)企业并购概述
企业并购重组与资产评估概述
企业并购重组与资产评估概述企业并购重组与资产评估概述一、概念企业并购重组是指一个企业（并购方）通过购买或合并另一个企业（被并购方）来实现自身发展战略的一种行为。
资产评估是指对企业的资产进行评估、估值的过程。
二、企业并购重组的类型1. 直接收购：指并购方直接购买被并购方的股权或资产，被并购方成为并购方的子公司或全资子公司。
2. 间接收购：指并购方通过购买被并购方的股权，直接或间接地控制被并购方。
3. 合并：指并购方与被并购方通过合并形成一个新的企业实体，新企业实体通常是两家企业的股东共同持有。
三、企业并购重组的目的1. 扩大市场份额：通过并购重组，企业可以快速扩大自身的市场份额，提高市场竞争力。
2. 弥补互补：并购重组可以实现市场、技术、生产、渠道等方面的互补，提高企业的综合实力。
3. 提高盈利能力：通过并购重组，企业可以整合资源，实现规模经济效应，降低成本，提高盈利能力。
4. 拓展新业务领域：通过并购重组，企业可以进入新的业务领域，实现多元化经营，降低经营风险。
四、企业并购重组的过程1. 预备阶段：包括确定并购目标、进行尽职调查、制定并购策略、进行交叉尽职调查等。
2. 实施阶段：包括确定并购方式、签署合同、完成交割等。
3. 后并购阶段：包括整合重组、业务联动、人事调整等。
五、资产评估的意义1. 为并购重组提供参考依据：资产评估可以确定被并购方的价值，为并购重组提供决策依据。
2. 保障投资回报：资产评估可以帮助确定合理的交易价格，保障并购方的投资回报。
3. 保护投资者利益：资产评估可以提供独立、客观的评估结果，保护投资者的利益。
六、资产评估的方法1. 市场方法：根据市场价格确定资产的价值。
2. 收益方法：根据资产产生的收益确定资产的价值。
3. 成本方法：根据资产的成本确定资产的价值。
七、资产评估的过程1. 收集资料：包括企业财务报表、经营情况、市场情况等。
2. 分析资料：对收集到的资料进行分析，确定资产的价值。
第六章 企业并购行为
第一节 企业并购概述
二、并购的类型 （一）按照被并购双方的产业特征划分 1、横向并购 横向并购双方处于同一行业的并购活动， 即一种竞争者之间的并购。
第一节 企业并购概述
2、纵向并购 纵向并购指处于生产同一（或相似）产
2、过度并购可以导致独占(monopoly)， 从而限制竞争。
第二节 横向并购
（三）横向并购的福利分析 横向并购扩大了企业生产规模，降低了
单位产品成本，提高了效率，形成规模经 济。
横向并购形成卖方集中，增加了卖方施 加市场势力的机会，造成了一定程度的垄 断，导致福利损失。
第二节 横向并购
• 威廉姆森福利权衡模型就是通过对比这两
广义的兼并是指在市场机制作用下，企业 通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得 其控制权的经济行为。
第一节 企业并购概述
（二）收购（acquisition） 对企业的资产和股份的购买行为
（三）主兼并或主收购公司称为： 兼并公司、收购公司、进攻公司、出价公
司、标购公司或接管公司 （四）被兼并或被收购的公司称为：
第六章 企业并购行为
本章主要内容
1 企业并购概述 2 横向并购 3 纵向并购 4 混合并购
第一节 企业并购概述
并购是企业扩大经济规模的一种重 要方式，泛指在市场机制作用下，企业 为获得其他企业的控制权而进行的产权 交易活动。
第一节 企业并购概述
一、并购的概念 （一）兼并（merger）
狭义的兼并是指在市场机制作用下，企业 通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企 业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行 为。
1958年 31.37 40.92 51.65
企业并购的概念并购方法分类及并购流程概述
企业并购的概念并购方法分类及并购流程概述企业并购是指企业通过资本市场交易或者其他方式，将两个或多个企业的产权进行整合，形成一个新的企业实体的过程。
并购是企业扩大规模、增强竞争力、优化资源配置的重要手段之一并购方法可以分为财务收购、资产收购和股权收购三种。
1.财务收购：即通过支付一定的现金购买目标企业的全部或部分股权的方式进行。
财务收购主要适用于有稳定现金流和相对较低负债率的企业，因为它需要以现金支付购买费用。
2.资产收购：即通过购买目标企业的一部分或全部资产来实现并购。
通过资产收购，企业可以选择购买目标企业的核心业务资产，以实现快速扩大规模的目的，而不必承担目标企业的全部负债。
3.股权收购：即通过购买目标企业的股权来实现并购。
股权收购可以分为全额收购和部分收购两种形式。
全额收购是指购买目标企业全部股权，并将其纳入自己的旗下，而部分收购是指购买目标企业的一部分股权，以取得对目标企业的控制权。
并购流程主要包括以下几个阶段：1.策划阶段：确定并购目标，制定并购策略和计划，进行尽职调查等工作。
在这一阶段，企业需要对目标企业的财务状况、经营状况、法律风险等进行全面评估，以确定是否值得进行并购。
2.协商阶段：进行价格谈判和合同签订等工作。
在这一阶段，双方需就并购价格、资产转让、人员安排等事项进行协商，并最终签订合同。
3.审批阶段：提交并购方案给相关监管机构进行审批。
根据不同国家和地区的法规，对并购的重要性和影响进行评估，并决定是否批准并购。
4.实施阶段：完成股权转移、资产整合和业务重组等工作。
在这一阶段，企业需要进行人员调整、财务整合、生产线整合等工作，以实现企业整合和经营目标的统一5.后期管理阶段：进行管理整合和业务发展等工作。
在并购完成后，企业需要进行长期的后期管理，包括管理团队的整合、企业文化的融合、合理资源配置等工作，以确保并购的顺利进行。
总之，企业并购是一种通过整合企业资源和优势，实现规模扩大和竞争优势提升的重要手段。
企业并购.ppt
业机构重组的瓶颈 （3）中国产业面临的双重任务：分拆与整合
（4）跨国整合产业能力与产业资源迫在眉睫
我国产业政策的发展方向和重点领域
１．重点支持技术密集型产业发展，减少对一 般加工工业的投资 ２．促进资源节约、环境友好型产业发展，抑 制高耗能、高污染产业发展 ３．通过严把土地、信贷闸门，压缩投资、扩 大消费 ４．鼓励能源、原材料进口，适当控制纺织等 低附加值产品出口，严格控制“两高一资”产 品出口
（5）1992延续至今，，强强并购
实证：北美产业的摩根时代
产业结构的格局：低水平低起点重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝 烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效；行业内厂商生存维艰、一 筹莫展。
后果：产业失效，厂商大面积亏损，危及银行信贷资金安全，金融危机形势 严峻。
金融资本家JP摩根 洛克菲勒
百联合并是中国首例上市公司之间吸收合并案 例，它同时首开上市公司之间换股合并的先河， 开创了“股权支付＋现金”的新型的并购支付 方式，是中国证券市场的又一次金融创新。
中信证券收购广发证券（2004）
中信证券是我国第一家公开发行上市的证券公司。中 信证券总资产达137.46亿元，净资产52.65亿元，净 资本48.35元，员工1071人，拥有41家证券营业部。 据证券业协会会员排名，中信证券去年股票交易金额 在所有券商中位列第十名
二、正面效应分析
（二）财务协同效应 （三）促进企业发展
三、负面效应及风险
（一）负面效应
（二）七大风险
四、并购遵循的原则
（一）合法性原则 （二）可操作性原则 （三）产业政策导向原则
传媒企业并购概述报告
传媒企业并购概述报告1.引言1.1 概述传媒企业并购是指通过收购或合并方式，实现两家或多家传媒企业的整合，形成一个更大规模、更具竞争力的新实体。
在当今全球经济一体化和数字化的趋势下，传媒企业并购活动日益频繁，成为传媒行业中一项重要的战略举措。
这一并购活动不仅涉及到纸媒、广播、电视等传统传媒领域，还包括了数字媒体、社交媒体和流媒体等新媒体企业。
随着传媒技术和商业模式的不断创新，传媒企业并购也呈现出多元化、跨界化的发展趋势。
传媒企业并购活动涉及到企业战略、资本运作、市场竞争等诸多方面，对整个传媒行业乃至整个经济体系都具有深远的影响。
因此，本文将从传媒企业并购的定义、原因和影响三个方面进行系统地分析和探讨，旨在全面解读传媒企业并购现状及其未来发展趋势，为传媒企业及相关从业者提供参考和借鉴。
1.2 文章结构文章结构部分:本报告主要分为引言、正文和结论三个部分。
其中，引言部分将对传媒企业并购进行概述，并介绍本文的结构和目的。
正文部分将深入探讨传媒企业并购的定义、原因和影响，帮助读者更全面地了解这一话题。
结论部分将对全文进行总结，展望未来的发展趋势，并给出相关的建议。
通过以上结构，本报告将全面分析传媒企业并购的相关内容，为读者提供全面、深入的信息和分析。
1.3 目的目的部分的内容应该包括对于本篇文章的写作目的进行阐述。
在这一部分可以介绍本篇文章旨在对传媒企业并购进行详细的概述和分析，以便读者能够全面了解传媒行业并购的定义、原因和影响。
同时，也可以阐述本篇文章的目的是为了帮助读者更好地理解传媒行业并购的重要性和影响，以及为相关企业在并购过程中提供参考和建议。
通过本篇文章的撰写，旨在促进传媒行业并购活动的健康发展，为行业的持续发展和创新提供有益的信息和观点。
2.正文2.1 传媒企业并购的定义传媒企业并购是指在传媒行业中，通过收购、兼并等方式实现企业资源整合的行为。
传媒企业并购通常涉及到两家或多家传媒企业之间的交易，通过资本的整合和企业的整合来实现业务的扩张和市场的成长。
高级财务管理(第3版)企业并购财务管理
企业并购财务管理
高
级 财
第一节 企业并购概述
务 一、企业并购的概念
管 企业并购是指企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从
理
而实现对该企业产权控制的一种投资行为。其中取得控股权 的企业称为并购企业或控股企业，被控制的企业称为目标企
》 业。
（ 第
并购包括兼并与收购两种。 兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其 他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，
务 管
收益估计，分别运用公式计算并购后的目标企业(乙公 司)价值如下。 (1)如果选用目标企业最近1年的税后利润作为年收益估
理 计，由于乙公司最近1年的税后利润为670万元，同类
》 上市公司(甲公司)的市盈率为18，则：
（ 第
并购后乙公司的价值=670×18=12 060(万元) (2)选用目标企业近3年的平均税后利润为年收益估计， 则：
》 并购企业选择目标企业出谋划策。
（ (二)调查目标企业
第 三
1.调查内容 2.注意卖方的考虑 3.注意目标企业的致命缺陷
版
）
2023/11/8 6
《 (三)审查目标企业
高 1.对目标企业出售动机的审查
级 财
2.对目标企业法律文件方面的审查 3.对目标企业业务方面的审查 4.对目标企业财务方面的审查
管
(1)用现金购买资产。(2)用现金购买股票。 2.承担债务式并购
理 承担债务式并购是指在被并购企业资不抵债或资产与债
》 务相等的情况下，并购企业以承担被并购企业全部或部
（ 第
分债务为条件，取得被并购企业产权的行为。 3.股权交易式并购 股权交易式并购是指并购企业以股权交换被并购企业的
企业并购中双重协同效应的实现路径
企业并购中双重协同效应的实现路径一、企业并购概述企业并购是指一家企业通过收购或合并的方式获得另一家企业的全部或部分股权，从而实现对被并购企业的控制。
这种商业行为在现代经济中非常常见，尤其是在全球化和市场竞争日益激烈的背景下。
企业并购不仅可以帮助企业快速扩大规模、增强市场竞争力，还可以通过整合资源、优化管理等方式提升整体运营效率。
然而，企业并购并非没有风险，并购过程中的整合问题、文化冲突等问题都可能影响并购的最终效果。
因此，如何在并购中实现双重协同效应，即通过并购实现规模经济和范围经济的双重提升，是企业在并购过程中需要重点关注的问题。
1.1 企业并购的动因企业并购的动因多种多样，主要包括以下几点：- 扩大市场份额：通过并购，企业可以快速进入新的市场或增强在现有市场中的地位。
- 获取资源和能力：并购可以帮助企业获取新的技术、人才、品牌等资源，提升自身的竞争力。
- 优化管理：通过整合管理团队和管理体系，企业可以提高管理效率，降低运营成本。
- 实现目标：并购可以帮助企业实现其长期目标，如进入新行业、实现多元化发展等。
1.2 企业并购的类型企业并购的类型主要可以分为以下几种：- 横向并购：指同行业企业之间的并购，通过并购可以增强企业在本行业的竞争力。
- 纵向并购：指产业链上下游企业之间的并购，通过并购可以实现产业链的整合，降低成本。
- 混合并购：指不同行业企业之间的并购，通过并购可以实现企业的多元化发展。
二、双重协同效应的内涵与重要性双重协同效应是指企业在并购过程中，通过整合资源和管理，实现规模经济和范围经济的双重提升。
规模经济是指企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本，从而提高经济效益；范围经济则是指企业通过拓展业务范围，实现不同业务之间的互补，提高整体经济效益。
2.1 规模经济的实现规模经济的实现主要依赖于以下几个方面：- 生产规模的扩大：通过并购，企业可以整合生产资源，提高生产效率，降低单位产品成本。
企业并购与整合研究
企业并购与整合研究随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业并购和整合已成为当今商业界尤其是大型企业追求规模化、协同效应、增强竞争力等方面常用的手段。
企业并购和整合不仅可以优化产业结构、整合资源、提高效率、降低成本、扩大市场份额、增加利润，还可以提升公司品牌影响力、知名度和供应链价值。
但是，企业并购和整合过程中也存在着很多风险和挑战，如财务风险、融合文化差异、业务转型、人员管理、法律合规等问题，需要企业具备一定的经验、能力和策略。
一、企业并购概述企业并购，又称企业收购，是指一家企业通过购买或合并另一家企业的股权、资产、业务等方式，从而实现扩大规模、增强实力、提高核心竞争力的目的。
企业并购可以分为纵向并购、横向并购、同业竞争并购、跨界并购、境外并购等多种类型。
其中，纵向并购是指企业在上下游生产环节上进行的收购，以实现产业链完整管理；横向并购是指同一产业的企业之间进行的收购，以扩大市场格局；同业竞争并购是指对同一行业的竞争对手展开的收购，以扩大市场占有率；跨界并购则是指企业在不同行业进行的收购；境外并购是指企业收购海外企业，以扩大在国际市场上的存在感和影响力。
二、企业整合概述企业整合，是指企业通过重组、协作、联营等方式，将多个业务、部门或产品线融合为一个整体，以整合资源、服务市场、增强实力的过程。
企业整合可以是并购之后的整合，也可以是产业协作、技术联盟等非股权性的整合。
企业整合有利于提高企业的效率、降低成本、加强产品线的市场竞争力，提升企业综合实力。
三、企业并购和整合的优点1. 增强市场竞争力企业并购和整合可以在市场上取得更大的份额，从而增强自身在竞争中的地位。
通过收购和整合，企业可以拓展自己的产品线，增加销售渠道，提高市场份额。
2. 优化企业资源配置企业并购和整合可以实现资源整合和优化配置，节省成本，提高效率。
通过并购和整合，企业可以利用并购或者合作对象的先进技术、成熟流程、优质人才等资源，从而快速提升整个企业的竞争实力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
内容与方法一、教学要点（一）企业并购概述1．兼并与收购的概念兼并（Merger）是指一个公司被另一个公司所吸收，后者保留其名称及独立性并获得前者的财产、责任、特权和其他权利，而前者将不再保留法人地位。
我国《公司法》将其定义为吸收合并。
合并指两家或多家公司依照法律程序重新组合，最后形成一家新的公司，原先参与合并的所有公司被解散，只有新的实体继续运作。
我国的《公司法》将其定义为新设合并。
收购（Acquisition）是指并购企业购买目标企业的资产、营业部门或股票，从而控制目标企业的交易行为。
收购可以分成资产收购和股份收购两种形式。
2.企业并购的功能企业并购的战略意义具体表现在：（1）实现规模经济：由工厂规模经济和企业规模经济两个层次组成。
（2）实现协同效应：包括战略协同、业务协同以及能力与资源的协同等。
（3）降低市场进入壁垒，实施多元化发展战略：一个行业的市场进入壁垒越高，新进入者采用并购战略进入的可能性就越大。
（4）提高民族企业国际竞争力：通过企业并购、重组组建大型企业集团参与国际竞争已成为民族企业发展的一条出路。
3.兼并与收购的分类（1）按并购企业与目标企业从事行业的关联程度分类按并购企业与目标企业从事行业的关联程度不同，兼并与收购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
（2）按并购企业对兼并与收购的态度分类按照这个标准，兼并与收购可以分为主动式并购和被动式并购两种类型。
（3）按兼并与收购的支付方式分类按这个标准，兼并与收购可以分为现金并购、股票并购和混合并购三种类型。
（4）按并购企业对目标企业进行并购的态度分类按照这个标准，兼并与收购可以分为善意并购和敌意并购两种类型。
4.企业并购的五次浪潮19世纪末至今一百多年的时间里，西方企业已经经历了五次大规模的并购浪潮。
（1）第一次企业并购浪潮第一次企业并购浪潮发生在19世纪末20世纪初，其高峰时期是1898-1903年。
并购主要发生在铁路、冶金、石化、机械等行业。
特点为：以减少同行业竞争程度为目的的横向并购为主；并购遍及各个行业，但主要发生在制造业和加工业；金融业起了重要的中介作用。
（2）第二次并购浪潮第二次并购浪潮发生于19世纪20年代。
并购主要集中在汽车工业、化学工业、电子工业、化纤工业等一系列新兴行业。
主要特点是：以纵向并购为主；投资银行再次起了主要作用；并购技术和形式的改进，提高了并购的成功率；一些国家政府直接涉足，加速了资本的集中，产生了大量寡头垄断。
（3）第三次并购浪潮第三次并购浪潮发生1954-1969年。
主要特点是：行业垄断程度进一步加大；以跨行业的混合并购为主，企业通过采取多样化战略进入以前所未曾涉足的经营领域。
（4）第四次并购浪潮1970年代中期至1980年代末，以信息技术为中心的新技术革命推动了并购的发生。
主要集中在商业、金融业、广播业和医疗卫生等服务行业。
主要特点是：并购资产规模空前；杠杆收购是并购的主要手段。
（5）第五次并购浪潮发生在20世纪90年代，主要特征为：规模巨大，数量众多，速度加快；强强联手，抢占市场份额，并购面广；金融并购风云再起，超强联合又创景观；跨国并购强势依旧。
（6）并购浪潮的新发展新一轮并购浪潮即将席卷全球，将更集中出现于石油天然气、日用消费品、制药、商业软件和互联网等行业中。
(二)并购的程序1.企业并购一般程序一般程序主要是在非上市企业之间并购时采取的，具体步骤如下：（1）准备工作：包括聘请财务公司、律师和会计师等专家成立并购小组，共同策划并购事宜；确定目标公司并与之初步协商，以了解被并购方的有关资料；调查。
（2）并购合同的安排：并购双方形成并购决议；并购决议的批准。
（3）并购各方签订并购合同：其内容一般将载明：存续公司合同内容；新设合并合同内容。
（4）并购合同签约后的事项：在规定时间内到政府有关部门登记。
2.上市公司的收购程序（1）前期准备阶段：形成决策；完成收购策划；保密措施。
（2）发动收购：收购一定数量股票。
（3）要约收购：确定要约条件；提交要约文本；发布要约公告。
（4）结果披露3.我国上市公司收购程序的有关法律规定我国《证券法》规定了上市公司收购的程序和步骤。
采用协议收购方式的，收购人可以依照法律、行政法规的规定同被收购公司的股东以协议方式进行股权转让。
1.反并购的预防措施对潜在并购方保持高度警觉；建立合理的股权结构；在公司章程中设置反并购条款。
2.反并购的经济手段反收购时可以运用的经济手段主要有四大类：（1）提高收购者的收购成本：包括资产重估；股份回购；寻找“白衣骑士”；“金色降落伞”。
（2）降低收购者的收购收益或增加收购者风险：包括“冠珠”(Pearl of crown)对策；“毒丸计划”(Poison pill)；“焦土战术”。
（3）收购收购者：又称“帕克曼”战略（Pac-Man strategy）。
3.反并购的法律手段反并购的法律措施是目标公司的经营者以收购方违反各种法律、法规为由提起诉讼，以实现阻止并购的目的。
诉讼的目的通常包括：逼迫收购方提高收购价以免被起诉；避免收购方先发制人，提起诉讼，延长收购时间，以便另寻“白衣骑士”；重振目标公司管理层的士气。
反收购防御的手段除经济、法律手段以外，还可利用政治等手段，如迁移注册地，增加收购难度等等。
（四）并购后整合并购后如何整合被并购企业，使被购企业尽快地运营起来或使其在经营中与并购方协调起来是每个并购企业面临的问题。
1.并购后整合的概念及意义并购后整合（Post merger integration）是指并购双方组织及成员为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利及成长能力进行保护、转移、扩散、积累，最终实现预定并购目标的过程，是由并购后企业共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。
企业并购管理包括两方面内容：一方面，它指企业在实施并购操作的过程中制定工作计划、进行组织、参与协调、控制以使并购合同最终达成的各种合同的总称；另一方面，是企业并购后期的过渡与整合阶段的管理，即通过资产债务、生产经营、组织机构、人力资源和企业文化等的调整匹配从而实现并购效益的一系列活动的总称。
2.企业并购后整合的任务并购后整合的任务就是要通过对并购后企业之间的资源、能力等等方面的整合，实现协同效应。
并购后整合的协同效应具体表现在：（1）投资协同(Investment synergy)：这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。
（2）组织协同(Organization synergy)：是指使企业在可接受的时间内和成本约束下从组织结构和企业文化等方面达到一体化经营。
（3）管理协同(Management synergy)：在进入一个新行业之后，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾经遇到的问题相似，那么他就有了对新收购的企业进行有效强势管理的主动权。
（4）运营协同(Operating synergy)：这种效应主要源自于对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。
（5）销售协同(Sales synergy)：当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。
（6）财务协同(Finance synergy)：财务适应任务主要是提供充足的资金以实现企业内的调整目标，建立起能支持并购后企业不断发展的财务能力，进而使企业长期保持良好的财务状况，有利于企业“并购效益”的最终获得。
3.战略整合战略整合(Strategy integration)，是指并购企业根据并购双方的资源条件和外部环境，将目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或对企业整体经营战略进行的调整，以形成新的竞争优势或协同效应。
战略整合并不是每个收购过程都会发生的，它取决于并购的动机。
动机的不同决定了战略整合的有无及内容和程度的不同。
如果目的是为了资产上市套现、收购股权增值以及财务性收购的并购活动，就不可能有战略整合活动。
根据并购企业双方之间战略资源、能力相互依赖性的高低以及被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为保留型、共生型、控股型、吸收型等四种类型。
4.文化整合企业之间价值观念的差异是企业并购后整合过程中一切冲突的根源。
文化整合就是要以原有优势的企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流、碰撞、吸收、渗透而建立起来的更加具有生命力与市场竞争力的新的企业文化体系。
文化整合的成败很大程度上决定了企业并购活动的成败。
（1）并购后整合中的文化差异风险一般认为，企业并购后整合过程中文化差异的风险主要有两种：一是对并购企业双方之间文化差异主观测定的准确性；二是并购企业双方文化融合能力的测定。
（2）文化整合的阶段并购企业间的文化整合可以划分为四个阶段:准备阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。
（3）文化整合的模式根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式的不同，可以将并购后文化整合划分为：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式。
根据并购双方文化的强弱，可以将并购后企业文化的整合方式划分为三种：注入式、融入式、促进式。
5.资源整合资源本身并不能够为企业带来竞争优势，企业的竞争优势来源于多种资源的独特组合。
并购企业资源整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。
这种转移包括有形资源的转移和无形资源的共享。
资源整合的目标是最大效率地利用企业的所有资源，同时创造出强大的竞争力。
其中，人力资源整合具有重要意义。
现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，人力资源是企业最重要的资源，是企业竞争力最重要的来源。
在企业的并购后整合的过程中，人力资源整合是企业整合过程中的尤为重要的环节。
人力资源整合与重组问题是保证企业并购完成后经营运转和发展正常的中心问题，是决定企业并购成败的关键所在。
并购发生后，管理者需要采取相应的人力资源管理方法和措施来消除员工的心理紧张、压力和不信任感，解除他们的后顾之忧，激发员工的积极性，将员工引导到企业的战略目标上来。
并购后企业人力资源整合的实施方案应该包括以下几个方面的因素和环节：成立并购过渡小组；稳定人力资源政策；选派合适的整合主管人员；加强沟通；必要的人事调整；建立科学的考核和激励机制。
二、讲授方法1.企业并购的概念、功能与分类。
讲授时,最好结合公司法、证券法的相关内容,分析各种并购形式的特点。
其中，对于并购的分类可以举现实企业并购的例子进行讲解说明，以利于感性认识和理解。
2.企业并购的五次浪潮。
结合当时并购发生的背景，重点说明并购的特点及发生的领域。
可以进行课堂小讨论，分析为什么会在这些领域发生并购。
3.并购的程序。
结合2005年新修订的公司法、证券法的相关内容,分析并购过程中需要注意的事项，并通过发生在上市公司中的并购进行举例说明。