GQS02-QSB中文版-标准化作业合集
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QSB模块应用--4.标准化操作工培训 1509
操作工培训四步法 步骤说明
3.3 培训师的培训前准备 确定并通知培训师培训需求（时间、人员、内容） 准备相关的培训资料（相关工艺文件）；
– 标准化操作指导书（SOS） – 工作要素表（JES）---- 操作、设备点检、防错验证、TPM/5S、安全等 准备培训场所；---- 生产线工位、培训室 准备培训记录表； 准备员工技能柔性表； 通知培训小组成员；
共同打造有全球竞争力的供应链体系
6
Global Competitive Supply Chain Collaboration
操作工培训四步法 步骤说明
3.2 培训前准备 ------ 培训师队伍的建立
操作工培训的常见方法：
老带新 班长带教
能有效地完成教学吗？ 教的东西和要求肯定一致吗？
第四步跟踪 第三步试操作 第二步示范操作 第一步 成员准备
针对每一个人员，建立独立完整的培训档案记录卡（参照医保病历表型式）
共同打造有全球竞争力的供应链体系
15
Global Competitive Supply Chain Collaboration
建立完整的培训记录
5. 标准化操作工培训 跟踪时的要求：
5.1明确新员工/轮岗新员工的目视化区分方法，并应用；
关联的QSB管理模块 • 变化点管理---人 • 验证岗位 • 分层审核
发现问题的反应计划，如：
• 安全问题/操作符合性问题，立即通知培训师再培训； • 质量问题，由培训师/班长与学员一起进行原因分析，再培训等；
• 效率问题，由培训师/班长与学员一起进行原因分析，再培训等;
共同打造有全球竞争力的供应链体系
作为培训人员，需要哪些技能？------ 能说会做，实事求是 有教学能力，能正确引导、讲解，说明和解释；----- 会正确的说； 能抓住主题，围绕主题来讲解 ------ 只教该要教的，无关的不要教； 能正确的操作，并详细讲解操作步骤和要点 ---- 会正确的做（无关熟练度）； 不教要求以外的其他操作 ------ 确保操作要求的一致性；
(完整版)GQS05-QSB中文版-验证岗位解析
• 通过领导层的支持，用数据来推动团队解决问题。 • 对管理过程进行验证，对问题解决进行评审。
• 验证岗位应由“下游”数据来验证。
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
5
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
(例）
缺陷流出验证岗位 ➢顾客 PR&R 抱怨 ➢顾客夜班口头抱怨。 ➢Q-终检l/GP-12/CS-1/CS-2 ➢一次合格率 FTQ & 废品趋势图 （随时间）
问题解决 – 驱动在过程中解 决问题 - 制造质量
➢每周问题解决会议 ➢根据柏拉图分析，选择新问 题
➢每个参加人都必须在信息板 上签字
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
验证岗位（VS）描述
• 验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程。
• 操作员用标准化作业指导书检查零件并为小组成员提供反馈。 • 用趋势图跟踪不合格件
• 确认验证岗位是否有效工作。 • 由专职操作员进行操作。
• 通过检测和立即解决问题，防止质量不符件流出验证岗位。 • 对识别出的不合格品采取整改行动。
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
验证岗位信息板
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
7
OI (JES) SOT(JIT)
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
• 验证岗位应由“下游”数据来验证。
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
5
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
(例）
缺陷流出验证岗位 ➢顾客 PR&R 抱怨 ➢顾客夜班口头抱怨。 ➢Q-终检l/GP-12/CS-1/CS-2 ➢一次合格率 FTQ & 废品趋势图 （随时间）
问题解决 – 驱动在过程中解 决问题 - 制造质量
➢每周问题解决会议 ➢根据柏拉图分析，选择新问 题
➢每个参加人都必须在信息板 上签字
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
验证岗位（VS）描述
• 验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程。
• 操作员用标准化作业指导书检查零件并为小组成员提供反馈。 • 用趋势图跟踪不合格件
• 确认验证岗位是否有效工作。 • 由专职操作员进行操作。
• 通过检测和立即解决问题，防止质量不符件流出验证岗位。 • 对识别出的不合格品采取整改行动。
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
验证岗位信息板
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
7
OI (JES) SOT(JIT)
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
QSB标准化操作
QSB Workshop REV.10
Time
60” 50”
节拍时间CYCLE TIME
Takt Time 60” 实际Actual Takt Time 56”
生产节拍Cycle Time 52”
40”
定义Definition:
一个团队完成所有工作
30”
所需实际时间The actual time it takes a
QSB WORKSQHSOBPWREOVR.K0S9H13O0P4REV. 062705 15
15
QSB Workshop REV.10
通
用 客户要求－需求
总 392 辆车/每班
装 实际生产汽车可用时间
厂 480 分钟－休息&用餐
l
＝435分钟可用于生产汽车
客 TT＝435分钟/392辆×60秒
户 ＝66.5秒 如果没有系统性时间损失,66.5秒生产
工作流WORK FLOW
在布局图上适当的位置标图标Place symbols on the layout as appropriate:
– 安全Safety
如工作要素表As Indicated on Job Element Sheet
– 质量检验100％测量/测试
Quality Check100% Gauging /
2
QSB Workshop REV.10
标准化工作中的分工
组员
小组成员在标准化操作中的角色
Team Leader Group Leader
• 参与标准化工作的制定,并提供意见 • 对标准化工作提供改进意见 • 向组长反馈标准化执行情况 • 将标准化作为问题解决和培训的基础 • 执行标准化操作
Time
60” 50”
节拍时间CYCLE TIME
Takt Time 60” 实际Actual Takt Time 56”
生产节拍Cycle Time 52”
40”
定义Definition:
一个团队完成所有工作
30”
所需实际时间The actual time it takes a
QSB WORKSQHSOBPWREOVR.K0S9H13O0P4REV. 062705 15
15
QSB Workshop REV.10
通
用 客户要求－需求
总 392 辆车/每班
装 实际生产汽车可用时间
厂 480 分钟－休息&用餐
l
＝435分钟可用于生产汽车
客 TT＝435分钟/392辆×60秒
户 ＝66.5秒 如果没有系统性时间损失,66.5秒生产
工作流WORK FLOW
在布局图上适当的位置标图标Place symbols on the layout as appropriate:
– 安全Safety
如工作要素表As Indicated on Job Element Sheet
– 质量检验100％测量/测试
Quality Check100% Gauging /
2
QSB Workshop REV.10
标准化工作中的分工
组员
小组成员在标准化操作中的角色
Team Leader Group Leader
• 参与标准化工作的制定,并提供意见 • 对标准化工作提供改进意见 • 向组长反馈标准化执行情况 • 将标准化作为问题解决和培训的基础 • 执行标准化操作
QSB+培训资料
质量体系基础+
√ 在准备快速反应会议，每天会问题：----客户关注的问题（客户报怨、售后问题、客户电话等）----供应商关注的问题（如需要，可通知供应商到会）2.内部问题：----验证岗位发生的问题----过程分层审核发现的问题----停线问题----其他内部质量问题（如码头审核、产品遏制行动等）----防错装置失效
组织必须√ 指定生产部门负责并执行过程分层审核（质管建立清单）。√ 识别出需要在审核过程中进行验证的高风险项目检查表。√ 如适用，须执行验证特殊工艺审核。√ 建立逐级审核计划和频次。√ 跟踪并评估过程分层审核。√ 将过程分层审核中的问题添加到快速反应、用户认可检查&评估及经验教训数据库。
快 速 响 应 步骤描述
质量体系基础+
G--点检表/数据表 H--工艺点检表（设备） I--极限样件（语言无法描述、主观因素起决定作用、不容易损坏变质） J--培训记录4.执行经验教训
质量体系基础+
选择工位
分层审核流程说明
执行审核
给出反馈记录结果
跟踪
基于过程分层审核计划，选择待审工位（覆盖所有的班次/工位，每月一次）
按照分层审核检查表
立即将审核结果通知所有的组员
在检查表上记录所有的不符合项，并完成相应的对策措施表
指定负责人和完成日期
尽快执行对策措施
跟踪未关闭的项目，确保在目标完成日期前关闭
快 速 响 应
通过目视化的管理，越快、越早地在上游解决问题。帮助问题负责人进行及时的纠正行动
质量体系基础+
快 速 响 应 关键步骤
质量体系基础+
1.收集当天重要的质量问题
2.召开快速响应会议
4.状态跟踪
3.解决问题
√ 在准备快速反应会议，每天会问题：----客户关注的问题（客户报怨、售后问题、客户电话等）----供应商关注的问题（如需要，可通知供应商到会）2.内部问题：----验证岗位发生的问题----过程分层审核发现的问题----停线问题----其他内部质量问题（如码头审核、产品遏制行动等）----防错装置失效
组织必须√ 指定生产部门负责并执行过程分层审核（质管建立清单）。√ 识别出需要在审核过程中进行验证的高风险项目检查表。√ 如适用，须执行验证特殊工艺审核。√ 建立逐级审核计划和频次。√ 跟踪并评估过程分层审核。√ 将过程分层审核中的问题添加到快速反应、用户认可检查&评估及经验教训数据库。
快 速 响 应 步骤描述
质量体系基础+
G--点检表/数据表 H--工艺点检表（设备） I--极限样件（语言无法描述、主观因素起决定作用、不容易损坏变质） J--培训记录4.执行经验教训
质量体系基础+
选择工位
分层审核流程说明
执行审核
给出反馈记录结果
跟踪
基于过程分层审核计划，选择待审工位（覆盖所有的班次/工位，每月一次）
按照分层审核检查表
立即将审核结果通知所有的组员
在检查表上记录所有的不符合项，并完成相应的对策措施表
指定负责人和完成日期
尽快执行对策措施
跟踪未关闭的项目，确保在目标完成日期前关闭
快 速 响 应
通过目视化的管理，越快、越早地在上游解决问题。帮助问题负责人进行及时的纠正行动
质量体系基础+
快 速 响 应 关键步骤
质量体系基础+
1.收集当天重要的质量问题
2.召开快速响应会议
4.状态跟踪
3.解决问题
QSB-SOT 操作员培训作业指书
1目的——为了使新员工的培训更加有序、有效，按通用公司QSB要求对操作员进行标准化培训，确保一线操作员的素质符合公司要求、并经相关部门考核认可后持证上岗。
2范围——本办法适用于本公司通用瓦盖生产线操作者、质检人员。
3定义3.1上岗资格证：指由人力资源部签发的、确认操作员已经具备相关岗位理论知识和实际操作技能的上岗资格认定证书。
本制度所指的操作员必须持上岗资格证上岗。
4职责4.1人力资源部：组织编制操作员、检验员岗位的培训计划、培训教材和上岗资格要求；组织并参与操作员的培训和考核；负责监督、验证操作员的培训效果，按照本制度规定发放操作员上岗资格证并建立相关档案；4.2技术部：参与编制各操作员岗位的培训教材和上岗资格要求；负责工艺及相关技术理论的培训和考核（检查）。
4.3生产部：负责编制各操作员岗位的培训计划；参与编制培训教材和上岗资格要求；负责生产管理制度的培训和考核、生产部操作员的操作技能培训（包括学徒工操作培训和熟练工转岗培训）和考核；组织生产部操作员参加各类上岗资格考试。
4.4质量部：负责编制各检验员岗位的培训计划；参与编制培训教材和上岗资格要求；负责质量管理制度的培训和考核、质量部检验员的操作技能培训（包括学徒工操作培训和熟练工转岗培训）和考核；组织质量部检验员参加各类上岗资格考试；负责对检验员进行质量控制方法的培训和考核。
4.5设备动力部：负责对操作员进行《设备安全操作维护规程》的培训和考核。
5程序5.1学徒工的培训5.1.1对新招募的A类员工，公司统称为学徒工。
学徒工的入职培训由人力资源部组织，培训师由企业讲师担任；现场操作的培训师必须由具有培训资格的人员担任（一般为线主管、班主管、多能工）；5.1.2学徒工入厂并办理完相关手续后，由人力资源部编制学徒工培训计划并负责对学徒工进行公司规章制度的培训，并组织生产部、质量部、设备动力部分别对学徒工进行相关理论知识的培训。
5.1.3理论培训完考核合格后人力资源部将学徒工分派至车间，由车间对学徒工进行具体岗位的现场操作培训，人力资源部同时对学徒工现场操作培训的情况进行监控。
QSB+ 标准化作业 模块推广.pptx
3)注塑车间安全生产操作规程 SCD-ZS-014
差距分析 车间安全检查表没有文件编号
措施
1)完善车间安全检查表，编号纳 入程序文件 2)按文件归档进行
定期安全检查
条款负责人 赵建光
2） 工 位 的 布 局 和 设 计 考 虑 到 安 全 因 素 ， 以 避 免 潜 在 SW1
的安全风险
耿彦卿
明确车间LAYOUT
要求简述
工作环境安全
是否存在差 距
主要差距总结
是
存在安全隐患
SW2
工作环境整洁
是
车间5S活动开展 不到位
作业指导文件太简单，和标准要求差
SW3
标准化作业指导书
是
距较大。
SW4
生产启动的流程
是
设备工装使用作业文件不明确
SW5
样件管理
SW6
检验计量设备的
测量系统能力
是
生产用的封样没有建立台账
是
没有测试设备的MSA
二、修订了工装设备点检表和点检作业指导书（共30份）
Do
Slide 27
模块实施内容及输出---封样件、测量系统计量器具管理
封样件
u生产线需要使用样件校验的防错设备：共3套，所需样件：合格样件和不合格样件。
u建立了《封样件管理办法》。
Check
测量系统及计量器具
u建立了《计量器具管理规定》；《监视和测量控制程序》。
u有2016年计量器具校准计划
Do
u有测量设备的重复性再现性分析。
Slide 28
模块实施内容及输出
名称 1、5S管理规范 2、QSB+宣传看板 3、标准化作业 4、生产启动作业（刘工） 5、修订后的《生产装备控制程序》 6、计量器具管理规定 7、监视和测量控制程序 8、MSA分析
差距分析 车间安全检查表没有文件编号
措施
1)完善车间安全检查表，编号纳 入程序文件 2)按文件归档进行
定期安全检查
条款负责人 赵建光
2） 工 位 的 布 局 和 设 计 考 虑 到 安 全 因 素 ， 以 避 免 潜 在 SW1
的安全风险
耿彦卿
明确车间LAYOUT
要求简述
工作环境安全
是否存在差 距
主要差距总结
是
存在安全隐患
SW2
工作环境整洁
是
车间5S活动开展 不到位
作业指导文件太简单，和标准要求差
SW3
标准化作业指导书
是
距较大。
SW4
生产启动的流程
是
设备工装使用作业文件不明确
SW5
样件管理
SW6
检验计量设备的
测量系统能力
是
生产用的封样没有建立台账
是
没有测试设备的MSA
二、修订了工装设备点检表和点检作业指导书（共30份）
Do
Slide 27
模块实施内容及输出---封样件、测量系统计量器具管理
封样件
u生产线需要使用样件校验的防错设备：共3套，所需样件：合格样件和不合格样件。
u建立了《封样件管理办法》。
Check
测量系统及计量器具
u建立了《计量器具管理规定》；《监视和测量控制程序》。
u有2016年计量器具校准计划
Do
u有测量设备的重复性再现性分析。
Slide 28
模块实施内容及输出
名称 1、5S管理规范 2、QSB+宣传看板 3、标准化作业 4、生产启动作业（刘工） 5、修订后的《生产装备控制程序》 6、计量器具管理规定 7、监视和测量控制程序 8、MSA分析
刘小明-QSB质量系统基础
课程收益
◆目前通用的当前供应商必须要通过 QSB 审核（强制的） 。 ◆了解通用汽车的生产体系和要求。 ◆了解世界级汽车制造企业和供应商的管理和运行模式。 ◆供应商对理论学习的需求。 ◆供应商的持续改进的需求。 ◆供应商现状及问题和差距。 ◆供应商和客户的双重受益。
课程对象
参与公司生产管理的人员，APQP 小组和质量负责人员。
课程形式
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
培训时长
一天至两天（6 至 12 小时）
课程大纲 一、QSB 介绍 二、快速响应程序(Fast Response Process)
1、快速反应介绍 2、快速反应程序准备 3、快速反应程序会议准备 4、快速反应程序跟踪
二、不合格产品的控制
1、停止灯控制 2、隔离区 3、遏制表单
三、标准化操作
1、标准化表单 2、标准化操作优点 3、标准化操作列表
四、标准化培训
1、培训记录 2、培训要求 3、培训灵活单
五、风险（RPN）降低
1、定义 2、实效模式分析 (FMEA) 3、风险（RPN）降低跟踪 4、现场风险管理
六、防错检验
1、定义 2、防错校验流程 3、防错校验清单
七、分层审核
1、分层审核定义 2、分层审核检查清单 3、分层审核结构
八、C.A.R.E.——客户接收审核和评估
1、C.A.R.E.定义 2、客户满意项目确定 3、100%检验 4、不合格品处理
九、经验教训
1、经验总结 2、经验矩阵来自非常感谢您关注刘小明老师的课程！
QSB 质量系统基础
课程背景
◆质量体系基础（QSB）是通用汽车对供应商的综合质量要求，对供应商的提供包含旨在改进产品质量的 9 条策略 和工具的培训，包括：快速响应、不合格产品的控 制、标准化操作、标准化培训、风险（RPN）降低 、防错检 验、分层审核、C.A.R.E. –客户接收审核和评估、经验教训。 ◆质量体系基础的成功实施可以提高利润、降低低劣质量的成本、并增加商业机会。质量体系基础是 GM 支持与开 发的培训计划， 成为北美受控发货（CS2）任务的退出策略。
GQS02QSB中文版标准化作业
当人员、机器、设备处于超出其能力极限的运行状态时，即意味着超负 荷的发生。
当机器设备处于超负荷状态时：
– 我们冒着很大的风险，可能发生安全事故，设备停机和质量缺陷。
当人员处于超负荷状态时：
– 人员或团队的安全存在风险。 – 操作人员极有可能变得非常疲劳。 – 操作人员很难注意操作细节。增加了缺陷发生的频次，并可能导致 严重质量问题。
主要原因：无分级的发货排序；没有
拉动系统；太多的物料存储区域。
PC
I
O
TYPES
OF
WASTE
W
M
M
过度加工
定 义：做客户认为没有增加产
品价值的事情。
表 现: 当使用定扭矩扳手时，一次拧
紧已足以满足质量要求，却进行二次拧紧； 擦拭罩盖的内侧等。
主要原因：缺乏标准；没有或无效的工作
流程。
消除浪费
抽象思维
2’45
5’20’’
4’25’’
操作员 A
操作员 B
操作员 C
1”
必须消除工作量之间的不均衡。为了有效的平衡生产线，作业人员的节
拍时间必须和客户节拍时间相匹配。一个作业人员的节拍时间应当接近
或等于其他作业员的节拍时间---换句话说，节拍时间是平衡的。如果一 个班组的操作时间是不同的，那么所有的人都不得不等待直到“最慢”的 操作完成。在这种情况下，不均衡会导致“等待”的浪费发生。
W
M
M
物料移动
定 义：不为生产所需的，不必
要的运输、储存或重新安排整理物 品、物料、机器设备等。
表 现: 移动或重新安排整理物
料；临时的物料存储区等。
主要原因: 单批生产量过大；缺乏
现场5S管理等。
当机器设备处于超负荷状态时：
– 我们冒着很大的风险，可能发生安全事故，设备停机和质量缺陷。
当人员处于超负荷状态时：
– 人员或团队的安全存在风险。 – 操作人员极有可能变得非常疲劳。 – 操作人员很难注意操作细节。增加了缺陷发生的频次，并可能导致 严重质量问题。
主要原因：无分级的发货排序；没有
拉动系统；太多的物料存储区域。
PC
I
O
TYPES
OF
WASTE
W
M
M
过度加工
定 义：做客户认为没有增加产
品价值的事情。
表 现: 当使用定扭矩扳手时，一次拧
紧已足以满足质量要求，却进行二次拧紧； 擦拭罩盖的内侧等。
主要原因：缺乏标准；没有或无效的工作
流程。
消除浪费
抽象思维
2’45
5’20’’
4’25’’
操作员 A
操作员 B
操作员 C
1”
必须消除工作量之间的不均衡。为了有效的平衡生产线，作业人员的节
拍时间必须和客户节拍时间相匹配。一个作业人员的节拍时间应当接近
或等于其他作业员的节拍时间---换句话说，节拍时间是平衡的。如果一 个班组的操作时间是不同的，那么所有的人都不得不等待直到“最慢”的 操作完成。在这种情况下，不均衡会导致“等待”的浪费发生。
W
M
M
物料移动
定 义：不为生产所需的，不必
要的运输、储存或重新安排整理物 品、物料、机器设备等。
表 现: 移动或重新安排整理物
料；临时的物料存储区等。
主要原因: 单批生产量过大；缺乏
现场5S管理等。
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Cycle time: 节拍时间
2’45
5’20’’
4’25’’
操作员 A
操作员 B
操作员 C
1”
必须消除工作量之间的不均衡。为了有效的平衡生产线，作业人员的节
3号敌人: 不均衡 Uneven
不均衡可能发生在:
时间
加工
5”
零件流转
设备利用
4”
人工操作
3”
信息流
物料传送，导致缺料或过多库存。2”
等待时间!
过度负担发生!! Takt time: 客户节拍 4’30’’
平衡！
Cycle time: 节拍时间
Cycle time: 节拍时间
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
7
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
浪费–不均衡
非增值工作
非增值工作是没有增加任何产品价值的工作。然而，某些非增值工作是 必不可少的。例如，拿取工具就是必须的动作。那些没有必要的非增值 工作就是浪费。
增值工作
增值工作是直接增加产品价值的工作。增值工作使产品发生变化，这种 变化增加了产品的价值并且客户愿意为这种增值付钱（如组装零件，表 面喷漆等）。
浪费–超负荷
2号敌人: 超负荷 Overburden
当人员、机器、设备处于超出其能力极限的运行状态时，即意味着超负 荷的发生。
当机器设备处于超负荷状态时：
– 我们冒着很大的风险，可能发生安全事故，设备停机和质量缺陷。
当人员处于超负荷状态时：
– 人员或团队的安全存在风险。 – 操作人员极有可能变得非常疲劳。 – 操作人员很难注意操作细节。增加了缺陷发生的频次，并可能导致 严重质量问题。
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
消除浪费
QSB 的思维方式
显而易见 的浪费
隐藏的 浪费
• 浪费是具体的，可 定义的。
• 寻找微小的问题采 取行动，以防止问 题扩大，升级。
• 主动的持续改进。
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
2
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
消除浪费
消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作 来推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的 过程。即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达到时，我们也应 寻求进一步的提高改进之路，更上一层楼!
只有当攀到顶峰. . .
. . . 你才能看到更高的目标!
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
3
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
在完成工作过程中，所有不必要的步骤都是浪费。包括等待，重新整理 物料，寻找物品，不必要的走动等。
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
6
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
QSB WORKSHOP REV. 111406
5
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
消除浪费
1号敌人: 浪费 Waste （7种浪费）
在我们理解“浪费”这个概念之前，我们应能够区分出增值工作和非增 值工作。
作业现场管理 Workplace Organization-5S
安全、干净、管理有序的工作环境
标准化作业指导书 Standardized Work Instructions (SOS)
工作的主要步骤是什么？需要多长时间完成？
操作员指导书 Operator Instructions (JES)
详细说明操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。
Quality Systems Basics 质量体系基础
November 2006 Revision
2006年11月版
This presentation was developed by General Motors Corporation Worldwide Purchasing. All rights reserved. No part of this material may be reproduced in any form, or by any method, for any purpose, without written permission of General Motors Worldwide Purchasing.
消除浪费
传统的思维方式
显而易见 的浪费
隐藏的 浪费
• 浪费是一个抽象的概念 不能被明确定义。
• 只对那些严重的浪费问 题采取行动。
• 被动的改进。
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
4
OI (JES) SOT(JIT)
FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
1
OI (JES) SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
Standardized Operation 标准化操作