线，我就避其锋芒走相对空白的农村市场路线。
2）农村消费者对价格比较敏感，在价格定位方面，非常可乐比两乐便宜10%到20%。
3）就像王老吉以“怕上火”这个概念打动消费者赢得市场一样，非常可乐以“喜庆”这一概念推向市场取得成功。
非常可乐被赋予了中国人重视的“喜气”传统文化正好切合中国广大农村市场需求。
4）一个成功的产品推广离不开成功的品牌定位。
非常可乐将其品牌定位于“民族的，喜气的”，主打民族情感这一张王牌，从而打动消费者内心的感性需求。
七、营销策略（4P）分析1.产品1)娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料。
含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂。
2)采用红色为基础色调，迎合了农村市场主要在节庆喜事中饮用可乐和赠送可乐的消费喜好。
3)产品上市速度快。
非常可乐从项目开发到上市仅不到一年时间，上市前一个月才定下“非常可乐”品牌，但却能够一举成功。
4）生产制造中节约成本。
产品引进欧洲先进设备高效率生产，分摊到每瓶的设备折旧成本可忽略不计。
2.价格非常可乐系列将市场主要定位于农村市场，而农村消费者对价格比较敏感。
非常可乐以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里600ml PET包装可口可乐一般2.6—2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1—2.2元／瓶)，具有较大优势。
3.渠道1）“联销体”模式：每年开始，特约一级经销商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。
然后每次提货前结清上一次的货款。
一级经销商在自己的区域内发展特约二级批发商。
2）充分利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。
4.促销1）广告：非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。
上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。
使得整个中国都在短时间内知道了非常可乐的存在。
2）赞助：为了扩大知名度，非常可乐为多项活动提供了赞助。
如：江西卫视中国红歌会。
3)经销商促销：公司根据一定阶段内的市场和竞争对手变动，以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销策略。
利用经销商为厂家销售，借中环之力、中环之网快速铺货、快速销售，这是一种合作性很强的营销策略。
4)消费者促销：“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体加以宣传。
八、结论非常可乐的成功推广主要在于它抓准了空白的细分市场，差异化的战略地位以及结合自身优势的完善的营销策略。
它的成功推广使民族企业看到了强大复兴的希望，更重要的是它对于一个企业如何永葆青春，进行品牌延伸和推出新的产品组合提供了可借鉴的发展道路。
以下是它的可借鉴之处：1）跨国企业往往凭借其雄厚的资金支持，世界领先的技术和成熟的运作管理经验而迅速占领市场。
民族企业如果直接与其在一线市场上竞争则会遭到跨国企业的激烈反击，往往通过价格手段或兼并收购来打垮民营企业。
民营企业应根据自身财力等情况，避其锋芒，细分市场（非常可乐的细分市场为广大的农村市场），选择一部分目标市场。
然后利用自身的差异化优势赢得市场，等到自身力量足够壮大强大时再反攻。
2）民族企业可以考虑进行情感性利益的品牌定位（非常可乐的定位为“民族的，喜庆的”），激发国人的爱国情绪。
3）充分利用资源。
对于外来品牌，民族企业应充发挥自己本土化优势，整合政府资源以及媒体公共关系资源进行营销造势。
4）利用原有的销售渠道进行销售，从而将产品快速推向市场。
九、问题与建议1）非常可乐在产品包装方面过度模仿可口可乐的红色基调，不利于产品的创新。
随着人们对食品安全越来越重视，人们对高健康，高品质的产品的渴求度大大提升。
想到可乐，很多人自然会联想到红色包装的可口可乐，这种“红色的”可口可乐还给人传递了一种不营养不健康的产品形象。
我们建议非常可乐可以从产品包装形象的塑造上突破，考虑一种更加“绿色”健康的包装形象，这样既能够突出民族产品的创新性，又能以一个“健康”的产品概念打入市场。
2）娃哈哈的品牌定位为“民族的”。
众所周知，可乐的主要消费人群是14—28岁的年轻人。
改革开放以后，随着国门的打开，西方物质与精神文化的大量涌入，年轻人对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。
隐藏在这种时尚背后的，是追求新奇的动机，是对国货差强人意现实的不满。
这张“民族”王牌在新时代的潮流下也会大大制约年轻消费者对非常可乐的消费，进而阻碍非常可乐的发展。
这时就需要非常可乐进行重新定位，塑造一个更加迎合消费者心理并且添加现代时尚元素的品牌形象。
3）“有喜事当然非常可乐”这一情感定位在新时代的形势下有点狭隘。
可乐是一种高频次重复消费的饮料，这种偏于狭隘的定位不利于产品的大量消费。
应该针对主流市场—年轻人重新定位，凸显年轻人那种自由、张扬的个性。
可以参照百事可乐“新一代的选择”，如以“非一般的我自然非常可乐”来表达年轻消费者富有个性的心理诉求，赢得市场。
4）非常可乐在城市市场上严重缺失，影响了品牌形象的传播。
不禁让人觉得非常可乐只是乡下人喝的可乐，这就阻碍了它日后进军城市市场。
非常可乐在一边巩固农村市场的同时，也应该积极开拓城市市场。
但应该进行市场细分。
比如说研发“情侣可乐”，K歌时喝的可乐等，在这些细分市场上面挖掘市场机会。