重新定义团队(干货版)

重新定义团队(干货版)前言为什么谷歌的原则也对你适用这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的。

自由文化下的谷歌内部，并没有太多的规范手册和管理指南。

作者所介绍的谷歌工作法则之所以会对你和你的团队产生效用，是因为它们事关人性。

而任何组织都应该从人性出发，尊重每一个员工，关心每一个员工，帮助每一个员工开启幸福事业的良性运转。

1(授权员工，而非命令导向命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为在这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。

管理一个按指令办事的团队很容易。

但是，地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。

这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。

能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。

但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。

员工要依靠管理者，希望取悦他们。

然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。

如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。

身陷这种纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。

那么什么是有效的呢,只有公司采用给员工充分授权的经营方式(比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队)，为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度(给团队足够的自主权，允许员工自行组队)，或是组合利用上述方法，业绩才能得到提升。

简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。

2(自由是免费的我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官作演讲，介绍谷歌的公司文化。

演讲之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道:“在谷歌这样做当然没问题。

你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。

不是所有企业都能这么做的。

”我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。

即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得很好，使员工有幸福感。

其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。

没等我回应，另外一位首席人力资源官就反驳道:“你这么说是什么意思,自由是免费的。

我们都应该做到。

”他是对的。

我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。

机器会完成工作;主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。

人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。

其实可以不必如此。

我们无法给出所有问题的答案，但是却有一些值得深入体味的发现:如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作。

谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官们可以在大大小小的组织中复制。

不是所有的公司都能提供免费午餐一类的福利，但是所有人都能复制那些使谷歌成为了不起企业的秘诀。

第一章成为一名创始人恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式导读:谷歌没有某个高高在上的领导体系，员工被极大地赋予决定权，所有员工都能够以创始人的思维工作。

谷歌人在谷歌最根本的体验就是必须决定自己想要成为一名创始人——做创造性的工作，还是成为一名员工——完成工作指令。

员工或许是某个项目的创始人，或许是所在团队某种有趣文化的缔造者，这个决定关乎的不是员工的实际所有权，而是做事的态度。

? 你就是创始人建立杰出的团队或机构的起点是有一位创始人。

但是成为一名创始人并不意味着要建立一家新的公司。

任何人都有能力成为一名创始人，也可以成为所在团队的文化创造者，不管你是一家创业公司的第一名雇员还是一家数十年历史的公司中的一员。

在谷歌，我们不认为自己碰巧发现了员工成功的唯一模式。

我们当然也不能解答所有问题。

我们搞砸的时候也远比希望的要多，但我们却证明了拉里和谢尔盖最初的很多本能想法是正确的，揭穿了一些管理学理论的不实之处，一路上有很多令人震惊的发现。

我们期望通过分享自己的经验教训给不同工作岗位的人们一些启发。

俄国小说家列夫?托尔斯泰写过“幸福的家庭都是相似的”。

所有成功的组织也都是相似的。

他们不仅对生产何种产品有同感，而且对他们是怎样的组织和想要成为怎样的组织也有共识。

在他们的愿景中(或许有些狂妄自大)，他们不仅思考自身的起源，还会思考他们的命运。

我希望每一个人都能站在创始人的角度看待自己。

或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。

谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。

这个问题关乎的不是实际的所有权，而是做事的态度。

用拉里的话讲:“我想到我们的企业相比过去有了多大的进步，那时的工人还要保护自己免受企业迫害。

我作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。

放眼全球，我们在这方面做得越来越好。

我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人。

”这是创始人应该有的思维。

不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取，首先就要为这个环境负起责任。

不管在你的工作描述中有没有这样一项责任，甚至不管你是否获许这样做，这个事实都不会改变。

而最伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行。

等到有一天，你的团队也会有一个起源故事，一个创业的神话，恰如罗马或奥普拉或谷歌一样。

思考一下你想要怎样一个故事，思考一下你想要向世人展现出何种模样。

想一下人们会怎样讲述你的故事、你的工作和你的团队。

今天你有机会成为这个故事的建筑师。

选择你想要成为一名创始人，还是雇员。

我知道我会选择哪一种。

第二章“文化可以把战略当早餐一样吃掉”如果你给人以自由，他们将还你以惊喜导读:战略有时只存在于一朝一夕，将易，战略改;文化则不同，文化具有持久性，是企业的根基。

经受考验的时候，文化最为重要。

在谷歌，当遇到复杂境况，提供自由信息的使命、透明和发声的权利这三大文化基石是作判断的准则。

当年谷歌考虑停止运营中国大陆的搜索引擎，即是一个忠于企业文化，而非经济利益的决定。

? 赋予工作意义，相信员工工作至少占据了我们生活三分之一的时间和清醒时的一半时间。

工作可以——也应该不仅仅是一种达成结果的手段。

然而在很多公司，员工工作仅仅是为了得到薪水。

为何不这样想:如果你是一名鲑鱼切片工，你就是在养育他人;如果你是一名管道工，你就是在改善人们的生活质量，保持他们家园的清洁和健康;如果你在生产线上工作，不管生产的产品是什么都将为人所用，帮助到他们。

不管你在做什么，都会对某人有重要的意义。

而你所做的这项工作对你也应该有重要的意义。

作为一名经理，你的工作就是帮助员工发现这种意义。

如何帮助员工发觉工作的意义,谷歌的管理者认为，团队建设者只需与那些因你的工作而受益的人建立起微小的联系，便能大幅提升生产效率，而且还能使人更开心。

所有的人都希望自己的工作有一定的目的。

管理层需要将工作与一种超越日常，但却能真实反映所做事情的理念或价值观联系在一起。

任何在这里工作的人都要践行企业价值观，即企业文化。

文化会吸引来人才，激励他们留下来，去冒险，以最高水平的表现去工作。

令我出乎意料的是，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”这句话竟然是非常恰当的。

我真正意识到这一点是在来谷歌工作三年之后，我回想起我们领导层团队进行过的各种辩论，发现就像对待中国业务问题时一样，我们所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司价值观。

我们屡次依靠谷歌文化的三大基石——使命、透明和发声的权利——稳住态势，解决困难和分歧，我们围绕着三大基石进行争论，并最终归结出清晰的战略:我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。

(1)使命谷歌的使命是我们公司文化的第一块基石。

我们的使命是“集成全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”，这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标。

史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权利。

归根结底，我们永远也无法达成我们的使命，因为总有更多的信息需要集成，总有更多的方式可以使人们从中受益。

这样就给我们创造了动机，促使我们不断创新，探索新的领域。

要成为“市场领导者”这样的公司使命，一旦实现，就难以再带来更多的激励。

谷歌范围宽泛的使命使我们能够循着指南针而不是追着速度计前进。

尽管分歧在所难免，但是这个使命背后的共有信念团结了大多数谷歌人。

这项使命是一种试金石，使我们公司从几十个人成长为数万人之后仍然保持着强盛的公司文化。

(2)透明透明是我们公司文化的第二块基石。

“默认开放”(Default to open)是在开源社区中常会听到的一个短语。

谷歌开源总监克里斯?迪博纳是这样定义这个短语的:“应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。

限制信息传播皆为有意而为，最好有充足的理由再这样做。

在开源领域，隐藏信息是有悖于主流文化的。

”多数组织在这些方面远没有任何风险，因此他们并不会损失什么，反而会获得很多。

总而言之，如果你们的组织说“员工是我们最重要的资本”(多数组织都会这么说)，而且真心这样认为，那么你就必须默认开放。

否则你就是在欺骗员工，欺骗自己。

你嘴里说着员工很重要，但却没有善待他们。

公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。

更多地把当前发生事情(以及情况如何和发生的原因)的来龙去脉讲给他们听，这样可以使他们更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下难以想象的贡献。

(3)发声的权利发声的权利是谷歌文化的第三块基石。

发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。

你需要决定是否相信员工，欢迎他们发表意见。

对于很多组织而言，这样很令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。

长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。

关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点对于决策的水平、团队的表现和组织的表现都有积极的影响。

谷歌很多人力资源政策都是由员工发起的。

比如说，在美国的税法制度下，同性伴侣必须要为同性恋伙伴获得的健康福利缴纳所得税，而异性已婚伴侣则不需要支付这种税。

有一位谷歌人给我们的福利副总裁伊冯?阿格耶写了一封电子邮件，解释这种做法是不公平的。

伊冯回信说:“你说得对。

”她立刻采取了一项政策，给同性恋伴侣额外支付一笔钱，补贴额外的所得税;谷歌是第一家采取这种政策的大型公司，也是第一家在全球采取这种政策的公司。

第三章只聘用比你更优秀的人为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动导读:企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要，所以奉行“宁滥毋缺”原则:宁愿由一名领域内中等水平的人完成70,的限定销售额，也不愿让一个岗位空缺。