知识创造价值

知识创造价值——IT服务与咨询本文就新经济管理创新这一主题背景，讨论IT服务以及逐步从中发展起来的（IT）咨询服务在管理创新中所扮演的角色，以及在这种变革中，IT服务厂商为了提供知识价值，自身需要进行的管理创新。

IT服务的衍变回顾IT服务形式的衍变，我们首先应该从对IT服务的需求的成长分析开始。

就国内的情况而言，开始呈规模地展开IT应用，应该是在20世界70年代末、80年代初期。

回顾过去的20年，我们可以粗略地划分出4个阶段：尝试、扩张、控制和战略。

最初是尝试阶段，我们尝试IT能够提供的可能性，IT从准确性、效率、规范性这些基本的领域开始展现它的能力，而且，由于计算能力的发展以及网络通信的出现，一些以前不可能出现的业务形式也被探索出来。

在尝试取得成功后，大约从90年代初期开始，基于小型机能力的成长、PC的成功普及和网络通信能力的增长，客户对IT的渴求和信任推动IT应用步入扩张阶段，大量的系统工程、业务网络投入建设，投资规模、从业人员等等都达到了快速扩张的高峰，客户的“IT意识” 也进一步强化。

但是，在提高运作效率、联网服务以外，IT对客户的业务是否还有其他实质性的帮助？建立一个Web网站是否能给企业带来效益？流程的e化是否真正改变了企业运作的面貌？为什么几年以前的系统就有那么多的遗留问题需要去处理？上百亿元的投入是否都是必须的？应该如何将IT人员不稳定造成的影响限制在可控的范围？系统出现意外，我们将会面临什么规模级别的损失？客户开始反思这些问题。

具体的行动则是控制，控制IT投入的规模，控制系统的设计和开发，而更实质的，则是控制规划，控制数据，控制信息。

我们可以将现在一些行业提出的“集中”、“整合”这些概念视为控制阶段的代表语言。

集中数据，集中处理，整合各个系统……最后的目的都是为了实现组织的经营目标。

同战略、人才、结构及流程一样，IT已从一个外在的工具，逐步成为组织运作不可缺少的部分。

客户需要从反思IT的商业价值，进一步考虑如何让IT的运用与企业的价值策略相结合；需要从考虑如何解决以前上百个系统整合、集中的复杂技术问题，进一步让IT理解和体现企业的策略和运作要求。

这是一个新的阶段，我们可以称之为战略阶段。

基于需求背景的变化，IT服务也在不断地调整其形态以提供不同的价值。

这里我们将其演化关系作一个简要的表述。

从对IT服务行业20年发展的观察，我们可以看到，无论何种形式， IT厂商通过专业技术、行业知识、商业能力以及专业运作来为客户提供价值。

例如在软件产品生产商中，更多体现的是其行业知识和软件产品化的专业运作能力，渠道增值服务提供的是客户或者其他厂商无法提供的“物流”运作能力。

基于能力提供的价值体系将随着客户需求的变化和客户自身的发展而发生变化。

根据技术、行业、资金投入等因素，产生新的组合形式，从基于软件提供维护、实施的软件服务到应用服务（ASP）到提供更多运作能力的商业服务，以及更多地结合行业知识和管理咨询能力的业务集成方法，都是IT厂商价值体系的不同表现。

IT咨询服务的背景IT服务的局限在战略阶段，IT服务面临的是商业竞争的激烈带来客户需求的持续变化。

而当IT厂商埋头应付这些需求的时候，项目的成功已经不完全取决于是否能够满足客户需求说明书上写下的内容。

一些没有满足企业策略或运作要求的项目，从开始就确定了其失败的命运。

换从操作的层面来看，项目的规划和实施比开发阶段更为重要，而这些规划和实施远远不止是IT角度的系统框架设计、系统安装这些内容。

在战略阶段，已有的IT服务面临诸多困难。

首先是与企业战略的配合，很多情况下，IT部门和IT厂商是在“战略真空状态”下展开系统的开发，提供自己认为客户需要的服务；之所以出现这种状态，是IT人员由于组织结构、文化导向、知识积累等多方面原因，缺乏将技术和业务结合的能力。

尽管行业软件公司非常强调行业知识，但这些知识往往停留在操作层次，要用于解决战略结合的问题则勉为其难；并且，在实施过程中，战略阶段要求IT服务配合企业的组织结构和工作流程的整合，在技术实现中或许可能解决这个问题；但是，在整合过程中实实在在面临的是组织自身的分散，以及文化的冲突。

林林总总的困难，要求IT服务自身需要重新定位，重新构建服务能力。

IT就是管理在这里，IT企业或者从业人员首先需要突破的是一个文化障碍。

在行业IT服务领域，说得很多的一句话就是“业务人员与IT人员的冲突是不可避免的”。

知识的背景要求和工作的专注性特点使得IT人员希望有一个“安静的环境”把程序编好。

但是，我们无法回避的是，IT已经成为企业运作的必要部分，IT 就是管理。

企业投资IT的目的在于获取商业价值。

在商业社会中，除了科学计算和计算机辅助设计/制造/控制以外，这些商业价值的获得大多集中在对企业流程的支撑上，对企业信息的运作上。

如果所有人都从单个系统建设的角度去看待问题，企业将很快受控于系统，而不是通过IT实现企业管理的控制系统。

IT系统自身的复杂性与企业管理的复杂性纠缠不清。

这类的例子各行各业都能找出。

IT咨询服务的来源从客户角度来看，我们面对的是一个信息量剧增的时代。

市场竞争的不断加剧，商业背景、技术环境日趋复杂，更多的信息和知识被产生，然后被利用。

这种过程中，一个人、一个企业、一个组织不可能万事知晓。

客观上，客户需要通过各种形式获取咨询服务，为实际的企业目标、业务问题，解决信息不对称的问题。

因此，咨询服务是商业社会的客观需要。

从传统的咨询公司来看，咨询的成果必须回归到客户最终价值的实现上，所以客户和咨询公司都将日益看重面向最终结果的实施方面。

而无处不在的IT，要求传统的咨询公司必须看重IT系统规划和实施的咨询。

从现在主要的咨询公司业务发展来看，IT咨询服务所占的比例越来越大，有些咨询公司已经将IT咨询服务作为自己的主业。

从IT服务厂商来看，IT服务的成功需要将技术和经验运用到现有的企业解决方案中，并为系统的交付提供支持。

我们不难发现，其实IT厂商一直在三个领域不同程度地扮演着基本的咨询角色：售前服务、客户化开发和工程实施。

实现客户价值的必由之路在客户需求的拉动和行业竞争的要求下，IT厂商需要向提供咨询服务努力。

如果要说提供咨询服务是不难的事情，我们可以找出很多理由，例如，这是IT厂商其实一直在从事的工作，再如，不同的厂商各有所长，各自有其专业领域，都可以向客户提供基于知识的服务。

如果要说提供咨询服务是很难的事情，其价值难以立竿见影，我们也可以罗列出很多具体的困难。

但是，无论如何，在当前的行业应用中，如果希望能在客户服务的价值链中有一个好位置，IT厂商就无从回避咨询这项工作。

从实际的市场竞争中去体会，从客户日益提高的要求去参悟，咨询能力为IT厂商提供的是为客户所认可的价值，IT厂商获得的是有利的竞争地位。

而从行业的必然性来分析，IT咨询服务的兴起和推广，首先受益的是客户，而客户投资IT获取的成功最终必将回馈到市场，市场需求的增长和IT咨询服务带来的内部能力提高，最终将推动IT服务的发展，甚至是领域的变换。

如何把握好变革的机会和节奏，或许会决定IT厂商新一轮序列的产生。

思考与实践进行上述分析后，在这里从实证的角度，介绍一下高阳科技关于“知识创造价值——IT服务与咨询”的观念和实践。

高阳奉行的商业模式是“业务咨询+IT服务”。

更为准确的说法应该去掉“业务”两字，因为高阳提供的咨询服务的领域已经涉及了管理咨询和IT咨询的范畴。

简单地论述这个路人皆晓的模式未免务虚，因此，下文中将更为细致地阐述高阳在以客户为中心的导向下，如何去考虑客户商业价值的实现，相信对理解这一商业模式的实质有所裨益。

以客户为中心企业存在的目的是什么？近来，《IT经理世界》一直都在登载那国毅先生对德鲁克管理思想的研究成果。

德鲁克的观点是，企业存在的目的是：创造顾客，而对利润的追求不过是企业经营绩效的考评指标之一。

IT是一个高度变化的行业，在众多的可能性当中，伴随喜剧与悲剧的交替、神话与平凡的落差，IT厂商一直都在不断寻求自身的价值定位。

以系统集成商为例，尽管我们为系统集成的定义还可以喋喋不休地争议，但是，其中有一些尝试和努力还可以唤起我们的共同回忆，例如，对行业应用的强调（希望提升行业知识的价值，尤其是从设备厂商转型的企业）、应用软件产品化的强调（希望降低成本，提高产品质量）。

专业化服务的努力在市场细分方面、在专业管理方面比集成服务迈出了更深的一步。

降低成本、战略聚焦、专业化发展、规模化发展、交叉销售、提高附加值等等，最终殊途同归。

近两年来，“为客户创造价值”似乎已经成为所有IT厂商的流行语言；可以认为这是一种策略方向由内向外认识的回归。

然而，“以客户为中心”似乎也落俗套。

全社会都在强调Service，每个厂商都会说以客户为中心，就如同我们居住小区楼下所说的社区服务一样。

而当客户面对一群厂商均声称能够成为你的战略合作伙伴的时候，客户靠什么坚定自己的判断？没有对客户的认识和理解，我认为谈不上以客户为中心。

在这里，我们不妨把眼光投向IT服务的客户。

客户竞争方式的改变现代社会的一个特点是变化速度越来越快，尤其是在商业领域。

如果一个客户还要采取以前的IT系统建设模式：确定需求、开发软件、采购设备、安装实施，很可能竞争的机会早已经错过。

因此，一些提供优秀产品的产品商，可能还不如一个各方面水平均有些欠缺，但是能够在短时间正好提供客户当前需要的服务的厂商。

客户的需求从提供产品，逐步地要求更多地提供服务，此其一。

其二，经过多年的组织结构积淀，经过众多IT系统的建设，信息化的整合程度或者说共享程度已经明显影响到企业竞争力的强弱。

尤其是对一个对外采取新的服务模式（例如电子商务、客户服务中心等等）的企业，不改进服务模式，就没有增长；改进服务模式，暴露在外的是信息整合的问题，更深层次则是整个企业流程的问题。

其三，建设或者整合一个IT系统，其规模越来越大，环境日益复杂。

对每一个客户，机会是均等的，但是，这样的机会可能只有一次。

发生了这些变化，显然会对IT厂商有新的要求，例如提供综合服务的能力、参与企业流程整合的能力，还有，帮助客户化解和承受风险的能力。

在这样一个过程中，我们有必要重新认识客户竞争的差异。

其中，最为重要的是不要认为信息产业可以替代各行各业。

信息系统是可以帮助各行各业形成其核心竞争力，但是，它很难成为全面的核心竞争力；因此，为了保障项目的成功，需要更多地去帮助客户考虑战略/实施/运行和管理这些开发以外的因素，以及在长期的运行中，克服客户以及自身的人员流动困难，为客户提供稳定的服务。

面向客户策略的反思为此，我们需要重新评估现有的策略框架，以形成真正面向客户的策略。

在这种策略中，厂商不是以自我为中心，成体系地发展自己的产品，形成可以交叉销售的闭环。