重新定义团队
重新定义团队(谷歌如何工作)
重新定义团队谷歌如何工作W O R K R U L E S！CONTENTS01020304绩效管理为什么每个人都讨厌团队两端最优员工与最差员工不公薪酬为什么给两名工作岗谷歌教训谷歌最大的人力资源绩效管理位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的错误以及你们如何避免这些错误01绩效管理关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善效改善绩效事实多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。
员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。
HR01 02 03 公司发展过于强掉短期业绩导向，忽略公司长远发展；形同虚设经理及员工只关注绩效结果不关注绩效过程；操作复杂配合度不HR未能达到对接公司战略及改略公司长远发展；形同虚设，员工对公司指标不关注。
过程；操作复杂，配合度不高。
善员工绩效的目的；求各方配合但只是孤芳自赏。
有野心刻意设置非常有挑战的目标，知识每次不可能都实现这些目标透明化每个人的OKRs 在内网中都是公开识每次不可能都实现这些目标。
“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。
的，能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用至少能够实现些了不起的成就。
契合也能起到激励作用。
Objectives目标指标设定KPI按照既定指标强制执行。
指标设定OKR Key Result 只是用来服务于Objective 的，工作过程中可以随时更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。
y要结果Key Results 主要结果过去现在考评表共级考评表共5级：考评表共41级：绩效评分从1.0到5.0需要改进持续达到期望值VS超过期望值大幅超过期望值表现杰出绩效水平低下的人识别出来了吗？适合升职的人识别出来了吗？讨论有意义吗？讨论有意义吗过程公平吗？Key Results 主要结果y 要结果过去现在优势对员工绩效评价非常细致简单易操作强调分数准确，容易看出员工提升程度调动员工积极性，发挥创造性弱势很难说清32分与33分的差别很难说清3.2分与3.3分的差别分数提升0.2分一定是有进步么占用过多时间且公平性差准确性存在争议，但目前没有100%的完美。
《重新定义团队》读书笔记及阅读感想
《重新定义团队》读书笔记及阅读感想《重新定义团队》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。
全书读完，最震撼我的不是最佳雇主该有的薪资和福利待遇，而是开放透明和愿意相信员工的价值观，以及不论遇到任何情况，依然坚守价值观的态度。
以下是书中给我最大启发和感动的地方：1.“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享。
”在一家公司任职，每个人都有自己的业务范围，而每个人能看见的公司信息大概也仅限于自己业务范围内的，至少我的上家单位是这样的：不同业务单元设置了访问权限。
我相信很多公司也是这样的做法。
但谷歌把代码库开放给了所有的软件工程师，包括新入职员工。
这对于一家靠代码生存的公司而言，无疑是玩火自焚。
因为一旦泄露极其重要的信息，这对公司未来的生存可能是致命的伤害。
但谷歌却毅然选择了开放。
想知道为什么？这都是因为谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。
这样绝对的开放颠覆了我们传统的认知，透明所带来的结果也不是我们想象的，反而和我们想象的相反，让公司越来越强大。
书中有这么一段话：“每年我们都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。
我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。
很多人了解到很多信息，总不可避免地有几个人搞砸。
但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。
”读到这样的话你会觉得很震撼。
虽然公司每年都会面临信息泄露，但最后依然坚持信息透明，而这都源自谷歌对自己公司价值观的坚守。
2.“不要屈服于压力，为品质而坚持。
”这一条讲述的是谷歌的招聘原则。
我们平时自己公司的招聘，开始的时候JD写得很严格，人员质量要求也很高，但出于业务部门不断催促，作为人力，我们想尽快完成业务部门的招聘要求，同时也不想影响自己的绩效，所以在招聘的时候难免自动降低对人员的质量要求，候选人基本满足条件就可以。
创践——大学生创新创业实务17
1、九阳豆浆模仿绿豆咖啡失败的因素有（ABC）A. 市场需求B. 用户需求C. 价格定位D. 产品技术2、通过人物角色模型，我们不可以发现以下哪个要素信息（D）A. 内心诉求B. 现状描述C. 人口信息D. 人物特征3、麦当劳将每个汉堡的分量，材料等都规定好，保证了每个汉堡的差别不到千分之一是下列商业模式中的（D）A. 精益生产B. 现代快递C. 直销D. 标准化4、任何产品的“定价”都是依照于创业者的个人理念而制定，而消费者拥有的仅仅是选择权是否正确（对）5、V IVO手机还没有发售时并且加大宣传力度与推广力度属于产品周期的哪个阶段（B）A. 成熟期B. 导入期C. 成长期D. 开发期6、早工作层面，google公司重新赋予了工作的意义，工作的意义来源于以下哪（BCD）几个方面A. 获得成功B. 透明C. 赋予员工发声的权利D. 使命感7、g oogle的首席人才官拉斯洛博克在《重新定义团队》这本书中提到，谷歌公司对于团队的定义的新的思维方式有哪些（ABCD）A. 管理上，谷歌打造的是最幸福的团队B. 工作层面上，谷歌公司重新赋予了工作的意义C. 在人才聘用上，只聘用比你优秀的人D. 在心态层面，用创始人的心态去共同创业8、从合伙人到核心团队，创业者需要明晰的两大基本问题是（AC）A. 如果当下的条件不允许的话，哪些人必须是自己的B. 核心团队目标是否一致C. 核心团队需要有哪些类型的人才构成？D. 核心团队的核心人才是否需要外聘？9、根据杰弗里摩尔在《跨越鸿沟》这本书中谈到的，产品的推广往往是优先于（B），既满足核心诉求的消费者A. 目标客户B. 天使客户C. 大众客户D. 小众客户10、现在求大众全的市场思路已经过时，要求创业者必须要去细分市场，那么市场细分的要求有哪些（BC）A. 卖多少B. 卖什么C. 卖给谁D. 怎么卖。
读书心得 重新定义团队
读书心得重新定义团队团队，是由一群有着共同目标和利益的个体组成的集体。
在现代社会中，团队合作已成为组织和企业中不可或缺的一部分。
然而，团队并不仅仅是一个简单的概念，它代表着一种协作精神和团结合作的力量。
团队的定义已经超出了传统的概念，它已经成为一种具有创造力和创新力的力量，能够推动组织的发展和成功。
团队的定义已经超出了传统的概念。
在过去，团队被定义为一群人共同合作以实现共同目标的集体。
然而，现代团队的概念已经发展到更高的层次。
团队不仅仅是为了完成任务，更重要的是团队成员之间的合作和互动。
团队的成员应该有共同的价值观和目标，共同努力，相互支持和信任。
团队的定义已经从简单的合作转变为一种更深层次的协作精神。
团队代表着一种协作精神和团结合作的力量。
团队的核心是成员之间的协作和合作。
团队成员应该能够相互倾听和理解，以达到共同的目标。
在团队中，每个成员都应该有自己的专长和能力，并且能够将自己的知识和经验与其他成员分享。
通过团队的力量，成员可以集思广益，共同解决问题，达到更好的结果。
团队已经成为一种具有创造力和创新力的力量。
在团队中，成员可以通过不同的思维方式和观点来解决问题和面对挑战。
团队成员之间的交流和合作可以激发出更多的创造力和创新力。
团队中的多样性和包容性也可以为组织带来更多的创新和竞争优势。
因此，团队是推动组织发展和成功的重要力量。
在实际应用中，团队的定义和作用已经被广泛应用于各个领域。
在企业中，团队合作已成为提高工作效率和竞争力的重要因素。
通过团队的合作和协作，企业可以更好地解决问题，创新产品和服务，并提高客户满意度。
在教育领域，团队合作也被广泛应用于教学和学习过程中。
通过团队合作，学生可以相互学习和激励，提高学习效果和综合素质。
总结起来，团队的定义已经超越了传统的概念，它代表着一种协作精神和团结合作的力量。
团队不仅仅是为了完成任务，更重要的是团队成员之间的合作和互动。
团队已经成为一种具有创造力和创新力的力量，能够推动组织的发展和成功。
重新定义团队读后感(优质5篇)
重新定义团队读后感（优质5篇）1.重新定义团队读后感第1篇那天跟两个同事出差，高架有点堵，估计也就是正好值机截止时间到机场，问了一句“值机了吧”，两个人都说“嗯，值好了”，同事Z说“有电子登机牌”，到了机场，果然也就差不多登机，于是直奔安检口，正此时，同事小Z说“等等”，去了自助值机处，结果让去柜台，去了柜台回来，问细节，才知是选了位置而已，其他都没有。
哈哈，大家笑了一会儿，推荐了出差人士必用之APP。
想想这个小法师也出了大几个月差了，东南西北的奔波，也还是没有积累到使用挺好的工具，感觉内部的交流分享还可以更好，忽然觉得这个也应该写进部门员工手册。
又忽然想到正看的一本书里面的内容。
挺有趣的一本书，想看这本书是因为在什么地方看到一句话，说的是“让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟，此举可为一个人的工作带来非凡意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。
——《重新定义团队：谷歌如何工作》”。
作为金融服务业从业者，尤其是一个销售，不知道是不是真的帮得到持有人，但至少一直在和各方伙伴们一起努力吧，回想这几年万里行的多次交流，个人确实有对这句话深深的认同。
然后就特别想看看谷歌到底做了啥，这本书说了什么呢？作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，这哥们刚去谷歌的时候还为头衔纠结过，他喜欢人力资源副总裁，给了他的是人力运营副总裁，纠结到做了约定半年后可以修改，结果有一哥们说了句“不错”，他就算了。
想想有点无语，细节无从了解，其实也不重要。
这位老兄职业生涯非常混乱的感觉，据说做过各种兼职，甚至当过群众演员，一不小心进了麦肯锡，然后去了通用，20xx年加入谷歌。
聊起当年的面试，他说到“当时招募他的人尝试说服他不要穿西装，因为没人穿西装，如果穿西装会让人以为不了解谷歌的企业文化”，跟大家的想象一样吧，回想一下看到过的谷歌办公环境的那些图片，但是后来他又提到一段，说跟一个大佬学了一招，工作皮鞋要买两双换着穿，不然容易坏，说他执行了，结果穿了很多年也没坏，此处两个收获：一是原来谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨万里行费鞋，建议买两双换着穿哈，哈哈！书中有意思的点不少，大家都对谷歌首页经常事件性的改变字体结构等谷歌涂鸦有印象吧，那是始于1998年8月30日。
程序员转型技术管理，这几本书不能错过
程序员转型技术管理，这⼏本书不能错过这次给⼤家推荐「技术管理」主题的⼏本书，内容涵盖了领导⼒，管理⽅法，OKR绩效，⼀线技术经理的经验，以及⾕歌和Facebook内部的管理机制。
⼀线开发⼈员进阶，架构和管理是两条典型的路线，当然，不是看了⼏本书，就可以做技术管理，要看业务，团队位置，公司发展阶段等，不过可以提前了解⼀下这⽅⾯的内容，毕竟机会总是给有准备的⼈。
如果你也有推荐的书或者⽂章，欢迎留⾔⼀起讨论。
⼀、管理⽅法《格鲁夫给经理⼈的第⼀课》格鲁夫参与了Intel公司的创建，这本书中，作者倾囊亲授执掌公司⼆⼗多年的经验，将制造业的「产出」概念导⼊企业经理⼈的⼯作核⼼中，提出了「⾼杠杆率」的管理⽅法，帮助经理⼈以最有效的投⼊获得最⼤的产出。
这本书以⼀个假设的例⼦开始，以⼀个早餐店的⽣产线的例⼦来优化⼀个⽤餐者的输出，进⽽向读者缓缓道来⼀个Intel帝国是如何建⽴起来的。
⾥⾯最令⼈印象深刻的章节包括介绍打好团体战（团队意识），经理⼈的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出，关于为什么说开会是管理⼈的必经之路等章节的描述都⾜以令你打开眼界。
《⾏之有效》这是⼀本适合技术⼈看的书，作者在序⾔中"尝试在管理和IT技术团队管理之间搭⼀座桥，让做技术团队管理的朋友看到更多的最佳实践，以及⼀些应当了解的经典理论"。
本书⾔语平实，本着“实践经验+案例”的原则，由浅⼊深地探讨了IT技术团队管理的各个⽅⾯，包括⼈才的招聘和选择，与员⼯之间关系的处理，激励、沟通、绩效考核、员⼯培养、冲突处理的⽅法，管理上的提⾼等。
《启⽰录》这本书的主题是产品管理，经常会在⼀些产品类书单中看到，但是同样推荐技术⼈阅读。
《启⽰录》的主题是，在技术公司，特别拥有⾼增长消费产品的企业中，项⽬开始的第⼀天就是决策过程的重要⼀步。
Marty Cagan将“产品”⼯作流程分为两个部分，即发现产品和产品交付。
他的主要观点是，⼤多数公司需要花更多的时间在产品发现上，通过交互学习来结构化地完成。
重新定义团队
•善待员工，不计成本•“高度自由”的管理方式，员工享受极大的自由一一将是未来的方向•剥夺了管理者对员工的控制权•管理者善于服务于团队•在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队•要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具•有效的员工管理方法■给员工充分授权的经营方式（剥夺管理者的决定权，并将该权利分配给一些个体或团队）■为员工提供工作之外的学习机会■提高团队信任度（给团队足够的自助权，允许员工自行组队）•我们只需要相信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器•鼓励员工质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力•工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情•员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要矩形的数百次技术演讲•我们的员工自称谷歌人，使我们公司的根本•凯利（贝尔实验室总裁），他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为一个怎样的工作场所（包括办公大楼设计和通道布置）（Jinghua：这一点决定了这个地方将会吸引和留住怎样的人才）•你就是创始人（希望每个人都能够站在创始人的角度看待自己）•我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人•指引我们经营公司的10大信条1.以用户为中心，其他一切自然水到渠成2.专心将一件事做到极致3.越快越好4.网络上也讲民主5.信息随时随地可得6.赚钱不必作恶7.信息无极限8.信息需求无国界9.认真不在着装（Jinghua：认真不在于外表或者外在）10.追求无止境•欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力•我们企业文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利■这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标•观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起•应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不是假设任何信息都不能分享•后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在•长久以来，给员工表达观点的机会，一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素•所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观•我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化•就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。
重新定义团队读后感
重新定义团队读后感团队读后感。
团队，是由一群有着共同目标和愿景的人组成的。
在团队中，每个成员都扮演着不同的角色，协同合作，共同努力，实现共同的目标。
团队的力量是无穷的，只要每个成员都能够发挥自己的特长，相互配合，就能够取得非凡的成就。
在读完《重新定义团队》这本书后，我对团队有了更深刻的理解。
书中提到了许多成功团队的案例，以及一些团队管理的原则和方法。
通过这些案例和原则，我学到了很多关于团队的知识和技巧，也深刻体会到了团队的力量。
首先，书中强调了团队的目标和愿景的重要性。
一个成功的团队必须要有清晰的目标和愿景，每个成员都要明白团队的使命和目标是什么，才能够全力以赴地为之努力。
团队的目标和愿景是团队凝聚力的源泉，它能够激励每个成员积极进取，不断努力，为实现共同的目标而努力。
其次，书中还提到了团队成员之间的合作和沟通的重要性。
一个成功的团队必须要有良好的合作和沟通氛围，每个成员都要能够坦诚相待，相互信任，相互支持。
只有通过合作和沟通，团队才能够充分发挥每个成员的优势，克服困难，取得成功。
另外，书中还强调了团队领导者的重要性。
一个成功的团队需要有一个优秀的领导者，他能够为团队制定明确的目标和愿景，激励团队成员，带领团队不断前进。
一个优秀的领导者能够发挥团队成员的潜能，调动团队的积极性，使团队更加团结和有力量。
通过阅读这本书，我对团队有了更深刻的理解，也学到了很多关于团队管理的知识和技巧。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重团队合作，尊重每个团队成员，发挥自己的特长，为团队的成功贡献自己的力量。
总的来说，通过阅读《重新定义团队》，我对团队有了更深刻的理解，也学到了很多关于团队管理的知识和技巧。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重团队合作，尊重每个团队成员，发挥自己的特长，为团队的成功贡献自己的力量。
团队的力量是无穷的，只要每个成员都能够发挥自己的特长，相互配合，就能够取得非凡的成就。
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●善待员工，不计成本
●“高度自由”的管理方式，员工享受极大的自由——将是未来的方向
●剥夺了管理者对员工的控制权
●管理者善于服务于团队
●在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓
励团队
●要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具
●有效的员工管理方法
⏹给员工充分授权的经营方式（剥夺管理者的决定权，并将该权利分配给一些个体或团
队）
⏹为员工提供工作之外的学习机会
⏹提高团队信任度（给团队足够的自助权，允许员工自行组队）
●我们只需要相信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而
不是把他们当成机器
●鼓励员工质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力
●工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情
●员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要矩形的数百次技术
演讲
●我们的员工自称谷歌人，使我们公司的根本
●凯利（贝尔实验室总裁），他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为一个
怎样的工作场所（包括办公大楼设计和通道布置）（Jinghua：这一点决定了这个地方将会吸引和留住怎样的人才）
●你就是创始人（希望每个人都能够站在创始人的角度看待自己）
●我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人
●指引我们经营公司的10大信条
1.以用户为中心，其他一切自然水到渠成
2.专心将一件事做到极致
3.越快越好
4.网络上也讲民主
5.信息随时随地可得
6.赚钱不必作恶
7.信息无极限
8.信息需求无国界
9.认真不在着装（Jinghua：认真不在于外表或者外在）
10.追求无止境
●欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力
●我们企业文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利
⏹这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标●观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起
●应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不是假设任何信息都不能分享
●后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在
●长久以来，给员工表达观点的机会，一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因
素
●所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观
●我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化
●就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。
感觉公司的文化遗址在变化，所
以我们要持续斗争，保持核心文化繁荣
●谷歌工作法则：打造了不起的文化
⏹将工作看做是一种命运的召唤，而且工作要有富裕意义的使命
⏹给人以稍多与你的舒适区的信任、自由和自主权。
如果你没有感到紧张，那是因为你
给的还不够
●开始寻找一些表现出任性和客服困难能力强的应聘者
⏹对你取得成就的重视：
◆你为公司带来了什么
◆你如何展现出卓越的能力
●寻找/成为最优秀的人才：
1.不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义
2.最重要的是谦虚和责任心
3.在你所处组织的环境下能够成功的最优人才
4.能使周围每个人都更加成功的人才
●希望聘用的新员工：
⏹像你一样充满动力、聪明、风趣、对这家公司充满激情。
●我们在谷歌就有这样的要求，我们寻找的人不仅能够解决今天的问题，而且能够解决未来
可能出现的各种未知问题。
●预测工作表现：
⏹样例测试（预测未来变现的准确性29%）：这种方法需要安排应试者完成一项与其将
要负责岗位工作中类似的工作样例
⏹一般认知能力测试（预测未来变现的准确性26%）：类似于IQ测试
⏹尽责性评估（预测未来变现的准确性10%）
◆要彻底完成工作才会停下来
⏹结构化测试
◆行为测试（例如：“给我讲讲你曾经......”）
◆情境测试：虚拟一个与工作相关的场景（例如：“假如......你会怎么做？”）
●可能的面试问题：
⏹给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历
◆你最初的目标是什么？
◆为什么？
◆你的队友如何反应？
◆之后你有什么计划？
⏹给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历，你采用了什么方式？
◆你的目标是什么？
◆你是如何面对团队的没为成员和整个团队的？
◆你再对待不同的个人是是如何调整领导方式的？
◆这个特定的情势下传递出什么关键信息？
⏹给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。
什么原
因使你与这个人难以共事？
◆你采取了哪些措施解决这个问题？
◆结果如何?
◆你可以采取哪些不同的做法？
●面试该问哪些问题
⏹一般认知能力
◆在于理解应聘者在显示生活中如何解决难题和如何学习
⏹领导力
◆领导力：激励追随者、促成同事之间做出决定
◆不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献
◆关注的不是自己取得的成就，而是取得成就的过程
⏹Googleyness
◆享受欢乐
◆谦逊（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习）
◆尽责心（主人翁精神）
◆能够接受模棱两可的情况
◆能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据
⏹职务相关的知识
◆多年来成功完成过同样工作的人，在遇到新的问题时，很可能复制以前的做法，
这种做法的问题在于，你丢掉了创新的机会
◆有好奇心、有诚意学习的人，在绝大数情况下都能够想出正确的答案
●我们有一个业务经营假设：即我们所做的任何事情都可以做的更好
●现实的一个事实：
⏹经理都倾向于积累和运用权利
⏹员工都倾向于服从命令
●在做决策时有等级划分是非常重要的，这是打破僵局的唯一方法
●谷歌工作法则，授权于员工
⏹消除地位象征
⏹依靠数据而不是根据经理的想法做决定
⏹探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司
⏹高期待
●我们可以设定了非常有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。
如果你完成了所有
的目标，就说明设定的目标不够激进
⏹如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不
起的成就
●同事反馈意见模板
⏹原来：
◆列出三到五项这个人擅长的事情
◆列出三到五项他们可以做的更好的事情
⏹现在：
◆需要这个人把哪一件事做的更好
◆以及一件可以采用不同做法，产生更大影响的事情
●员工自我总结
⏹列出具体的项目
⏹他们的角色
⏹他们取得的成就（512个字符）
●谷歌绩效管理
⏹正确地设定目标：目标要众所周知，要有野心
⏹收集同事的反馈意见
⏹通过校准流程确定考评结果，应该引入某种校准流程，例如一个由经理组成的团队共
同评审员工
⏹把奖金分配谈话与员工发展谈话分开
●8个氧气项目特征（优秀经理特征）
⏹做一名好的导师
⏹给团队授权，不随便插手下属工作
⏹表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心
⏹高效/结果导向性
⏹善于沟通——聆听和分享信息
⏹在职位发展方面助力团队
⏹对团队有清晰的愿景和战略
⏹具备重要的技术技能，可为团队提供建议
●如果你们的团队或组织规模很小，只需问问员工他们最看重伟大经理的哪些特征
●每次开会之前/后问以下几个问题
⏹开会前
◆你这次会议的目标是什么
◆你觉得每为客户会怎样回应
◆你打算如何引入一个难解决的话题
⏹开会后
◆你采用的方式有效吗？
◆你学到了什么？
◆下次你想试试哪些新的手段？
●对学习项目进行四个层次的评估：反应、学习、行为和结果
⏹反应：询问学生对培训的反应
⏹学习：评估学生知识或评估学生态度的改变
⏹行为：问询学生行为发生了多大的改变
⏹结果：评估培训项目的实际结果
●打造学习型组织
⏹刻意练习
⏹请最优秀的员工教学
⏹只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入
●如果你的目标足够有野心，足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就●认识你自己
●赋予工作意义
⏹作为一名经理，你的工作就是帮助员工发现这种意义
●。