百事可乐市场定位成功案例分析
百事可乐差异化定位赢市场
造 自己 品牌 的 总裁 古兹 对这 种 欺诈 行
为 采 取 了 强 硬 的 处 罚 措 施 。 但 是 这 样
流 。２ 世纪５ 年 代百 事 可乐 经过 一 系 ０ 。 列名 人 代言 、广 告 宣传 策略 使其 销 量
直逼 可 口可 乐 ，但一 直 无法 超过 。 随 着 １４ 年 二 战 结 束 ，返 回 家 园 ９５
１２ 年 ， 由 于 对 糖 原 料 的 投 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 失 ９３ 败 ， 百 事 可 乐 宣 布 破 产 。 １３ 年 ，百 ９１
从差 异化定位 的角度来分析 ，
事 可 乐 被 Ｌ ｆ 果 公 司 收 购 ，使 它 能 ｏｔ 糖
再 度在 市 场上 出现 ，但是 当两 大 可乐
层 的饮 品 ” ，在 美 国被 视 为黑 人 的饮
这 个 时候 如果和 可 口可乐 正面 竞争 ，
百事 可乐 无异 于以 卯击石 当 “ 儿 婴
潮”这 部分和 战 争并 没有 直接 关系 的 人 口渐渐 长大 的时候 ，美 国的社 会结
构 也 在悄 然发 生变 化 ，２ 世纪６ 年代 ０ 。
“ 儿潮 ”出生 的一 代渐 渐成 为社会 婴
命 。当 １４ 年 战 争结 束 的 时候 ，大 批 ９５ 美 国人成 了 可 口可乐 的忠 实 拥护 者 ， 谁 都 不会 忘记 它在 自己最 艰难 时 刻带
来 的 美好 感觉 ，可 口可乐 也 由此 将他
个 世界 级 名牌 。
两 次 重 新 定 位
不 得 已 百 事 可 乐 调 整 自 己 的 产 品 定位 ，大 力 发展 非 主流 市场 。很 长 时 间之 内 百 事 可 乐 以 再 用 酒 樽 来 销 售 ，价 格也 比 可 口可乐 便 宜 ，创 下销
百事可乐成功的案例
百事可乐成功的案例百事可乐成功的案例【篇一：百事可乐成功的案例】百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。
两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。
然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。
如今，饮料市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。
百事可乐的定位是具有其战略眼光的。
因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。
百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。
百事可乐完成了自己的定位后，开始研究年轻人的特点。
精心调查发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。
百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。
在美国本土，1994年百事可乐500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔?杰克逊做广告。
此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
杰克逊果然不辱使命。
当他踏着如梦似狂的舞步，唱着百事广告主题曲出现在屏幕上时，年轻消费者的心无不为之震撼。
在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮?杰克逊和瑞奇?马丁四大歌星做它的形象代表。
两位香港歌星自然不同凡响，郭富城的劲歌劲舞，王菲的冷酷气质，迷倒了全国无数年轻消费者。
在全国各地百事销售点上，我们无法逃避的就是郭富城那执著、坚定、热情的渴望眼神。
不过，因为两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，也造成了资源的浪费，在这点上，百事做的稍逊于可口可乐。
百事可乐营销案例分析
百事可乐营销案例分析百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。
并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。
在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。
2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。
百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。
百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。
它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
营销环境分析一品牌定位与众不同、锋芒、张扬。
广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。
年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。
其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。
二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。
一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。
这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。
因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。
而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。
但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。
市场细分经典案例
市场细分经典案例市场细分是指将一个大市场划分成若干个小的、独特的市场片段或群体，以便更好地满足不同消费者的需求和要求。
市场细分在市场营销中扮演着重要的角色，可以帮助企业更有效地定位自己的产品和服务，提高市场竞争力。
下面是一个经典的市场细分案例。
经典案例：可口可乐与百事可乐的市场细分可口可乐和百事可乐是两个全球知名的饮料品牌。
虽然它们都属于碳酸饮料类别，但是它们却进行了不同的市场细分，以满足不同消费者的需求。
可口可乐在市场细分方面以“开心与乐观”的品牌形象为基础，将目标市场细分为年轻人群体和家庭。
针对年轻人的市场细分，可口可乐通过年轻化的品牌形象、独特的包装设计和活力四溢的广告，吸引年轻人购买和消费。
同时，可口可乐也通过定期推出的营销活动和合作伙伴关系，与年轻人的生活方式和价值观息息相关。
另一方面，可口可乐也将目标市场细分为家庭，通过推出多种规格的产品包装，满足家庭消费的需求。
相比之下，百事可乐则以“冒险与个性”的品牌形象作为市场细分的基础。
百事可乐将目标市场细分为年轻人和创造力群体。
针对年轻人的市场细分，百事可乐通过与年轻人喜爱的音乐、时尚和体育活动的合作，强调个体的独特性和自由精神，吸引他们选择百事可乐。
同时，百事可乐还通过不断推陈出新的产品创新、宣传策略和营销活动，吸引年轻人的兴趣和关注。
另一方面，百事可乐还认识到创造力群体的存在，通过与这些创新者合作，推出一系列的限量版产品，并通过个性化的包装和宣传，满足他们对个性化和独特性的需求。
通过不同的市场细分策略，可口可乐和百事可乐都成功地定位了自己在碳酸饮料市场中的独特地位，并满足了不同消费者的需求。
这个案例表明，在市场细分中，企业应该深入了解不同消费者的需求和要求，针对不同的市场细分制定相应的市场营销策略，以提高产品和服务的竞争力。
市场细分不仅仅是将市场划分成若干个片段，更是一个了解消费者、定位品牌和满足需求的过程。
市场营销学案例分析题目及答案百事可乐
市场营销学案例分析题目及答案百事可乐
请运用营销学原理，结合本案例说明百事可乐采用了怎样的市场定位策略？此种市场定位策略的好处和缺点各是什么？
答：可口可乐是世界上最有影响力的公司之一，它的历史和地位都很稳固，而百事可乐则是采取了一种直接的战略，将可口可乐的优势，转化为了一个新的优势。
直接定位战略是指公司为了获得更好的市场地位，与具有优势地位的竞争者进行直接的竞争，从而达到与竞争对手同等的地位。
这种直接定位战略的优点是：因为竞争者的实力最强，所以，它的竞争过程很容易引起人们的注意，从而引起人们的注意，从而使他们的产品更容易被顾客和使用者所认识，从而使公司更容易建立起自己的品牌。
其不利之处在于：直接定位会引起激烈的市场竞争，甚至一败涂地，风险更大。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
百事可乐营销案例
百事可乐营销案例篇一：百事可乐营销策略百事可乐营销策略案例分析可口可乐从19世纪到百事可乐出现之前在可乐市场基本处于完全垄断的状态，但百事可乐最终赶上可口可乐，甚至超越它，我认为可以分为以下几点：1.在价格竞争中运用低成本领先战略。
利用可口可乐难以及时改变价格之一因素。
百事可乐利用成本领先战略成功的原因是因为它们属于同质产品，价格为主要的竞争因素，质量和其他因素退居次位。
而且，两方的顾客很容易的从一个卖方转到另一个卖方。
2.可口可乐使用的是无差异化营销战略，而百事可乐采取的是差异化营销策略，这样百事可乐就可以瓜分可口可乐的市场。
百事可乐正是利用了这一点抢占了年轻一代的市场。
3.在市场开拓方面，虽然可口可乐公司利用了全球化与本土化相结合这一营销策略，但百事可乐还是赢了可口可乐。
百事可乐属于市场挑战者，在确定可口可乐这一进攻目标后，采取了侧翼攻击，即利用了对手的弱点进行了攻击：百事可乐正是利用了可口可乐与经营者的矛盾而有机可乘。
另外百事可乐也利用了侧翼进攻中的地理性进攻，在全世界的范围内找到对手力量薄弱的地方，如百事抢占了中东市场和印度等市场。
4.百事可乐利用了创新的广告策略，因为可乐的差异化程度较小，所以百事可乐会将自己的口味与可口可乐相比较，并且利用广告大肆宣扬，为自己开拓可口可乐老一批顾客的市场。
5.利用多元化的品牌策略，百事可乐很好的开拓了其他市场，并非像可口可乐那样盲目的开拓其他市场。
可乐大战给我们的启迪有：1.进行品牌经营策略，从树立品牌开始就不断让消费者关注与熟悉，并且能让大家热爱上这个品牌。
可以利用广告、明星代言、赞助体育比赛等手段，来扩大品牌的知名度。
2.应该很好的进行市场细分，并做好市场定位和产品定位。
根据产品自身的特点选择清晰的目标市场进行经营。
这样可以有利的瓜分已有竞争者的市场。
3.品牌要做好全球化—本土化的经营策略。
针对各个地区区域的特点，制定营销策略。
并且要及时抢占竞争对手没有进入的市场。
百事可乐广告案例分析
百事可乐广告案例分析“新一代的选择”是百事可乐的广告语，从这则广告语中我们就能体会到它的市场定位。
“定位的基本方法，不是去创作某种新奇或与众不同的事项，而是去操作已经存在于心中的东西，去重新结合已存在的联结关系。
”定位的基点并不是产品，而是着重于产品与消费者心理位置的统一。
定位的目的是为了在消费者心目中确立本产品与众不同的优势。
定位所宣称的并非同类产品所没有的，而应该是竞争对手没有说明的，或者是尚未引起注意的，但却确确实实对消费者具有吸引力的那部分特征。
因此，定位是从消费者的心理需求空间出发，对产品优势的一种创造，既创造功能更创造形象。
百事可乐从4P和消费群体的心理特征的角度把市场定位于年轻人。
百事公司作了一次市场调查。
调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。
只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。
同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，不足之处是鲁莽，甚至有点盛气凌人。
而可口可乐得到的积极评价是：美国的化身，可口可乐是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，还有点社团组织的味道。
所以百事可乐选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神。
例如：1994年，百事可乐又投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片。
此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
而且调查表明，这也是有史以来最成功的广告片，这部广告片开播不到30天，百事可乐的销售量就开始上升。
在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星做它的形象代表。
我们认为百事可乐以新生代喜欢的超级巨星做形象代言人是它广告策略最成功的一点。
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百事可乐市场定位成功案例分析
1998年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。
1998年1月，郭富城成爲百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂“唱這歌”的MTV情節的一部分。
身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。
此片在亞洲地區推出後，引起了年輕一代的普遍歡迎。
1998年9月，百事可樂在全球範圍推出其最新的藍色包裝。
配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片“一變傾城”，音樂“一變傾城”也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。
換了藍色“新酷裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動，以“askformore”爲主題，隨著珍妮。
傑克遜、瑞奇。
馬订王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。
由郭富城和珍妮。
傑克遜聯袂演出的主題廣告片“渴望無限”投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。
歌曲“渴望無限”由珍妮。
傑克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最後變成20世紀60年代的House音樂，曲風華麗。
郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮。
傑克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。
王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她爲百事拍的廣告片同樣以“渴望無限”爲主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。
“渴望無限”的理念得到了很好的詮釋和體現。
2002年1月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成爲新一代中國區百事巨星。
2002年，F4的“百事可樂”廣告成爲備受中國消費者歡迎的廣告。
音樂的傳播與流行得益於聽衆的傳唱，百事的音樂營銷成功正在於它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。
好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。
有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。
大手筆公關
長期以來，百事可樂始終致力於建立以“百事可樂基金”爲切入點的良好公共關係體系，熱心贊助體育賽事以及其他公益事業。
例如，贊助“八運會”、贊助中國甲A足球聯賽、支援中國申奧成功等等。
百事可樂不惜鉅資贊助“八運會”，取得了八運會飲料的指定産品的稱號，大張旗鼓地掀起了一場溝通高潮，出盡了風頭，造成了一個雖在總體上不及、但在特定時期和特定環境中氣勢大大超過可口可樂公司的局面，不但在當時取得了明顯的效益，而且還爲其在中國的進一步發展打下了堅實基礎。
百事可樂爲慶祝中國申奧成功，把申辦前的“渴望無限”和成功後的“終於解渴了”整合在一起，做成全屏廣告的形式，具有很大的衝擊力，與當時的氣氛同頻共振，不如此難表激情萬丈，不如此不夠痛快淋漓。
相信在那一時刻，每個看到此廣告的人都會心跳！短短四個小時，全屏廣告點擊數高達67877人。
百事可樂此時與他們共同支援申奧，心靈相映，情感相通，收到了良好的社會效果，品牌的社會形象得以大大提高。
2001年12月，由百事（中國）投資有限公司捐贈，中國婦女發展基金會設立的專項基金——“百事可樂基金”，向內蒙古的准格爾旗捐款。
這筆資金將主要用於當地缺水家庭修建"母親水窖"及貧困失學兒童複學等專案。
此類活動大大增加了百事可樂的美譽度。
變化多端的營銷戰術
SP又稱爲銷售促進或營業推廣，它可分爲針對消費者的、針對經銷商的和針對業務員的三種。
百事可樂取得的成績與它變化多端、強有力的促銷是分不開的。
⒈促銷。
20世紀90年代初期，爲了迅速打開市場，搶佔制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。
當時的飲料市場，計劃經濟的氣氛還相當濃郁，銷售人員在辦公室裏，朝南坐、聽電話、接訂單，商家要飲料必須到廠裏來提貨。
但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當比例的銷售人員。
於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。
接著，上海百事又花費鉅資買進了20輛依維柯，送貨上門。
從這一天起，客戶的皇帝感覺産生了。
1992～1993年間，上海出現了級差地租這個新感念。
重要地段、繁華區域的地價與房價同時上揚，塵封已久的黃金地段重新顯示出黃金般的身價。
但這些地方的零售點依然沿襲傳統的飲料銷售習慣，玻璃瓶裝飲料大行其道。
玻璃瓶的抵押與周轉及瓶子的外包裝占地太多，這肯定不符合"級差地租"的經濟規律。
上海百事貸款，陸續從國外以每台數萬元的價格進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點爲一身的方式被上海市民所接受。
也就是從那一年起，上海百事這一業務在同行業中始終居於領先地位。
20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度，但對於先進銷售理念的執著追求始終沒有放棄。
它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務于最終客戶。
1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。
這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
百事可樂曾特別爲消費者設計了一款馬年春節限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍色爲主的風格，此次不但顔色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時還把"祝你百事可樂"也印在了新包裝上。
百事馬年金裝共有易拉罐355ML、600ML、⒈25L、2L膠瓶四種規格。
除此之外，這款馬年百事金裝是限量發售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個城市的大型超市銷售，具有收藏價值。
⒉管理。
針對經銷商，百事可樂主要采價格優惠和折扣等政策。
在1999年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌中最低，具有很強的競爭力。
除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支援、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。
百事可樂將廣州第一線的銷售人員分爲W AT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD 爲主要力量，從事廣州市場的直銷工作。
WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的瞭解等。
針對業務員，百事可樂採用類似保險推銷小組的團隊管理方式。
業務人員的獎勵直接與銷售業績挂鈎，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵。
⒊重點突破的銷售策略。
根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑藉其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。
1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%.
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因爲他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出。
針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，所選擇的重點是這些大城市中的高校、名校。
年輕人中消費力較高的就是學生。
因此，百事可樂在高校內設立自動售貨機，出資建立公共設施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。