房地产集团设计管理操作手册
房地产公司项目设计策划及设计管理制度
房地产公司设计策划及设计管理制度总则第一条：制定本制度的目的是为了使集团公司设计策划及设计管理工作程序化、规范化，在明确项目设计各项业务主体职权的同时，用科学规范的流程指导工作的进行，以获取高效及时的工作成果。
第二条：设计工作业务是指以“项目”为单位进行调研、策划、规划设计（概念、控规、详规）、建筑方案设计、建筑初步设计、施工图设计、项目施工阶段设计管理与服务、设计变更等工作；设计工作过程中所涉各项业务工作均有开始条件、标准时限、工作单位、所涉单位、工作事项、工作流程（见附图一至附图六）等内容，在公司实际运营中所涉业务主体参照执行。
第三条：集团公司总工办是设计策划及设计管理工作的指导组织、协调部门，负责设计策划及设计管理中的研讨、成果审核审定工作。
第一章投资意向前期市场调研第四条：投资意向前期市场调研一、开始条件：土地信息的获取、项目投资意向书经集团公司批准。
二、标准时限：30天三、工作成果：市场调研报告，移交单位：集团公司总工办四、所涉单位及部门1.主办单位：集团公司总工办、销售公司营销总监、集团公司造价总监（可委托专业机构运作）2.协助部门：项目公司综合管理部、设计部五、工作事项1.区域市场基本状况调研，包括区域市场总体供需、价格水平、客户群体、产品特性、竞争对手和发展趋势分析；对当地物业服务市场调研包括业主期望物业公司提供服务的内容、物业服务政策、收费水平、各类能源费用收取标准等。
2.区域基础配套现状调研，项目周边区域生活、交通、文教、卫生、休闲购物及其他配套等。
3.项目区域市场需求调研，包括需求意向，需求区域单价、总款，需求偏好，建筑形态、内部结构、功能格局、产品配套等，需求群体特征。
4.出具市场统计数据区域市场调研报告①调研的目的和内容说明；②调研的方法说明；③项目初步定位（目标客户群体、产品、价格）建议；④财务指标分析。
第二章项目市场定位及产品定位第五条：项目市场定位及产品定位一、开始条件：市场调研报告经集团研发中心审定。
桂林某地产集团管理操作手册
目录1 总则 ............................................................................................................... 错误！未定义书签。
1.1 本手册制定的主要目的...................................................................... 错误！未定义书签。
1.2本手册操作文件的基本要求............................................................... 错误！未定义书签。
2 项目管理细化规定........................................................................................ 错误！未定义书签。
2.1 项目管理细化规定.............................................................................. 错误！未定义书签。
3. 各类业务操作程序......................................................................................... 错误！未定义书签。
4.各类业务操作指引 .......................................................................................... 错误！未定义书签。
4.1工程管理类 .......................................................................................... 错误！未定义书签。
《地产集团设计管理制度》
应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元。如因应报未报导致出现重大设计错误，给予地区公司相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑XX考核。
2、项目单体土建施工图；
3、独立的回迁房和公租房等非商品房装修施工图；
4、小型公建智能化施工图；
5、专项工程设计施工图（含主跨不超过20m的桥梁结构、一般基坑及边坡支护等）；
6、预估造价少于300万元的场地地基处理施工图、预估造价少于100万元的结构加固施工图；
7、道路、小区综合管网、外水、外电、燃气、热力施工图；
5、独立的回迁房和公租房等非商品房装修方案和材料方案；
6、住宅及公建单体装修施工图；
7、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图。
第五条园林XX设计方案审批权限
一、报地产集团总规划师审批的方案
1、首期园林规划方案；
2、超高层地标综合体及大型商业综合体园林规划方案；
3、重要公建区园林规划方案；
2、建筑XX在《新地块开展规划设计的申请报告》审批后，马上开展规划设计：24小时内安排设计师实地考察项目地形地貌、周边交通、当地房地产市场、当地住宅使用习惯等情况；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心和商业集团等相关部门审批通过的《项目定位报告》及地区公司总工室提供的规划设计条件，组织专题会议讨论后形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；7天内完成小区规划方案设计，由地产集团总规划师审核并组织向地产集团董事长汇报。审批通过后下发地区公司执行,并抄送管理及监察中心、营销中心等相关部门开展后续工作。
【中海地产】项目建筑设计管理手册
■ 中海宏洋设计单位管理包含设计单位战略合作管理及设计单位委托、招标管理
■ 流程申报
◆ 集团规划设计部或地区公司申报《中海宏洋设计战略合作协议审批表》（OA 线上流程） （流程：SJ1×01 战略合作协议审批表）
◆ 上报清单： 1、战略合作协议 2、设计团队主创名单 3、以往项目合作简介
1.5 设计费用管理
中海宏洋总体设计费用控制
■ 流程申报
◆ 项目发展纲要会后 10 个工作日内，地区公司以《中海宏洋项目总体设计费用审批表》（OA 线上流 程）形式上报。 ◆ 相关流程及清单：
一、SJ2×01 项目总体设计费用审批表： 二、SJ2×03 项目设计合同费用支付审批表； 三、SJ2×04 设计变更费用审批表。
二〇一七年十月
2
地区 公司： 设计 总监： 部门负责人： 专业负责人：
设计团队
项目名称： 项目类型： 项目地址： 配置分级： 项目数量： 项目面积： 开工时间： 开放/入伙时间：
项目信息
注：项目类型为高层、小高层、洋房、别墅、商业街铺、集中商业、公寓、办公。
3
目录
00000000011
12345678901
6
4、设计单位考察报告 5、会签或会议纪要 ◆ 方案类设计战略合作协议，由中海宏洋规划设计部发起流程，中海宏洋规划设计决策委员会终审；
施工图类设计战略合作协议，由地区公司设计管理部发起流程，中海宏洋设计分管领导终审
◆ 根据项目设计各阶段需要，地区公司以《中海宏洋设计单位合作审批表》（OA 线上流程）形式上 报。 ◆ 上报清单（适用于 A 类设计战略合作单位选择）（流程：SJ1×01 战略合作协议审批表）：
中海宏洋地产集团有限公司设计管理标准文件 标准编号：
房地产公司设计管理指导手册
房地产公司设计管理指导手册目录第1章房地产公司设计管理部的工作内容与要点第2章房地产公司项目策划阶段的设计管理第3章房地产公司设计招标管理第4章房地产公司概念设计管理第5章房地产公司方案设计管理第6章房地产公司初步设计管理第7章房地产公司施工图设计管理第8章房地产公司景观设计管理第9章房地产公司室内装修设计管理第10章房地产公司设计变更管理设计工作是房地产开发的核心步骤是将房地产项目初期开发构思、投资目标进行可预见、可量化的分析和实现的技术讨棍-设计管理工作拟将设计活动和设计相关的资源作为过程进行管理，通过合理策划和控制设计过程，以期达到提高效率，并以最大限度服务和满足开发过程为目的。
房地产公司负责设计管理的职能部门是设计管理部（有的公司也称设计部、技术部、研发部等），对于一些集团公司，一般会有集团设计管理中心与其设计管理部进行设计管理工作对接。
设计管理的工作需要公司各个部门的配合与参与，其管理内容包括前期准备、设计委托、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计等各阶段设计管理。
1.1设计管理部的部门职能与岗位职责1.1.1 设计管理部的部门职能①负责公司产品研究开发与投资成本的把关工作，参与项目定位、策划的前期工作。
②编制设计招标书、设计任务书，制订设计合同。
③组织各项设计的招标工作，负责与相关设计单位的联络，做好相关专业的技术协调工作。
④负责公司内部设计任务书、设计方案的会审工作。
⑤负责设计各阶段图纸的复审工作及质量和成本控制的把关工作。
⑥参加项目公司组织的图纸会审、交底等工作，并落实会审的有关修改变更问题。
⑦负责解决项目施工过程中出现的有关设计问题，并落实有关修改变更问题。
⑧参与相关技术方案讨论工作。
⑨参与材料、设备的复选工作。
⑩负责平面及户型修改调整，把控整体设计效果。
11为前期部与相关政府部门沟通提供技术支持。
12完成各类图纸归档工作。
1.1.2 设计管理部各岗位职责说明(1)设计管理部经理的岗位职责①主持设计管理部的全面工作，严格执行公司各项规章制度，贯彻落实公司领导的指示，调动各专业人员积极性、创造性，完成职责范围内的工作任务。
房地产公司设计流程手册
＊＊集团《业务流程操作手册》设计管理分册二○一五年八月目录第一章流程管理体系总论 (2)第二章流程图编制与支持性文件编号说明 (3)第三章设计综合管理 (5)第一节设计综合管理流程与程序 (5)流程图1:规划设计流程图 (5)流程图2：方案设计流程图 (5)流程图3:景观设计流程图 (5)流程图4：施工图设计流程图 (5)规划设计管理程序 (6)第二节限额设计管理 (16)限额设计流程图 (16)限额设计管理程序 (18)第三节设计变更管理 (20)设计变更流程图 (20)设计变更管理程序 (21)第四节材料设备选型定板 (27)材料设备选型定板流程图 (27)材料设备选型定板管理程序 (28)第一章流程管理体系总论为提高*＊集团公司房地产开发的效率，实现内部运营无缝对接，提高企业房地产开发的专业能力，特建立＊*集团流程管理体系，搭建企业强大的运营平台.一、＊*集团流程管理体系简介＊＊集团流程管理体系包括直接围绕房地产开发所展开的业务流程管理体系与为房地产开发提供支持的管理流程操作体系两大部分14个分册，涵盖**集团业务和管理领域的所有主要流程，合计318份文件，其中139张流程图，179份配套文件。
业务流程管理体系按照房地产开发价值链分为8个分册,即项目开发分册、设计管理分册、工程管理分册、营销管理分册、客户服务管理分册、成本管理分册、采购管理分册、商业经营管理分册,其中业务流程图共79张，支持文件132份;管理流程体系包括6个分册，即人力资源管理分册、行政管理分册、财务管理分册、运营管理分册、绩效管理分册、审计监察分册，其中流程图60张，支持文件47份。
各分册文件结合内容需要,由流程图、程序文件、作业指导书组成，构成了企业精细化运作的制度体系.原则上,每张流程图都有程序文件配套支持，作业指导书一般不配流程图.流程图与文件并不是绝对的一一对应关系.有的是“一文多图”即一个程序文件需要配置若干流程图支持，如《施工管理程序》有《施工准备流程图》、《工程质量管理流程图》、《工程进度管理流程图》支持。
房地产集团公司设计图纸管理流程
负责竣工图纸存档。
2.2流程节点说明
步骤
工作内容的简要叙述
重要输入
重要输出
备注
1、
提出图纸需求和要求份数：
1、设计图纸包括书面文件和电子文件。
2、图纸需求部门向地产城市（独立项目）公司设计部提出图纸需求和要求份数。
2、
落实出图计划：
1、总工办编制出图计划并与设计单位交流。
注：竣工图一份移交物业公司，详见《物业移交工作流程》。
3、支持性文件
序号
文件名称
1
《物业移交工作流程》
4、记录要求
序号
记录பைடு நூலகம்称
附表
1
《图纸发放记录表》
2、内部设计出图的图纸应标清项目、专业、日期及图号等分项内容。
3、
督促设计单位出图：
城市公司设计部督促设计单位完成设计图的制作。
4、
收图检查：
1、总工办负责从设计单位领取设计图纸并进行检查。
2、根据报建、招标或施工的不同用途，设计图纸需注明报建、施工图或者招标图。
5、
图纸发放并登记：
总工办负责根据公司各部门提出的图纸需求发放图纸。
房地产集团公司设计图纸管理流程
1、流程图
2、流程说明
2.1职责说明
流程主导部门（岗位）
总公司规划设计部
总公司规划设计部
总公司总工办
负责与设计单位交流，督促设计单位完成图纸编制；
负责设计图纸的管理工作；
负责设计图纸的审查。
独立项目公司或城市公司工程管理部
组织竣工图纸编制；
负责项目竣工后图纸分类整理工作并移交存档。
《图纸发放记录表》
6、
房地产公司设计管理指导手册
房地产公司设计管理指导手册目录第1章房地产公司设计管理部的工作内容与要点第2章房地产公司项目策划阶段的设计管理第3章房地产公司设计招标管理第4章房地产公司概念设计管理第5章房地产公司方案设计管理第6章房地产公司初步设计管理第7章房地产公司施工图设计管理第8章房地产公司景观设计管理第9章房地产公司室内装修设计管理第10章房地产公司设计变更管理设计工作是房地产开发的核心步骤是将房地产项目初期开发构思、投资目标进行可预见、可量化的分析和实现的技术讨棍-设计管理工作拟将设计活动和设计相关的资源作为过程进行管理，通过合理策划和控制设计过程，以期达到提高效率，并以最大限度服务和满足开发过程为目的。
房地产公司负责设计管理的职能部门是设计管理部（有的公司也称设计部、技术部、研发部等），对于一些集团公司，一般会有集团设计管理中心与其设计管理部进行设计管理工作对接。
设计管理的工作需要公司各个部门的配合与参与，其管理内容包括前期准备、设计委托、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计等各阶段设计管理。
1.1设计管理部的部门职能与岗位职责1.1.1 设计管理部的部门职能①负责公司产品研究开发与投资成本的把关工作，参与项目定位、策划的前期工作。
②编制设计招标书、设计任务书，制订设计合同。
③组织各项设计的招标工作，负责与相关设计单位的联络，做好相关专业的技术协调工作。
④负责公司内部设计任务书、设计方案的会审工作。
⑤负责设计各阶段图纸的复审工作及质量和成本控制的把关工作。
⑥参加项目公司组织的图纸会审、交底等工作，并落实会审的有关修改变更问题。
⑦负责解决项目施工过程中出现的有关设计问题，并落实有关修改变更问题。
⑧参与相关技术方案讨论工作。
⑨参与材料、设备的复选工作。
⑩负责平面及户型修改调整，把控整体设计效果。
11为前期部与相关政府部门沟通提供技术支持。
12完成各类图纸归档工作。
1.1.2 设计管理部各岗位职责说明(1)设计管理部经理的岗位职责①主持设计管理部的全面工作，严格执行公司各项规章制度，贯彻落实公司领导的指示，调动各专业人员积极性、创造性，完成职责范围内的工作任务。
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房地产集团设计管理操作手册一、设计过程管理操作手册1、概念性规划方案设计管理：2、规划方案管理：3、扩初管理：4、施工图设计管理：5、施工过程管理：6、景观设计管理：7、精装修房设计管理：8、售楼处、样板房房设计管理：二、总工办管理操作手册（1）总工办管理制度（2）一般规定（3）本管理制度所缺制度均参照设计管理中心有关制度执行。
（4）如果本管理制度与设计管理中心有关制度相矛盾，以设计管理中心制度为准。
（5）对外接口（6）总工办直接上级为副总经理。
（7）总工办在设计管理条线上是分公司设计管理部的主管部门之一。
（8）总工办所有对外联络均需要通过总工程师或者由总工程师指定专人负责。
（9）收发文管理规定（10）总则（11）制定目的（12）为实现对与本部门技术管理活动相关的文字资料进入设计管理中心的制度化、程序化、规范化管理，特制定本规定。
（13）使用范围（14）适用于本部门收发文全过程。
（15）责任主体（16）本部门的对外收发文接口为总工程师。
（17）收发文规定（18）总工办所有自部门外收到的书面文件，均需记录收到时间、发送单位，填写收文登记表，详见房地产业集团收文管理规定（**FDC-SW-2014）。
具体项目的收文纪录和收文保管由分管项目的主任工程师负责，当项目结束后送设计管理中心归档；不是针对具体项目的收文纪录由总工程师负责，并送设计管理中心归档。
（19）总工办所有向部门外发出的书面文件，均需记录发出时间、接收单位，填写发文登记表，详见房地产业集团发文管理规定（**FDC-FW-2014）。
具体项目的发文纪录和发文备份由分管项目的主任工程师负责，当项目结束后送设计管理中心归档；不是针对具体项目的发文纪录由总工程师负责，并送设计管理中心归档。
（20）分公司设计管理部向总工办报的送审文件由总工程师签收，同时总工程师应制订审查计划时间，并交负责审核的主任工程师和分公司设计管理部。
（21）总工办对分公司设计管理部发出的技术审核意见和工作检查意见等，应首先有明确的定性结论，然后就具体问题提出建议和整改要求，同时还应明确计划完成整改的时间。
（22）分公司设计管理部如果未能按计划完成全部整改，应及时向总工办给出书面的未完成原因，否则给予一定处罚。
总工办应根据具体情况重新发出整改要求和制订计划完成整改的时间。
（23）技术审核制度（24）总则（25）制定目的（26）明确总工办和分公司设计管理部在技术文件内审工作中的分工，便于总工办开展工作，指导、检查、监督设计施工在满足国家强条强标和有关规范、规程、规定、地方标准以及**企业标准的前提下，保证建筑产品功能合理、建设施工过程可行和建设安装成本最优。
为此目的特制定本制度。
（27）适用范围（28）房地产业集团公司所有开发项目的规划方案、建筑方案、初步设计、施工图设计、地质详细勘查报告、疑难和重大施工方案以及重大技术变更与重大质量事故等的审核把关。
（29）技术审核规定（30）在技术文件审核中，总工程师起到组织内审的作用，具体工作有签收技术文件、制定审核计划、审定总工办内审结论；专业主任工程师执行具体的技术文件内审工作；分公司设计管理部主要起到对外联络的作用，具体工作有对外签收技术文件、向总工办提出技术文件审核、向有关单位下发总工办内审意见并督促执行、对某些类别的设计文件进行初步审查工作以及其他岗位职责内的工作。
（31）分公司设计管理部报总工办审核的技术文件应确保完整有效，否则应责成有关委托单位（设计单位、地质勘察单位、施工单位等）重新报技术文件。
（32）专业主任工程师给出的审核结果应有明确的定性结论，表述问题应准确无误，给出问题解决方案的同时应列出所依据的有关规范、规程或者标准具体条文，对需要解决的问题应有明确的整改要求与期限。
（33）专业主任工程师所做的初步设计和施工图审核工作时间，多层住宅一天一栋，高层住宅(少于18层)两天一栋，高层住宅（不少于18层）三天一栋，扩初在以上时间标准基础上减半，别墅、特别复杂的住宅、公建以及其他技术审核时间由总工程师确定。
上述时间中重复利用的建筑的审核时间不应计算。
（34）专业人员在岗情况下，分公司设计管理部应负责有关专业施工图初审工作，初审通过后将结果报总工办进行审核工作。
（35）下发内审意见给提供技术文件的委托单位后，分公司设计管理部应及时跟踪内审意见落实情况，并在内审意见要求的整改期限内将落实情况报总工办，否则给予一定处罚。
专业主任工程师负责跟踪整改情况，并在完成整改后及时向总工程师汇报。
（36）对于工程建设过程中遇到的紧急重大技术问题，在分公司设计管理部提出后，总工办有关专业主任工程师应及时与总工程师进行沟通，根据问题性质和涉及面也可直接与分管设计管理中心的副总经理取得联系，共同商量后当日予以回复，书面回复最迟不应推迟到第三天。
（37）工作检查制度（38）总则（39）制定目的（40）为贯彻**地产（行）[202014]第49号文的精神，结合本部门实际情况，加强对分公司设计管理部工作检查、监督和指导，及时发现问题解决问题，提高分公司设计管理部技术水平。
为此特制订本制度。
（41）适用范围（42）总工办对所有分公司设计管理部的工作检查的全过程。
（43）工作检查规定（44）总工办的工作检查工作在时间上采用定期和不定期相结合的方式。
具体时间由总工程师向上级领导请示后确定。
（45）总工办的工作检查工作在形式上，可以采用现场检查、电话会议、视频会议等形式。
（46）工作检查中，分公司设计管理部需要进行近期工作的总结报告，着重于目前设计管理工作中存在的问题。
（47）现场工作检查中，总工办检查人员除听取分公司设计管理部的汇报外，还应与分公司前期部、工程部和成本部等相关部门取得联系和沟通，对分公司设计管理部工作中存在问题全面综合考察，并给出解决意见，在经总工程师审批后，由分公司设计管理部执行。
（48）对分公司进行的工作检查，检查人员需要出具会议纪要。
具体要求见**地产（行）[202014]第49号文。
（49）总工办检查人员给出的解决意见应包含问题的表述和定性、解决方案和整改期限三项内容。
（50）分公司现场突发较为紧急的重大事故处理技术把关，应按照技术审核制度中的紧急重大技术问题处理制度执行。
（51）分公司汇报的重大疑难技术问题的处理，应按照重大事项请示汇报管理制度和技术审核制度中有关条款执行。
（52）分公司设计管理部执行检查意见后，应及时跟踪意见落实情况，并在规定期限内将落实情况报总工办；专业主任工程师负责跟踪整改情况，并在完成整改后及时向总工程师汇报。
（53）技术文件内审流程（54）技术文件内审流程，主要由三个部分组成：分公司设计管理部初步审查、总工办内审和跟踪执行内审意见，如流程1所示。
这三个部分分别由下文的1.1、1.2和1.3节详述。
图1 技术文件审查流程（55）分公司设计管理部初步审查（56）初步审查由分公司设计管理部完成，具体过程见流程2。
（57）初步审查主要要求送审文件完整有效，并且符合建设部建质[2003]84号文的设计深度要求以及**房总公司的有关规定。
（58）初步审查应有明确的审查结论，根据审查结论，分公司设计管理部可以确定是否报集团总工办进行内审。
如果没有上报内审，应由分公司设计管理部经理或者分公司分管设计的副总经理批准，并在初步审查意见上签署意见。
（59）对于***、***和***分公司设计管理部，每个月月末都应将已进行过的初步审查意见汇总上报给设计管理中心备案，其中包括审查通过的和未通过的以及上报给集团总工办进行内审的和未上报内审的。
图2 独立城市（独立项目）公司或城市公司设计管理部初步审查流程（60）总工办内审（61）总工办内审流程包括四个主要过程：签收送审文件、制定内审计划、按计划进行内审和审定审查结果，如流程3所示。
（62）分公司设计管理部报送审文件时应同时填写《内部审查文件签收单》（**FS-ZGB-B001），其中送审人一栏应由分公司设计管理部经理或者分公司分管设计的副总经理签字。
分公司设计管理部在送审文件的同时，应有初步审查意见，并且初步审查意见上应有分公司设计管理部经理或者分公司分管设计的副总经理签字。
（63）总工程师签收送审文件时，应就送审文件是否满足报总工办内审要求，首先明确是否同意签收送审文件，如果不同意签收，则要求分公司重新报送审文件；如果同意签收应制定内审计划，并在《内部审查文件签收单》的签收意见中予以体现。
另外，同意签收时还应分专业给出内审编号。
图3 总工办内审流程（64）编号格式为“年份项目所在地[专业简称]-编号1-编号2”，其中年份取两位数；专业简称为：“建”代表建筑专业，“结”代表结构专业，“人”代表人防工程，“水”代表给排水专业，“暖”代表暖通专业，“消”代表消防工程，“节”代表节能工程，“电”代表电气专业，“弱”代表弱电专业，“景”代表景观专业；编号1是总工办对本项目本专业所有内审意见的顺序编号，编号2是针对本次送审文件内审的次数。
比如“2014XX[结]-003-2”表示2014年XX分公司项目结构专业第003号送审文件第2次内审意见。
编号2为1的时候，也可以不写，因此“2014XX[结]-003-1”也可以写成“2014XX[结]-003”。
（65）总工程师签收后，签收单应交分公司备案。
（66）专业主任工程师审查技术文件后，应将审查结果写在《内部审查意见》（**FS-ZGB-G001）上，首先应给出定性的结论，然后列出意见和建议，最后落款为设计管理中心总工办以及时间。
《内部审查意见》上的内审编号由《内部审查文件签收单》确定。
（67）总工程师应对专业主任工程师审查结果进行审定工作，如果认为审查质量不过关和深度不够，应要求专业主任工程师重新审查。
如果重新制定了内审计划，应书面通知分公司设计管理部。
（68）分公司收到《内部审查意见》后，应由设计管理部经理或者分管设计的副总签收，然后将《内部审查意见》首页传真回总工办备案。
（69）跟踪内审意见执行情况（70）跟踪内审意见执行情况流程主要由分公司设计管理部执行，主要包括向勘查设计单位单位发送内审意见、按照计划索要回复意见和确定内审意见执行情况三个过程，如流程4所示。
图4 跟踪内审意见执行情况流程（71）现场重大问题处理流程（72）现场重大问题处理分为两类，第一类由分公司设计管理部主持进行整改，总工办应出具整改意见，由分公司设计管理部来执行；第二类由其他部门主持进行整改，总工办应予以指导。
对于第二类问题的处理，总工办应服从其他条线工作流程。
这里给出第一类问题处理流程。
这类流程包括总工办人员听取分公司有关人员汇报和检查现场情况、总工办人员与工程和成本等其他部门协商、总工办人员提出整改方案、总工办人员向总工程师或者集团设计副总等上级领导请示、分公司执行整改计划以及跟踪执行情况等6个主要过程，如流程5所示。