解决问题的方法问题解决七步法
解决问题的方法问题解决七步法Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022解决问题的方法--问题解决七步法俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。
教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。
问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。
将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。
有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。
究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。
而七步法在这方面有其良好的效果。
一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。
另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。
因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。
以下对七个步骤加以简单介绍。
STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。
仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。
以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。
3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。
量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。
我认为有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的氛围2、责任人自身对手头工作的热爱程度。
>>>方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。
有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。
从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。
以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的"期待值"为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。
STEP-2>>>说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。
在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。
因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。
在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。
比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目标是50％低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0等等。
这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。
>>>方法：·用量化的方法明确--评价项目和特性--数据化的目标值--计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析>>>说明：对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。
要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。
当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。
比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。
为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。
这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。
当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。
比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。
>>>方法：·先将问题细化，再进行调查，收集信息·运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因·运用数据量化的方法调查要因的影响程度·用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分STEP-4研讨对策>>>说明：研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。
这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。
比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。
最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS／箱变更为8PCS／箱，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱数量却提高了1倍。
因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。
一旦确认可行，就应制定行动计划。
要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。
>>>方法：·先制定理想化的整体方案·准备选择和备用的多种方案·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法·选择目前最利于实施的方案·制定行动计划STEP-5计划实施>>>说明：有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。
虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。
比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。
又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。
如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。
计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。
这其中容易忽略的问题包括以下几点：1）实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。
但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。
如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。
2）各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。
为了明确责任所开的会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。
因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。
>>>方法：·先行获取上级的认同和支持·经过试行阶段对方案调整·事先动员、知会相关人员·落实每个人的责任·跟踪日程进度·及时处理意外情况STEP-6效果确认>>>说明：简单说，效果确认是对实施成效的评价。
评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。
鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。
仍以前述箱入数问题为例：有形效果：1）入库时间↓：120分钟／月→60分钟／月2）仓位占用量↓：30块踏板位置→15块踏板位置3）踏板占用资金↓：64元／块×15块／月×12月＝11520元／年4）运输费↓：3100元／车×（15／40）车×12月＝13950元无形效果：1）作业量减少，降低劳动强度2）节省时间，提高供需双方效率3）零件摆放合理，保证品质、安全4）节省包装材，有利于环境保护在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循环来调整。
比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。
>>>方法：·以改善目标为评价基准·改善前后效果的量化对照·有形效果之外，关注无形效果·得失反省，不佳效果再改善STEP-7效果巩固>>>说明：取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。
因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。
常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。
因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。
解决问题的方法论七步成诗
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
《所有问题七步解决》读书心得
《所有问题七步解决》是一本由心理学家所著的自助心理学读物。
作者以实用、简洁的语言，系统地介绍了解决问题的方法和技巧。
通过本书的阅读，我深受启发，学到了许多解决问题的有效途径，使自己在实际生活中获得了很大的改善。
以下是我对本书的读后感和心得体会：一、解决问题的七个步骤1. 定义问题：首先要明确问题的性质和范围，分析问题的根源和影响，确保对问题有清晰的认识。
2. 制订目标：明确解决问题的目标，设定可操作的阶段目标，为后续解决问题奠定基础。
3. 制定计划：列出解决问题的各种可能方法，分析各种方法的优劣势，选择出最适合的解决方案。
4. 实施计划：按照制定的计划，有条不紊地实施，坚定信心，克服困难，不断调整和改进。
5. 检查反馈：及时检查实施计划的效果，并根据实际情况及时调整，不断优化解决问题的方案。
6. 评估成效：对解决问题的效果进行定量和定性的评估，总结经验和不足，为未来解决问题积累经验。
7. 形成规律：从解决问题的过程中，总结出一些方法和规律，用以指导未来解决类似问题。
二、运用本书方法解决实际问题的心得1. 问题一：工作中遇到困难，压力大，情绪低落。
通过本书的方法，我首先明确了我的困难是工作压力大和情绪低落，目标是调节情绪，化解压力。
然后制定了一些缓解压力和提高情绪的计划，包括调整工作节奏，加强锻炼和学习放松的技巧。
经过一段时间的实施，我的情绪得到了调节，工作状态也有了一定的改善。
2. 问题二：与同事关系紧张，工作合作不畅。
在明确问题的性质后，我与同事进行了沟通，了解对方的想法和需求，然后制定了更合理的工作合作计划，通过良好的沟通和合作，缓解了我们之间的紧张关系，工作效率也有了提高。
三、本书的思想启示和实际应用通过对《所有问题七步解决》的阅读和应用，我深切感受到了解决问题的方法和技巧对实际生活的积极影响。
在今后的生活中，我将继续运用本书所提出的解决问题的七个步骤，不断提高自己解决问题的能力和水平，努力实现自身的全面发展。
解决问题的方法问题解决七步法
解决问题的方法--问题解决七步法俗话说：授人以鱼,不如授人以渔;教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法;问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法,要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上千问题的思路;将通常进行改善的PDCA过程,细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的方法,就是问题解决七步法;有问题就应该解决,似乎顺理成章,然而,很多时候问题并未得到有效解决;究其原因,一是欠缺解决问题的意识,二是缺少解决问题的方法;而七步法在这方面有其良好的效果;一方面,问题解决七步法为你提供了解决问题的方法,特别是当你遇到有较大不确定因素的问题,没有太多相似案例可以借鉴时,七步法很容易派上用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑;另一方面,当你需要借助解决问题的过程,培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值;因为仅仅解决单个问题不过是就事论事,养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现;以下对七个步骤加以简单介绍;STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前,首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提;仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题;以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长,所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题现象＋影响”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏,严重点的通常都丢掉了,浪费了不少钱,也不利于节约资源,不利于环保,破损轻点的又弃之可惜,有几次随产品出货还被海外客户投诉了;分述问题：现象＋影响1有部分损坏的木踏板全部废弃,耗费资源；2每天约废弃18块,成为环境污染源,不利于环保；3整个木踏板大部分完好未再利用,浪费公司资金；4木踏板有少部分损坏弃之可惜,出货至海外后引起投诉;3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1操作时行程较远2生产效率低;量化：1操作时单程平均距离1米1PCS生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题,也就是我们常说的问题意识;我认为有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的氛围2、责任人自身对手头工作的热爱程度;>>>方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较;有时候员工找不出有什么问题,往往是因为自身要求的基准偏低,或者不知有更好的状况;从这点上讲,越来越多单位外派员工参观学习,不失为提高比较基准的有效方法;以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准,前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的"期待值"为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准,逐条对照找出问题点附4M检查简表基准5：运用统计数据、报告分析,以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息,以消除不满意为基准;STEP-2>>>说明：设定目标的目的,是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准;在这里,设定目标并不是给自己划个圈往里钻,而是激发动力的一种方法：1紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间,成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2方向感--如果不确定评价的项目,成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3高度感--如果不设立挑战水准,成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上;因此,在初步了解现状及其影响的前提下,及早设定目标是很重要的,而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标;在高水平的企业,员工即使在日常的小型改善中,也会自觉地确立高挑战性的目标,这一点与普通企业有很大不同;比如,进行工作台的效率改善,提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中,提出的目标是50％低减；在原料的非工艺性损耗改善中,提出的目标是浪费为0等等;这些高挑战性、高要求的目标的集合,也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因;>>>方法：·用量化的方法明确--评价项目和特性--数据化的目标值--计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析>>>说明：对要因进行解析而不用分析这个词,是因为常常需要分解问题、层别问题,才能更好地找到要因;要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析,它常常跟对策的研讨紧密相关;当原因很明显时,往往对策也很明显了,在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路;比如,某种零件来货箱数特别多,占用了大量仓位和入库时间,通过解析发现该零件箱入数少4PCS／箱,箱内空间利用不当是主要原因,因此增加箱内入数,充分利用箱内容积,就自然成了改善对策的着眼点;为了更有效地分析原因,最好多运用直观的方法,比如各种图示,这样更利于整理思维;这就好像你想找到去体育场最快捷的路,有一张城市地图在面前是最合适的;当然,出于问题的多样性,解析的手法也各不相同,应该针对问题类型的不同,运用相关手法展开对应分析;比如品质的问题用QC手法分析,效率的问题用IE的手法分析,有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析,综合的问题用综合分析等;>>>方法：·先将问题细化,再进行调查,收集信息·运用发散思维的技术如特性要因图理清主要原因·运用数据量化的方法调查要因的影响程度·用层别的手法层次图、系统图对问题作更深一层的区分STEP-4研讨对策>>>说明：研讨对策是根据要因解析的结果,将解决问题的初步思路具体化,同时评估其现实可行性;这一点非常重要,对策不能只是实验室的方案,还必须得到现实的认可,如效果、经济性、实施难易度等;比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题,经过与供应商研讨,对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望因为已大量供应,出于减少重复投资的考虑;最后权衡利弊,将对策定为原有包装材料不变,将4PCS／箱变更为8PCS／箱,方法是零件一正一反相扣放置,这样原内包装的隔板也不需要改变,装箱数量却提高了1倍;因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同,所以很快就付诸实施了;一旦确认可行,就应制定行动计划;要注意行动计划不是一成不变的,特别是现实情况往往复杂多变,因此除了主方案,再准备一两个备用方案,同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计,准备一些应对方法,也是很有用的;>>>方法：·先制定理想化的整体方案·准备选择和备用的多种方案·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法·选择目前最利于实施的方案·制定行动计划STEP-5计划实施>>>说明：有了对策不去实施,无异于纸上谈兵;虽然道理大家都懂,真正实施起来却容易忽略要点;比如没有事先取得各方面的支持,计划实施变成了一个人的呐喊;又或者没有对可能的意外状况有所准备,导致一处受阻,全盘被动;如果希望项目顺利推行,有16个字请牢记在心：『领导重视支持、试点先行、全员参与、制度落实』,这也是计划实施阶段的要点;计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间,再明确责任分工,制定出进度甘特图进行管理;这其中容易忽略的问题包括以下几点：1实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上,即是否按时完成;但很多时候,完成的程度如何,即是否按质按量完成同样重要;如果你的完成评价方法只有时间,请千万记得加上可以量化的程度;2各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话;为了明确责任所开的会议,并不能保证每个人都清楚他为什么干这些,而目的不明确,有可能降低支持的力度;因此,在项目安排表上列明目的,是一种简单有效的方法;>>>方法：·先行获取上级的认同和支持·经过试行阶段对方案调整·事先动员、知会相关人员·落实每个人的责任·跟踪日程进度·及时处理意外情况STEP-6效果确认>>>说明：简单说,效果确认是对实施成效的评价;评价的方法应尽可能量化,并与设定的目标相比较;鉴于有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果;仍以前述箱入数问题为例：有形效果：1入库时间↓：120分钟／月→60分钟／月2仓位占用量↓：30块踏板位置→15块踏板位置3踏板占用资金↓：64元／块×15块／月×12月＝11520元／年4运输费↓：3100元／车×15／40车×12月＝13950元无形效果：1作业量减少,降低劳动强度2节省时间,提高供需双方效率3零件摆放合理,保证品质、安全4节省包装材,有利于环境保护在实际工作中,因为实施的效果往往存在一些局部的不足,这时可以借助局部的PDCA小循环来调整;比如实施的效果不理想,到底是实施的问题,还是对策的问题或要因的问题,又或者是综合的问题,需要有一个重新的评估和改进;>>>方法：·以改善目标为评价基准·改善前后效果的量化对照·有形效果之外,关注无形效果·得失反省,不佳效果再改善STEP-7效果巩固>>>说明：取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你又要重新开始;因此,有意识地采取巩固效果的措施,把改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一直的做法,才是最持久的方式;常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化,以及消除人为因素的装置化;因为任何制度都要靠人来维护,因此对相关人员的培训教育也非常重要,不仅是教会他们遵守新的要求,更是通过问题改善的过程,引导他们懂得不断反省、持续改进,也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯;在高水平的企业,即使是基层员工,通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题,因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的;笔者在外企的改善交流活动中,发现上台发表的很多只是小组长甚至一线员工,然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进;反观很多国内企业,主管、主任上台都说不清前因后果,那一刻笔者深深感受到,一个优秀企业最有竞争力的地方,确实在于它所拥有的众多人才,以及它能够不断培养人才的良好氛围;>>>方法：·作业方法的标准化·技术规格的标准化·改进内容的装置化·改善过程的交流与教育·进一步的改进将问题的解决分成七个步骤,并不是一成不变的;你可以用更简单的四步法解决,也可以用十个步骤去解决,分几步并不重要,关键在于提供了解决问题的有效思路;对解决问题来说,七步法只是其形,使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心,在设定目标时是否有挑战之心,在要因分析时是否有斟酌之心,在对策研讨时是否有创新之心,在计划实施时是否有务实之心,在效果确认时是否有客观之心,在效果巩固时是否有反省之心;当员工真正养成了这些品质,问题的解决就会更有成效;即使是基层员工,一旦拥有良好的思维习惯,谁能担保他她不是下一个杰出人才呢;。
现场改善的基本方法问题解决七步法
现场改善的基本方法--问题解决七步法现场改善的基本方法--问题解决七步法俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。
教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。
问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。
将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。
有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。
究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。
而七步法在这方面有其良好的效果。
一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。
另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。
因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。
以下对七个步骤加以简单介绍。
STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。
仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。
以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。
解决问题的国际知名方法
解决问题的国际知名方法
解决问题的国际知名方法包括：
1. 麦肯锡解决问题七步法：
第一步：界定问题（陈述问题）
第二步：分解问题（问题树）
第三步：优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题）
第四步：议题分析（制定详细的工作计划）
第五步：关键分析
第六步：综合建议（综合调查结果，并建构论证）
第七步：交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述来龙去脉）
2. 五个为什么原则：一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。
这个方法的关键之处在于，鼓励解决问题的人要有“打破砂锅问到底”的精神。
3. 奥卡姆剃刀定律：认为最简单的方法最有效。
具体内容是“复杂原则”，即如无必要，勿用实证。
简单来说，不要将事情复杂化。
这些方法都是经过实践检验的，具有国际知名度的解决问题方法，可以根据实际情况选择适合的方法来解决问题。
问题解决七步法：快速解决难题的流程与技巧
问题解决七步法：快速解决难题的流程与技巧引言解决问题是我们生活和工作中经常面对的挑战。
不管是个人生活中遇到的困惑，还是工作中遇到的复杂难题，我们都需要一套有效的方法来解决它们。
本文将介绍一种被广泛应用的问题解决七步法，帮助你快速解决各种难题。
步骤一：明确问题解决问题的第一步是明确问题的本质和范围。
我们需要从问题的多个维度来审视，找出核心症结所在。
这一步类似于医生给病人进行初步诊断，只有明确了问题，才能有针对性地解决。
•问题分析与分类•问题的根源•问题的影响和后果•问题范围的界定•问题的时间、空间维度步骤二：收集信息在明确问题后，我们需要收集相关信息来了解问题的更多细节。
信息可以来自于多个渠道，包括个人经验、文献资料、专家意见等。
通过收集信息，我们可以更全面地了解问题的背景和现状，从而更有针对性地解决问题。
•获取相关资料和文献•进行实地调研和观察•倾听专家和相关人士的意见和建议步骤三：制定解决方案在收集信息的基础上，我们需要制定解决方案。
解决方案应该是具体、可行的，能够从根本上解决问题。
制定解决方案时，我们可以采用多种方法，如头脑风暴、决策矩阵、SWOT分析等。
•头脑风暴•不拘泥于传统思维模式，大胆提出各种可能的解决方案•决策矩阵•对不同方案进行评估和排序，选择最合适的解决方案•SWOT分析•从优势、劣势、机会和威胁等角度分析不同方案的优缺点步骤四：实施解决方案制定解决方案只是解决问题的第一步，实施解决方案才是关键。
我们需要制定详细的实施计划，并按照计划一步步执行。
在实施过程中，我们要及时调整和改进，确保解决方案的实施效果。
•制定详细的实施计划•按计划执行，确保每个环节的顺利进行•及时调整和改进，确保解决方案的实施效果步骤五：评估解决方案在实施解决方案一段时间后，我们需要对解决方案进行评估。
评估的目的是了解解决方案是否取得了预期的效果，是否需要进一步改进或调整。
评估要客观、全面，不仅仅关注表面的结果，还要考虑长期影响和可持续性。
高效解决问题七步法
高效解决问题七步法高效解决问题七步法问题是生活中不可避免的一部分，每个人都会遇到各种各样的问题。
但是如何高效地解决问题呢？下面将介绍一种高效解决问题的七步法。
第一步：明确问题要解决一个问题，首先需要明确这个问题是什么。
在明确问题时，需要关注以下几点：1. 问题的本质：了解问题的本质是解决一个问题的基础。
2. 问题的影响：了解这个问题对自己或他人造成的影响。
3. 问题发生的时间和地点：了解这个问题发生的具体时间和地点，有助于更好地理解和定位这个问题。
4. 与其他事物之间的关系：了解这个问题与其他事物之间存在的关系，有助于更好地理解这个问题。
第二步：分析原因在明确了一个问题之后，需要进一步分析导致这个问题出现的原因。
在分析原因时，需要注意以下几点：1. 分析直接原因和根本原因：要找到导致这个问题出现的直接原因和根本原因。
2. 分析多种可能性：要考虑到可能存在多种导致这个问题出现的原因，并进行逐一排除。
3. 采用系统思维：要采用系统思维，从整体上分析问题，而不是只关注某一个方面。
第三步：制定解决方案在明确了问题和原因之后，需要制定解决方案。
在制定解决方案时，需要注意以下几点：1. 多种可能性：要考虑到可能存在多种解决方案，并进行逐一比较。
2. 实施可行性：要考虑到解决方案的实施可行性，是否具有可操作性。
3. 评估风险：要评估解决方案的风险，以便在实施过程中及时调整。
第四步：实施方案在制定好解决方案之后，需要开始实施这个方案。
在实施过程中，需要注意以下几点：1. 确保计划的正确性：要确保计划的正确性和可行性，并及时调整计划。
2. 分配任务和资源：要合理分配任务和资源，并对进度进行监控。
3. 防范风险：要防范可能出现的风险，并及时采取措施应对风险。
第五步：跟踪进展在实施过程中，需要不断跟踪进展情况。
在跟踪进展时，需要注意以下几点：1. 定期检查进展：要定期检查进展情况，并及时调整计划。
2. 收集反馈信息：要收集相关人员的反馈信息，以便及时调整方案。
麦肯锡解决问题的基本方法–七步法
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个人整理，仅供交流学习！
分支问题 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
分支问题 4.协助重点使用组织框架及理论
3
()
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
推论
•首先定义问题， •行动、主
再将问题分成不同 张、标准、
的部分
问题、话题
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
什么/
•先给出解决问题的 •原因
？
如何
以假设
假设方案，然后举 出所需的充足原因
员讨论
• 修改假设
• 重新调整，分
清轻重缓急
负责人／ 资料来源 时间
最终成果
• 资料来源阐 • 职责分明，
明了可能的 谁获取数据 数据来源， ，谁进行分 用于分析 析
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助 收集数据和 谁进行分析
• 确定时间及 工作安排
• 画简明图
表
• 写概括性
文字
6
()
工作计划的最佳做法
提早 经常
具体 综合 里程碑 有意义
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 • 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 • 有序的工作– 使用方法按时交付 • 只制定将来至周的详细工作计划。不要写万宝全书
纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈
纪要
提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
引用被访谈者原话，以此强调重要观点
对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度
麦肯锡解决问题的基本方法ndash七步法
持续改进和优化解决方案
持续监控和评估
在解决方案实施过程中，持续进 行监控和评估，及时发现和解决 潜在问题，确保解决方案始终能
反映业务环境的变化。
总结经验教训
在解决方案的实施过程中，总结 经验和教训，不断优化和完善解 决方案，提高解决问题的效率和
效果。
推广成功经验
如果某个解决方案在实践中取得 了显著成效，可以将成功经验在 其他类似问题上推广应用，以提 高组织整体的解决问题的能力。
05 第五步：实施解决方案
制定实施计划
明确实施目标
在制定实施计划之前，要明确解决方案的目标和预期结果，确保所 有相关人员对目标有清晰的认识。
制定详细计划
根据解决方案的需求和资源情况，制定详细的实施计划，包括时间 表、任务分工、责任人等，确保计划的可行性和可操作性。
考虑风险和应对措施
在制定实施计划时，要充分考虑可能出现的风险和问题，并制定相应 的应对措施，以保障实施的顺利进行。
将结果传达给相关利益方
清晰明了地阐述解决方案
将解决方案以简洁明了的方式传达给相关利益方，确保他们能够理解并接受解决方案。
沟通方式多样化
根据相关利益方的需求和特点，选择适当的沟通方式，如书面报告、口头汇报、演示文稿 等。
保持与利益方的良好关系
在传达结果的过程中，注重与相关利益方的沟通和互动，保持良好的工作关系，为未来的 合作打下基础。
本、效益、风险等。
进行筛选
03
根据评估结果，筛选出最符合需求的解决方案，排除不可行或
不合适的方案。
确定最佳解决方案
01
02
03
权衡利弊
对筛选出的解决方案进行 权衡，综合考虑各种因素， 选择最佳方案。
解决问题的基本方法“七步法”
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
2.影响决策者的主要因素
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
•哪些因素将不被考虑
6.所需的准确度
•需要多高的准确度？
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第二步：分解问题
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
第二步
第三步
第四步
陈述问题
分解议题 （树图）
消除非关键 议题
（漏斗法）
制定详细的 工作计划
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...
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第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
?.… ?....
一周结果， 然后再来
具体 综合 里程碑 有意义
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 • 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 • 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
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第五步–进行关键分析
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决
的几个部分
• 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人
分支问题 分支问题