企业并购如何创造价值.综述
企业并购的价值创造和风险控制
企业并购的价值创造和风险控制随着经济全球化的加速和市场竞争的加剧，企业并购成为提升企业核心竞争力、推动企业增长的重要手段之一。
并购不仅可以增加企业规模，提升企业市场份额，同时还可以带来其他的利益，比如增强企业创新能力、获得先进技术和资源等。
然而，并购也伴随着风险，如果不加认真考虑，会带来巨大的财务、管理和声誉等方面的风险。
因此，在并购中，价值创造和风险控制是同等重要的。
一、价值创造1. 带来协同效应和优势互补企业并购的最主要目的之一是实现价值创造，这可以通过带来协同效应和优势互补来实现。
如果两家企业合并后形成的整体价值大于两家企业分开经营时形成的价值总和，那么并购就是成功的。
协同效应的实现需要依赖于企业合并后共享资源，优势互补需要依赖于企业间的互补性补充，才能够实现企业价值的最大化。
2. 提升企业生产效率并购可以通过优化资源配置和整合企业流程来提升生产效率，减少生产成本。
这是因为在合并后企业经营面临的规模不同，可以通过共同使用成本优势，提高生产效率和降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
3. 增强企业影响力通过并购可以扩大企业规模，增强企业的影响力，从而在市场竞争中稳定企业地位。
大规模的企业不仅可以利用自身强大的资源优势，也可以更好地抵御外部市场风险的冲击。
二、风险控制1. 财务风险并购要求大量的资金，而这些资金往往会来自于借款或股票发行，是企业获得必要资金的重要手段。
但是，企业在借款时要承担相应的利息负担，而公司发行股票时则要面临股权稀释和管理难度等问题，如果资金使用不当或者不当的使用债务资本，就会导致财务风险出现。
2. 质量风险根据并购方案，企业需要调整管理结构并整合工作流程，这将在一段时间内导致工作压力加大和反应迟缓，缺乏及时的反应机制，容易出现大规模的行政和经济损失。
3. 管理风险在并购后，企业间的管理结构和管理模式往往不同，这样就可能发生意见分歧或者管理失衡，影响企业的管理现状。
此外，数据整合和系统构建也是需要风险控制的重要环节。
企业并购如何创造价值
企业并购如何创造价值企业并购是指企业通过购买其他企业的股权或资产来实现快速扩张和增值的战略行为。
企业并购旨在通过整合资源、优化运营、降低成本和风险、创造协同效应等方式创造价值。
下面从几个方面详细介绍企业并购如何创造价值。
1.资源整合和优化运营企业并购能够帮助企业整合资源，实现资源的优化配置和利用，包括资本、人才、技术、市场等。
通过并购，企业能够快速获取目标公司的资源，从而提高企业整体竞争力和市场地位。
并购还能够通过消除重复投资和利用市场优势实现规模效应，降低成本，提高生产效率和利润率。
2.增强市场竞争力通过并购，企业能够迅速扩大市场份额和增强市场竞争力。
并购能够帮助企业进入新的市场领域，拓展产品线，提高产品的差异化和附加值。
并购还能够通过获取新的销售渠道和客户资源来扩大市场份额，提高销售额和利润。
3.创造协同效应企业并购能够通过协同效应创造更大的价值。
协同效应是指两个或多个企业合并后，整合资源和能力，实现总体效益的提高。
通过并购，企业能够实现规模效应，提高生产效率和利润率。
并购还能够实现技术、研发、供应链、市场、品牌等方面的协同，提高业务整体效益。
4.降低风险和多元化经营企业并购能够通过多元化经营来降低风险。
通过并购，企业能够进入新的行业或市场，降低对单一行业或市场的依赖，分散经营风险。
如果一个行业或市场遇到不利因素，其他行业或市场可以互相支持，保证企业的稳定发展。
5.提高企业价值和股东回报企业并购能够提高企业价值和股东回报。
通过并购，企业能够增加营业收入和利润，提高公司估值。
并购还能够吸引更多的投资者关注，提高股票流动性和市值。
在并购完成后，通过整合资源、优化运营和创造协同效应，企业能够实现长期价值的增长，增加股东的回报。
总之，企业并购能够通过资源整合和优化运营、增强市场竞争力、创造协同效应、降低风险和多元化经营以及提高企业价值和股东回报等方式创造价值。
企业在进行并购时，需充分考虑目标公司的战略价值、业务能力和相互协同程度，并进行充分的尽职调查和风险分析，以确保并购能够顺利实施并带来预期的价值创造。
企业并购的价值创造与风险控制
企业并购的价值创造与风险控制近年来，企业并购风起云涌，成为了企业拓展市场、提升竞争力、实现战略升级的重要手段。
但并购也是高风险的行为，无论是财务、法律还是文化等层面，在整个并购过程中都会遇到各种问题和隐患。
因此，在企业并购过程中，如何更好地实现价值创造，并同时保持对风险的控制，显得尤为重要。
一、价值创造企业并购的价值创造是企业迈向更高层次的根本动力，只有通过并购实现价值创造，企业才能实现战略上的重大突破，提升竞争力和市场影响力。
同时，企业并购的价值创造涉及多个方面：1.优化资源配置通过并购，可以实现不同行业、不同领域间的资源优化配置，更好地实现资源整合，提高资源利用效率。
比如，通过收购有关技术、人才或客户，企业可以提升自身的研发能力、拓展市场覆盖面，从而更好地规避市场风险。
2.提高市场份额企业并购还可以帮助企业提升市场份额。
通过并购，企业可以低成本快速扩大生产规模和市场份额，从而快速进入新领域。
3.降低生产成本一些企业出于规避生产成本、购买市场份额等原因，会选择并购，从而实现生产效益的提升，降低生产成本。
比如一些企业发现一块广泛的广告屏幕成本较高，所以会考虑并购。
二、风险控制企业并购的风险控制是企业在并购过程中避免不必要的风险，保障企业经营的重要环节。
挖掘潜在的风险和隐患、加强风险的管控和预测、及时进行应对和反制等方面都是企业并购风险控制的重要方案。
1.挖掘潜在风险和隐患首先在企业并购前，需要进行充分的风险分析，挖掘潜在的风险和隐患，以便在并购完成后降低和避免风险的出现。
企业并购前的风险预警机制可以包括多个方面的信息，包括业务风险、财务风险、管理风险、法律风险等，需要全面考虑并进行有效的管理。
2.加强风险的管控和预测其次，在企业并购过程中加强对风险的管控和预测，预判潜在的风险，并定期进行评估和分析。
企业可以通过建立有效的管理体系和规章制度，加强对人员和财务的管理，同时加大对合规性的检查力度，降低风险的发生概率。
企业并购中的文化整合与价值创造
企业并购中的文化整合与价值创造在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购并非只是资产和业务的简单合并，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
成功的文化整合不仅能够促进企业的协同发展，还能创造出巨大的价值；反之，文化冲突则可能导致并购的失败，给企业带来巨大的损失。
企业并购中的文化差异是普遍存在的。
不同的企业往往拥有独特的价值观、管理风格、组织架构和工作方式。
例如，有些企业强调创新和冒险精神，鼓励员工勇于尝试新事物；而另一些企业则更注重稳定和流程规范，强调按部就班地完成工作。
当这样两种文化相遇时，如果不能妥善处理，就容易引发冲突。
比如，在决策过程中，一方可能习惯于快速决策，而另一方则可能需要经过层层审批和充分讨论。
这种差异可能导致决策效率低下，甚至错过市场机会。
文化整合的重要性不言而喻。
首先，它有助于减少内部摩擦和冲突。
当员工们对企业的价值观和行为准则有了共同的理解和认同，工作中的协调和合作就会更加顺畅，从而提高企业的运营效率。
其次，文化整合能够增强员工的归属感和忠诚度。
在并购过程中，员工往往会感到不安和焦虑，如果能够营造一个积极融合的文化氛围，让员工感受到自己是新企业的一部分，就能够留住人才，激发员工的积极性和创造力。
此外，良好的文化整合还能够提升企业的形象和声誉，增强企业在市场上的竞争力。
要实现成功的文化整合，需要采取一系列有效的策略和措施。
在并购前，企业应该对双方的文化进行全面深入的评估和分析，了解彼此的文化特点、优势和潜在的冲突点。
这可以通过问卷调查、访谈、实地考察等方式来实现。
在并购过程中，企业要制定明确的文化整合目标和计划，并将其纳入到整体的并购战略中。
同时，要建立有效的沟通机制，让员工充分了解文化整合的意义、目标和进展情况。
高层领导的支持和示范作用也至关重要。
他们需要以身作则，积极推动文化的融合，并在决策和管理中体现出整合后的新文化价值观。
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造企业并购是当今商业领域中一种常见的策略，旨在通过整合资源和扩大规模实现更大的收益。
然而，并购并不是一种简单的任务，它涉及风险、挑战和深思熟虑的决策过程。
在企业并购中，创造价值是核心目标之一，本文将探讨企业并购如何实现价值创造。
首先，企业并购通常会带来规模经济效益。
当两个企业合并时，它们可以共享资源，减少重复投资和浪费。
例如，合并后的企业可以通过整合供应链和生产能力来实现生产成本的降低。
此外，规模经济还可以扩大企业的市场份额，提高市场竞争力。
通过利用规模经济效益，企业可以降低成本并提高收入，从而实现价值创造。
其次，企业并购还可以实现资源整合和协同效应。
当两个企业合并时，它们可以共享核心资源，如技术、专利和人才。
这种资源整合可以提高企业的创新能力和市场适应能力。
例如，合并后的企业可以共同研发新产品和技术，推动产品创新和市场拓展。
此外，资源整合还可以实现企业间的协同效应，提高生产效率和竞争优势。
通过资源整合和协同效应，企业可以增加市场份额并改善经营绩效，从而实现价值创造。
然而，并购也存在一些挑战和风险。
首先是文化差异。
当不同企业合并时，它们的企业文化和价值观可能存在差异。
这可能导致员工不适应新环境，产生内部冲突和合作障碍。
为了解决这个问题，企业需要进行文化整合和沟通，建立共同的价值观和团队合作精神。
其次是财务整合的挑战。
合并后的企业需要整合财务系统、报告和流程。
这是一个复杂的任务，需要耗费大量资源和时间。
为了应对这一挑战，企业可以寻求专业的财务咨询和支持，确保财务整合的顺利进行。
此外，法律和监管要求也是并购过程中需要考虑的因素。
不同地区和国家有不同的法律和监管规定，可能对并购交易产生重大影响。
企业必须了解并遵守相关法规，确保并购交易的合法性和合规性。
同时，企业还需要进行尽职调查和风险评估，以确保并购交易的可行性和可持续性。
综上所述，企业并购是一种常见的商业策略，旨在通过整合资源和扩大规模实现更大的收益。
企业并购策略与企业价值创造
企业并购策略与企业价值创造随着企业竞争环境的日益激烈，企业并购活动在当今商业社会中扮演着越来越重要的角色。
企业并购的主要目的是获得更大的市场份额、增加产品线、提高生产力以及降低成本。
然而，并购并不是毫无风险的，尤其是对于被收购的公司来说，它可能会导致员工流失、品牌价值损失、业务冲突等问题。
因此，在进行企业并购活动时，必须制定一些策略和规划，以保证企业价值创造最大化。
一、确定并购目标企业并购是一个复杂的过程，必须首先确定并购目标。
这个目标应该与公司的战略目标相一致。
同时，必须对目标公司进行详细的尽职调查，以评估其财务状况、业务模式和文化匹配度。
如果并购目标符合公司战略、文化、财务指标和业务模式，那么并购将成为一项成功的增长机会。
二、考虑并购方式企业可以选择股份购买或资产购买等形式进行并购。
股份购买包括向目标公司股东购买股权、或在证券交易所购买目标公司的公开股票。
资产购买是指购买目标公司的一部分或全部资产。
采用不同的并购方式将会对企业财务结构和税收策略产生不同的影响。
三、进行尽职调查进行充分的尽职调查可以帮助企业评估目标公司的财务和经营风险。
尽职调查的范围应包括如下几个方面：1.法律和合规问题：企业应检查目标公司的法律文件和业务运营是否合规，并评估潜在的法律和法规风险。
2.财务状况：企业应评估目标公司的财务状况，包括收入和支出情况、利润、资产负债表、税收和风险。
3.业务运营：企业应了解目标公司的业务模式、运营流程和团队结构等方面。
此外，还要评估目标公司的现有客户、市场渗透率和竞争者。
4.文化和人力资源：企业应了解目标公司的管理层、企业文化、员工能力和工作环境，以评估其与企业相融合的适合性。
四、制定并购计划企业并购策略不仅要考虑眼前的问题，还要考虑长期的规划。
在制定并购计划时，企业应考虑以下几个方面：1.价值创造：企业并购的目的是创造更多价值，因此必须确保并购后的成果与企业策略目标相一致，并保持企业的特色和品牌声誉。
企业并购：如何实现价值最大化
企业并购：如何实现价值最大化企业并购是当前发展趋势，通过合并和收购，企业可以获得更大的规模、更多的收益和更广阔的市场。
然而，如何实现价值最大化，是每个企业在进行并购时需要面对和解决的问题。
下面，本文将从以下几个方面，具体分析企业并购的过程中，如何实现价值最大化。
一、精准并购定位在实现并购价值最大化之前，企业首先要做到的是精准并购定位。
所谓精准并购定位，就是根据企业自身情况和市场需求，寻找和选择最适合自己的并购目标。
只有找到合适的目标，才能在并购过程中实现价值最大化。
精准定位需要从多个方面考虑，如行业属性、标的公司的财务状况、市场竞争对手等。
通过充分了解行业的发展趋势和未来发展潜力，以及标的公司的运营情况，才能够判断这个并购是否符合自身企业的战略目标。
只有在精准定位的基础上，企业才能够在并购过程中实现价值最大化。
二、制定合理的并购策略在确定好并购目标以后，企业需要制定合理的并购策略，以确保在并购过程中实现价值最大化。
并购策略需要从多个方面考虑，如融资方式、并购形式、管理层构建等。
融资方式需要充分考虑债券、股权、贷款等多种方式，选择最适合企业的融资形式。
并购形式则需要根据标的公司的实际情况，选择合适的方式进行。
管理层构建也很重要，需要在并购前确定好后继管理层人选，保证企业的稳定经营。
三、制定明确的并购计划在制定合理的并购策略后，企业需要制定明确的并购计划，以确保实现价值最大化。
并购计划需要考虑很多方面的问题，如财务估值、合同法律效力、定价公式、员工保障等。
企业需要在并购前与标的公司进行详细的谈判，确定好每个方面的细节，以避免在并购过程中出现纠纷，影响并购的顺利进行。
四、实施并购交易在确定好并购目标、制定好并购策略和制定好明确的并购计划后，企业需要开始实施并购交易。
并购交易的过程中需要进行很多工作，如财务调查、尽职调查、审核合同等。
企业需要投入足够的时间和精力，提高各项工作的效率和质量，以确保并购交易的顺利进行。
企业并购与股东价值创造
企业并购与股东价值创造企业并购是指通过收购、兼并等方式，实现不同企业间的资源整合与协同发展。
并购交易旨在通过整合资源、扩大规模和优化战略布局，为股东创造价值。
本文将论述企业并购对股东价值的影响及其创造途径。
一、企业并购对股东价值的影响1. 提升企业整体规模和市场地位企业并购能够通过整合资源和业务，实现企业规模的快速增长。
规模扩大不仅能够提高企业在市场上的竞争力，还能够获得更多的经济效益。
股东作为企业的所有者，其持有的股份将随着企业规模的扩大而增值，从而创造股东价值。
2. 实现资源共享和协同效应企业并购可以整合不同企业的资源和能力，实现资源的共享与协同效应。
通过并购，企业可以获得额外的产品线、技术、渠道等资源，提高自身的竞争力和综合实力。
资源的共享和协同效应能够为企业带来更多的商业机会和盈利空间，进而为股东创造价值。
3. 降低成本和提升效率企业并购可以通过规模经济效应降低成本，提高企业的经济效率。
通过整合生产、采购、销售等环节，企业可以实现资源优化配置和业务协同。
降低成本和提升效率使得企业能够以更低的成本提供产品和服务，增加盈利能力，从而为股东带来更大的回报。
4. 拓展市场和增加收入来源企业并购可以借助被并购企业已有的市场网络和客户资源，快速拓展市场范围。
新市场的开拓和收入来源的增加，将为企业提供更多的商业机会和盈利空间。
股东将通过企业在新市场的增长和收入的增加而获得更多的回报，创造更大的股东价值。
二、企业并购对股东价值的创造途径1. 合理定价和风险控制企业并购过程中，合理的定价和风险控制对于保护股东利益和创造股东价值至关重要。
合理定价能够确保被收购企业的价值被充分反映在交易中，避免溢价过高或低估。
同时，风险控制、尽职调查等手段可以减少交易风险，提高交易的可靠性，为股东创造价值并降低潜在风险。
2. 战略与资源的整合企业并购需要通过战略与资源的整合，实现协同效应和价值创造。
整合过程中，需要明确并购目标与自身战略的契合度，并合理配置资源。
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研究主题与方法
基于这一研究主题， 本文具体通过案例研究回答以下4个层面8个方面 问题： （1）并购动因增值力来自哪些？是如何影响并购价值创造的？ （2）并购环境适应力来自哪些？是如何影响并购价值创造的？ （3）并购企业领导力来自哪些？是如何影响并购价值创造的？ （4）并购活动有效性来自哪些？是如何影响并购价值创造的？
研究设计
四、通过研究分析补充，修正ห้องสมุดไป่ตู้并购价值创造机理模型：
本文结论与局限性
一、研究结论
（1）企业并购价值创造是一个在并购动因增值力、并购环境适应力和并购企业领导力作用 下包含着性质不同但紧密联系的并购准备、交易和整合3个阶段的动态过程。并购活动有效 性来自于这3力作用下的充分准备、合理交易和有效整合及其内在的非线性关系。3力越强， 并购活动有效性越强，并购价值创造越大。 （2）并购动因增值力来自协同效应、市场力量和战略动因并通过并购活动各阶段及各阶段 之间非线性关系的传导影响，对并购价值创造产生驱动性作用。
研究设计
三、分析结果
1.并购动因增值力来自哪些，是如何影响作用的?
（1）并购动因增值力来源： 通过案例分析，本文发现并购动因增值力主要来源于三个方面： ①协同效应 ②市场力量 ③战略动因
研究设计
（2）并购动因增值力的影响作用 通过案例分析，本文发现并购动因增值力是通过并购活动的准备、交易和整 合的传导影响，对并购价值创造产生驱动性作用。 ①并购动因增值力传导影响到并购准备中的并购规划设计和并购能力预备 ②并购动因增值力进一步传导影响到并购交易和整合
研究设计
2.基于管理领域角度的并购价值创造研究
由于并购动因理论对并购价值创造或受损的解释力不足， 且无法解释由并购活动中相关 因素导致并购失败的现象。因此，许多学者把注意力转到了另一条主线的研究，即从战略、 财务、组织和并购后整合等管理领域来解释并购价值创造或受损 （1）从战略领域的研究认为，并购规划设计是影响并购价值创造的一个前置因素，并购与 市场竞争和政策环境的适应力越强，并购价值创造越大
研究设计
2.并购环境适应力来自哪些，是如何影响作用的？
（1）并购环境适应力来源： 通过案例分析，本文发现并购环境适应力主要来自三方面： ①并购与面临机遇 ②并购与面临挑战 ③并购与面临政策
研究设计
（2）并购环境适应力的影响作用 通过案例分析，本文发现并购环境适应力是通过并购活动的准备、交易和整合的 传导影响，对并购价值创造产生关键性作用。 ①并购环境适应力通过并购准备中并购规划设计和并购能力预备的传导影响， 使 面临的挑战、 机遇和政策与拥有的资源能力和公司战略得以周密谋划并描绘出更 加美好的发展前景。同时，使并购能力预备的针对性更强，包括机队结构的预先 调整和争取政策支持的预先公关等更为有效。 ②并购环境适应力也对并购交易、 整合产生传导影响， 包括为了有效地应对挑战、 抓住机遇，并购交易中的收购比例最好达到 100%；并购整合尽可能在上海世博会 带来的市场需求旺盛中完成等。由此，对并购价值创造产生关键性作用。
以往的研究虽然提供了有益参考， 但这些研究还未能对并购价值创造或受损给出完整的解 释，存在着较大缺口，主要有3个方面： （1）未能揭示并购价值创造的内在过程关系。 （2）以往的研究大多采用大样本方法，无法深入考察并购价值创造的具体过程和作用 机理。 （3）以往的研究结论之间还存在着矛盾与分歧。
研究设计
研究设计
（2）从财务金融领域的研究认为，收购目标公司的股权比例越大，主并公司越有激励创造 价值 （3）从组织领域的研究认为，并购企业高管领导力好，由于受过度自信的影响，容易使并 购价值创造受损 （4）从并购后整合领域的研究认为，战略、组织、人力资源和企业文化是整合的主要内容
研究设计
3.研究缺口分析
初步的并购价值创造机理模型
研究设计
二、案例选择
中国东方航空和上海航空两家ST上市公司重组案例
主要是出于以下两个方面的考虑： 首先，东航上航并购重组时都已被ST，故也被一些媒体称之为“弱弱并购”，因此在研 究主题上具有较大的典型性和极端情形，恰好符合Pettigrew（1990）提出的典型案例选取 要求。 其次，从数据可获性角度来说，本文第一、第二研究者是这两家公司的高管领导，课题 组其他成员是公司研究室员工，直接参与东上并购有关调研、材料起草、会议记录，同时， 收集了发表过的有关东上并购重组文章、 两家公司高管发表的演讲、 生产经营报告等丰富的 二手资料。
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研究主题与方法
研究方法：案例法
通过考察并购价值创造的复杂过程及其影响因素， 揭示并购价值 创造的过程机理， 构建一个并购价值创造机理模型， 进而对本文提出 的研究课题给出完整的理论解释和结论， 从而为企业并购价值创造提 供指导。
研究设计
一、文献回顾
1、基于并购动因角度的并购价值创造研究 针对并购失败率高的现象， 许多学者把注意力首先集中到驱动并购价值创造或受损的并 购动因研究，其中较有代表性的研究认为： （1）协同效应是并购价值创造的驱动因素 （2）市场力量也是并购价值创造的驱动因素 （3）战略动因也是并购价值创造的驱动因素 （4）代理是并购价值创造受损的驱动因素 （5）自大是并购价值创造受损的驱动因素
本文结论与局限性
（3）并购环境适应力来自并购与面临机遇、挑战和政策环境的适应程度并通过并购活动各 阶段及各阶段之间非线性关系的传导影响，对并购价值创造产生关键性作用。 （4）并购企业领导力来自高管决策、沟通、激励和影响力并通过并购活动各阶段及各阶段 之间非线性关系的传导影响，对并购价值创造产生主导性作用。
本文结论与局限性
二、局限性
本文通过收集和实地观察取得了大量而丰富的一、二手资料，并因本文事先 通过文献回顾确定了研究的理论框架， 使案例对象的并购价值创造过程及影响因 素得以系统的深入分析，但也可能因此会流失一些比较重要的信息。另外，本研 究主要是采用单案例研究，虽然我们选择了典型性的企业案例，但仍缺乏比较， 难以提出更具普适性的理论命题。作为进一步的研究，还需要多案例研究加以检 验和完善，从而使研究结论更具说服力。
研究背景
从并购动因角度解释并购价值创造或受损
两条主线
从管理领域角度解释并购价值创造或受损
但现实中的并购价值创造是一个复杂的动态过程， 因此两条各自 为界、静态研究的主线都未能完整地解答本文提出的研究课题。
研究主题与方法
一、研究主题
为什么一部分并购能创造价值，而大部分并购未能创造价值，或者说 并购价值创造取决于哪些因素？这些因素又是如何影响的？
研究设计
3.并购企业领导力来自哪些，是如何影响作用的？
（1）并购企业领导力来源 通过案例分析，本文发现并购企业领导力主要来自四个方面： ①决策力 ②沟通力 ③激励力 ④影响力
研究设计
（2）并购企业领导力的影响作用 通过案例分析， 本文发现并购企业领导力是通过并购活动的准备、 交易和整合的传导影 响，对并购价值创造产生主导性作用。 ①并购企业领导力通过对并购准备的传导影响， 使并购准备的各项任务得以充分地及时地完 成， 包括并购当年的扭亏为盈以及注资融资的实现等， 为并购活动顺利展开奠定了坚实基础。 ②并购企业领导力也对并购交易、整合产生重要传导影响，包括交易中的收购比例、支付方 式和支付溢价等方面协商确定、以及整合中的内容、程序、程度和速度等方面的运筹明确。 由此，对并购价值创造起着主导性作用。
企业并购如何创造价值
——基于东航和上航并购重组案的案例研究
一、研究背景 二、研究主题与方法
三、研究设计
四、本文结论与局限性
研究背景
国内外许多研究表明，企业并购很难创造价值（Mueller，1980；Bruner，2002；李善 民，2008）。其中，Bruner（2002）对1971—2001 年已发表的130 篇经典文献分析后发现， 仅有20%—30%的并购能创造价值。因此，“并购价值创造影响因素及各因素如何发挥作用” 一直是学者研究的课题。
研究设计
4.并购活动有效性来自哪些，是如何影响作用的？
（1）并购活动有效性来自哪些？ 通过案例分析，本文发现并购活动有效性来自三个方面： ①充分的并购准备。主要体现在充分的并购规划设计和并购能力预备 ②合理的并购交易。主要体现在合理的收购比例、支付方式和支付溢价
研究设计
（2）并购活动有效性的影响力： 通过案例分析，本文发现并购活动有效性是在 3力作用下通过并 购准备、交易和整合间的非线性关系和整合的直接效应， 影响决定并 购价值创造： ①并购准备、交易和整合之间的非线性关系影响。 一是并购准备—交 易—整合的作用影响。二是并购准备—整合的作用影响 ②并购整合的直接效应影响。整合的内容、程序、程度和速度都会直 接影响并购价值创造效应。