绩效考核KPI使用方法(DOC 26页)
kpi绩效考核操作步骤
kpi绩效考核操作步骤
KPI绩效考核操作步骤可以分为以下几个步骤：
1. 设定KPI目标：明确确定要考核的关键绩效指标，并设定
具体的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致。
2. 收集数据：收集与KPI指标相关的数据，可以通过内部系统、调研、数据分析等方式进行数据收集。
3. 核实数据准确性：核对和确认所收集数据的准确性和完整性，确保数据的可信度和可用性。
4. 分析和评估绩效：根据设定的KPI目标和收集到的数据，
进行分析和评估绩效表现。
可以使用各种分析工具和方法，如趋势分析、比较分析等。
5. 进行绩效考评：将评估出的绩效与设定的目标进行对比，判断是否达到或超过目标。
可以采用打分、排名或其他评价方式来进行绩效考评。
6. 提出改进措施：根据绩效评估结果，制定改进措施来提升绩效。
可以针对存在不足的地方进行改进，并设定新的目标。
7. 反馈与沟通：将绩效评估结果反馈给被考核人员或团队，并进行沟通和交流。
可以讨论评估结果、提供建议和支持，以及制定下一步的行动计划。
8. 监测和跟踪：监测和跟踪改进措施的执行情况，并持续评估和调整绩效考核方法和指标，以确保绩效的持续改进。
这些步骤可以根据实际情况进行调整和变化，以适应组织的需求和目标。
Kpi绩效考核方法
KPI绩效考核方法引言在现代管理中，KPI（关键绩效指标）被广泛应用于组织的绩效管理和考核体系中。
KPI绩效考核方法是一种有效的管理工具，可以帮助组织衡量员工、团队和组织的绩效，并与组织的战略目标相对应。
本文将介绍KPI绩效考核方法的基本概念、步骤和实施过程。
通过了解KPI绩效考核方法，组织可以更好地管理和优化绩效，实现组织目标。
一、KPI绩效考核方法的基本概念1.1 KPI的定义KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，它是一种量化的衡量标准，用于评估员工、团队和组织的绩效。
KPI一般与组织的战略目标相关联，通过衡量KPI的达成情况，可以评估绩效的好坏。
1.2 KPI的特点KPI具有以下几个特点： - 明确性：KPI应该明确、具体、可衡量，能够清晰地描述需要达成的目标。
- 相关性：KPI应该与组织的战略目标紧密关联，能够反映员工、团队或组织对于实现战略目标的贡献。
- 可操作性：KPI的设定应该能够被员工理解、接受和操作，并且能够通过员工行为的改变来影响绩效结果。
二、KPI绩效考核方法的步骤2.1 确定战略目标KPI的设定应该起始于组织的战略目标。
在确定KPI之前，组织需要明确自己的战略目标并将其细化为具体的子目标。
只有明确了战略目标，才能确定衡量这些目标的关键绩效指标。
2.2 选择关键绩效指标选择关键绩效指标是KPI绩效考核方法的核心步骤。
在选择KPI时，应该考虑以下几个因素： - 重要性：选择对实现战略目标至关重要的绩效指标。
- 可衡量性：选择能够通过具体数据来进行量化衡量的指标。
- 可操作性：选择能够通过员工日常行为改变来影响的指标。
- 相对性：选择能够相互比较和评估的指标。
2.3 设定目标和指标在确定了关键绩效指标之后，组织需要设定具体的绩效目标和指标。
绩效目标应该具体、可衡量，并且能够被员工理解和接受。
绩效指标应该能够明确地反映绩效目标的达成情况，并且能够通过具体数据来进行测量和评估。
绩效考核操作指南
绩效考核操作指南绩效考核是组织管理中的一项重要工作，通过对员工在工作中的表现和绩效进行评估，可以及时发现问题、激励优秀员工，并为人才发展、薪酬分配和绩效改进提供依据和参考。
下面是绩效考核的一般操作指南，供参考。
一、确定评估维度和指标1.明确评估目标和考核内容：根据组织的发展战略和员工的工作职责，确定需要评估的维度和指标。
一般包括工作质量、工作效率、工作态度和团队合作等方面。
2.制定量化指标：将评估维度细化为具体的量化指标，以便对员工的表现进行量化评估和对比。
二、制定评估计划和流程1.制定评估周期：确定评估的时间范围和频率，一般可以分为年度、季度或月度评估。
2.确定评估方式：根据组织的实际情况，可以采用直接上级评估、自评、同事评估、下属评估以及客户评估等各种方式。
3.建立评估流程：制定评估表格、流程和时间节点，确定评估的具体步骤和参与人员。
三、收集评估数据和材料1.收集工作成果：要求员工按照工作计划和目标，提交自己的工作成果和相关材料，包括项目报告、销售额、客户满意度等。
2.采集他评数据：根据评估方式的不同，收集上级、同事、下属和客户的评估数据和意见，可以通过面谈、问卷调查或反馈会议等方式进行。
3.定期记录绩效数据：组织可建立绩效档案，将员工的绩效数据和评估结果加以记录和归档。
四、进行评估和分析1.绩效评估：根据评估数据和指标，对员工的绩效进行评估和排名。
可以采用加权平均法、成对比较法、直方图法等多种评估方法。
2.分析绩效差异：对绩效优秀和较差的员工进行分析，找出其成功或失败的原因，为个别员工提供有针对性的改进措施和培训计划。
3.汇总评估结果：根据评估者的评分和权重计算得出每个员工的总评分，形成绩效评估报告。
五、反馈和沟通1.反馈评估结果：向员工及时反馈评估结果和评估者的评价意见，重点突出员工的优点和不足，同时提供改进和发展的建议。
2.进行绩效面谈：通过面谈，与员工深入沟通，了解其对绩效评估结果的认知和理解，并根据员工的反馈，制定改进计划和目标。
合理运用KPI绩效考核
合理运用KPI绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并根据员工的实际表现制定激励政策。
KPI（关键绩效指标）是绩效考核中的一个重要工具，通过制定合理的KPI，并合理运用KPI绩效考核，可以有效提高员工的工作质量和效率，从而推动企业的发展。
下面将介绍如何合理运用KPI绩效考核。
首先，合理设置KPI。
KPI是衡量员工绩效的指标，应该与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标可以分为长期目标和短期目标，KPI的设置应与这些目标相对应。
在设置KPI时，应该遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。
确保KPI既能激励员工，又与企业的战略目标相一致。
其次，明确KPI的权重和优先级。
KPI可以根据重要性和紧迫性进行分类和排序，为不同的KPI设置不同的权重和优先级。
这样可以帮助管理层更好地理解和识别员工的优势和劣势，并为员工提供明确的行为准则和目标。
再次，明确KPI的量化指标和评估方法。
KPI的量化指标和评估方法应该能够客观地反映员工的工作表现。
通过量化指标和评估方法，可以使员工的努力和业绩直观可见，并减少主观因素的干扰。
此外，在评估过程中，应该采取多维度的评估方法，综合考虑员工的工作质量、效率、创新能力等方面的表现。
最后，合理使用KPI的结果。
KPI的目的是推动员工的工作表现和企业的发展，因此，在使用KPI的结果时，应该把重点放在激励和提升上，而不是单纯的惩罚。
应该根据KPI的结果，制定相关的激励政策，如奖金、晋升、培训等，以激励员工继续努力和进步。
同时，也要根据KPI的结果，制定相关的改进措施，帮助员工克服困难，提升绩效。
综上所述，合理运用KPI绩效考核对企业管理非常重要。
通过合理设置KPI，明确KPI的权重和优先级，明确KPI的量化指标和评估方法，以及合理使用KPI的结果，可以有助于激励员工，提高工作质量和效率，推动企业的发展。
如何运用KPI考核法
如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里，关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词,索尼的衰落、NOKIA 的坍塌,总有人来拿绩效主义说事，KPI 就躺枪了，一夜之间,它似乎到了“各路英雄，人人得而诛之”的地步。
其实,问题的本身不在KPI ，是很多人要么根本就没有找到Key Performance Indicator 的那个Key ，要么机械地把指标当成了目标，最终导致对KPI 考核理解不透使企业经营受挫。
关键绩效指标（KPI) 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的,抓住那20％，就抓住了关键。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是,所谓的绩效考核，一定要将考核重心放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
KPA(Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程，及为了要达到某种能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA 都明确地列出一个或多个目标,并且指明了一组相关联的关键实践。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
从人力资源管理角度看，KPA 意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 或一时难以被量化，就可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，从而达到考量的结果。
KPA 是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA 的检查考量统计，可以将一个任务的KPI 梳理出来.关键绩效指标(KPI）考核法的关键程序如下图所示.1。
确定使命、愿景和战略首先要弄清楚整个公司的长远目标是什么，即使命、愿景和战略.（1）企业的使命（Why）即一个企业的核心目标，说明了企业存在的意义；(2)企业的愿景（What）描绘了一个有关未来的蓝图，指明企业在未来五年乃至十年应该成为什么样;（3）战略（How）则是为了达到预期的效果,应该采取的与众不同的措施和行动.对于如何确定使命、愿景和战略，我们会在后续战略绩效体系设计的章节中进行具体描述。
kpi绩效考核方法
kpi绩效考核方法KPI绩效考核方法。
KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，是一种用来衡量个人或组织绩效表现的指标体系。
在企业管理中，KPI绩效考核方法被广泛应用，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，指导员工的工作方向，提高工作效率和绩效水平。
本文将从KPI的设定、测量和改进三个方面，介绍KPI绩效考核方法的具体实施步骤。
一、KPI的设定。
1.明确业务目标，在设定KPI之前，首先需要明确企业的业务目标，包括财务目标、市场目标、客户目标、内部流程目标和学习成长目标。
只有明确了业务目标，才能有针对性地设定KPI，确保KPI与企业战略目标保持一致。
2.确定关键绩效指标，根据业务目标，确定关键绩效指标，即KPI。
关键绩效指标应该具有可衡量性、可达成性、可影响性和可持续性，能够客观地反映员工的工作表现和业务绩效。
3.制定KPI考核标准，为每个KPI设定具体的考核标准，明确各级别的考核标准和对应的得分，以便员工清晰地了解自己的工作目标和考核标准。
二、KPI的测量。
1.数据收集和分析，KPI的测量需要依赖于数据的收集和分析，企业可以通过信息系统、问卷调查、业绩报告等方式收集数据，然后进行数据分析，得出KPI的实际数值。
2.定期评估和反馈，企业需要定期对KPI进行评估和反馈，及时发现问题和改进空间，及时调整工作方向，确保KPI的实现与企业目标保持一致。
三、KPI的改进。
1.持续优化KPI体系，KPI体系需要与企业的发展保持同步，随着业务目标的变化，需要不断优化KPI体系，确保KPI能够有效地反映企业的绩效表现。
2.培训和激励，企业需要通过培训和激励机制，帮助员工理解KPI的重要性，激发员工的工作积极性，提高KPI的达成率和绩效水平。
3.持续改进工作流程，KPI的改进需要与工作流程的持续改进相结合，通过优化工作流程，提高工作效率，进而提高KPI的达成率。
综上所述，KPI绩效考核方法是企业管理中的重要工具，通过科学地设定、测量和改进KPI，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，指导员工的工作方向，提高工作效率和绩效水平。
绩效考核操作说明
绩效考核操作说明绩效考核操作说明一、背景说明绩效考核是企业对员工工作成效和贡献进行评价的过程。
通过评估员工的绩效，企业能够了解员工的工作情况、表现和发展潜力，为员工提供相应的培训和激励措施，同时也能为企业的发展和人力资源管理提供参考。
二、考核指标设定1.考核指标的确定针对不同岗位的员工，根据其职责和工作要求，设定相应的考核指标，包括业绩指标、工作质量指标、行为能力指标等。
考核指标应具体、可衡量、能反映员工的绩效表现。
2.考核指标权重的确定根据不同岗位的重要程度和业务需求，确定每个考核指标的权重，以反映其对绩效评估的重要性。
三、考核周期与频率1.考核周期考核周期为一年，从每年的1月1日开始，到次年的12月31日结束。
员工每年需要完成一次绩效考核。
2.考核频率绩效考核分为两个阶段，分别是中期考核和年度考核。
中期考核在每年的6月底前完成，年度考核在每年的1月底前完成。
四、考核流程1.绩效目标设定阶段(1) 主管与员工共同商讨和确定绩效目标，并确保其与岗位职责和公司战略目标相一致。
(2) 绩效目标设定完成后，主管通过系统向员工发放绩效目标和相关资料，员工需要在规定的时间内确认目标。
2.绩效考核评估阶段(1) 员工在规定的时间内完成目标任务，主管对员工的工作进行观察、记录和评估。
(2) 主管根据考核指标、权重和员工的实际表现，对员工进行评分和评语填写。
(3) 主管将评分和评语提交给上级主管进行审核和确认。
3.绩效反馈与沟通阶段(1) 上级主管对下属员工的评分和评语进行审核和确认。
(2) 上级主管与员工进行绩效反馈和沟通，明确员工的优点和不足，并提供个人发展的建议和指导。
(3) 员工可以对考核结果进行申诉，需要提供相应的证据和理由，由企业人力资源部门进行处理。
4.绩效奖励与激励阶段(1) 绩效优秀的员工将获得相应的奖励和激励，包括薪资调整、晋升提拔、培训机会等。
(2) 绩效不佳的员工将得到相应的培训和改善计划，以提升其工作能力和表现。
kpi的使用方法和流程
KPI的使用方法和流程什么是KPIKPI，全称为关键绩效指标（Key Performance Indicator），是一种用于衡量组织或个人绩效的重要指标。
KPI可以帮助企业或个人了解自身是否达到了设定的目标，并提供了一个有效的衡量和改进绩效的工具。
KPI的使用方法1. 确定目标在使用KPI之前，首先需要明确所要达到的目标。
这些目标可以是企业整体的目标，也可以是部门或个人的目标。
目标的设定需要具体、可衡量和具有挑战性。
2. 选择适当的KPI根据目标的设定，选择适合的KPI进行衡量。
KPI应当与目标保持一致，并且能够反映出实际绩效的情况。
选择KPI时需要考虑到其可衡量性、可行性和相关性。
3. 收集数据为了进行KPI的衡量，需要收集相关的数据。
这可以通过人工调查、系统录入、传感器等方式来收集数据。
数据的质量需要保证，同时也需要注意数据的保密性和合规性。
4. 分析数据收集到数据后，需要对数据进行分析。
可以使用统计分析工具、数据挖掘算法等进行数据分析，以便深入了解绩效的情况。
通过数据分析，可以发现绩效的优势和不足之处，并为改进提供参考。
5. 进行绩效评估在数据分析的基础上，可以对绩效进行评估。
根据KPI的设定标准，对绩效进行评价，判断是否达到了预期的目标。
评估的结果可以用来调整目标和KPI的设定，以及改进绩效的措施。
6. 反馈和沟通绩效评估的结果需要及时反馈给相关人员。
反馈可以通过报告、会议、邮件等方式进行，以便让相关人员了解绩效的情况，并采取相应的行动。
同时，还需要进行沟通，确保各方对绩效的理解一致，并达成共识。
KPI的流程1.确定目标–确定企业整体目标–确定部门目标–确定个人目标2.选择KPI–根据目标选择适合的KPI–确保KPI具有可衡量性、可行性和相关性3.收集数据–采集相关数据–确保数据的准确性和完整性4.分析数据–进行数据分析–发现绩效的优势和不足之处5.绩效评估–根据KPI的设定标准对绩效进行评价–判断是否达到了预期的目标6.反馈和沟通–及时将绩效评估结果反馈给相关人员–进行沟通，确保各方对绩效的理解一致7.改进和优化–根据评估结果进行改进和优化–调整目标和KPI的设定，以及改进绩效的措施KPI的使用方法和流程，可以帮助企业或个人实现目标，并提供一个有效的衡量和改进绩效的工具。
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KPI考核表使用说明一、关键业绩指标分类团队业绩类、营运类和控制类团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。
部室主任的团队业绩是指公司整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。
营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。
控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。
二、关键业绩指标的设定指标设定的要求：（1）关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另一方面是通过部门职责提取。
（2）指标的目标值设定应有一定的挑战性。
（3）指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。
（4）指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与被考核者（员工）讨论再最终定稿。
（5）指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。
三、权重的界定原则：（1）与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。
（2）由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。
（3）权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重应相近。
四、信息来源被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。
同时，为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。
考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后，送交人事部复核、备案。
关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。
如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报；情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。
同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。
同时，也有权对虚假信息提出质疑，并上报人事部协调处理，处理方法同上。
信息收集的周期，按人事部的考核周期要求确定。
绩效信息的收集方法：每个岗位的考核主管负责考核对象的绩效信息的收集，主管也可指定某人代替收集后，再由主管确认。
信息获得有以下几种情况，1）主管观察法，主管人员直接观察员工在工作中的表现，并将员工的表现记录在关键事件卡上。
考核主管可直接汇总这些记录。
2）本部门工作记录法，员工的某些工作目标的完成是通过本部门的一些工作记录体现出来的。
考核主管可令属下将与考核相关的信息整理出来。
3）相关部门反馈法，员工有的工作可能是通过为其它部门提供服务，或是与他人发生工作联系，考核主管就可以从员工提供服务的对象，或发生联系的对象那里得到有关信息。
考核主管可以向被考核者提供服务的其他部门索取相关考核信息。
收集绩效信息的主要内容包括：（主要是关键事件的信息）1）工作目标或工作任务完成情况的信息。
2）来自相关部门的积极的和消极的反馈信息。
3）工作绩效突出的行为表现。
4）绩效有问题的行为表现。
收集信息时应注意的问题：1）让员工参与收集信息的全过程，一方面，便于其接受考核事实，另一方面，有利于其发现工作中的不足，改进绩效。
2）要注意有目的地收集信息，即所收集的考核信息对应的指标要明确，信息收集不能盲目，以免收集一些无用的信息，浪费不必要的资源。
3）要把事实与推测区分开来。
五、考核分值的计算方法参见考核表中的“考核标准”栏公式或说明。
六、营运类指标说明营运类指标中“满意率”的计算方法是：满意个体数量/被调查个体总数量*100% 。
七、控制类指标说明控制类指标没有权重分，其分值计算为：突破控制目标时每次扣减综合业绩分值x分。
八、各级KPI考核表的关系部室主任的KPI考核覆盖各部室整体和主要业绩指标，各个科长的KPI考核表是部室主任指标的分解，同时，兼顾本岗位特点适当补充了执行层面上的关键指标。
各级科员的KPI则是其科长或直接上级KPI指标的分解，同时，也结合各岗位特点作一些局部调整。
九、KPI提取示例以技术发展部主任、综合计划科科长、油藏工程专业管理岗为例。
技术发展部主任KPI提取方法为：首先、以“技术研发管理工作流程”中的全部关键控制点为例：1．1 制订科技发展战略1．2 调研、继承各方意见，编制技术规划草案1．3 整合项目，提出立项初步计划1．4 组织项目经济技术论证1．5 项目分类分级管理1．6 组织项目验收评审1．7 组织项目评审其次、通过部门职责提取的KPI.,部室主任的其他KPI指标都是从“技术发展部职责”中提取的。
具体参见职责和部室主任的KPI考核表。
第三、部室主任的KPI覆盖了全部关键流程的关键控制点和部门职责，是上述两者的汇总和整合。
第四、各科长和一般管理人员的KPI是部室主任KPI的细化和分解。
十、KPI指标考核表的修改：KPI考核表中内容的修改：由各级主管负责其下属KPI指标的选择和目标值的确定，及考核分值“计算方法”的确定，“信息来源”的选择和确认。
KPI考核表格式的修改和确定：由人事部负责统一修订、换版。
某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人公共关系部（宣传部）主任直接主管上级党委书记副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类国家级媒体发稿数量30 30-30*（目标值-实际值）/目标值公共关系部（资料原件）员工宣传教育单位覆盖率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 机关部室、二级单位公共关系工作完成满意率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 公司领导、机关部室企业形象策划满意度率20 10-10*（目标值-实际值）/目标值80% 公司领导、机关部室企业文化建设满意率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值80% 公司领导、机关部室本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分机关部室、二级单位本部门员工安全一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部舆论导向失误一次失误从综合分中扣5分公司领导、机关部室、二级单位合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人计划规划部主任直接主管上级副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类投资总额控制10 10-10*|实际值-目标值|/目标值财务资产部原油商品量10 10-10*（目标值-实际值）/目标值计划规划部、二级单位天然气商品量10 10-10*（目标值-实际值）/目标值计划规划部、二级单位项目设计及概算审查及时率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值95% 下一个流程环节主体规划计划一次性成功满意率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值95% 公司领导规划方案合理完成及时率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值80% 公司领导下达油田生产建设计划及时率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 生产运行部、二级单位本系统经费预算执行情况10 10-10*|实际值-目标值|/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分计划规划部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人技术发展部主任直接主管上级：副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类科技规划制订合理性—满意率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值80% 公司领导科技计划完成率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值95% 技术发展部、二级单位5年内能够有重大作用的技术项目完成率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 技术发展部技术创新项目或替代技术应用率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 技术发展部新产品、新技术准入评价满意率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 公司领导、二级单位科技成果的应用率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值80% 技术发展部、二级单位专利申报率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 技术发展部本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类防震减灾工作一次事故从综合分中扣5分技术发展部、二级单位本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分技术发展部本部门员工安全一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人技术发展部油藏工程专业管理岗直接主管上级技术发展部副主任有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类技术发展部业绩10营运类科技计划完成率35 35-35*（目标值-实际值）/目标值95% 技术发展部、二级单位油藏工程专业的科技规划制订合理性-满意率30 30-30*（目标值-实际值）/目标值80% 专业技术委员会、技术发展部油藏工程科技成果的应用率25 25-25*（目标值-实际值）/目标值80% 技术发展部、二级单位控制类油藏工程专业技术准入初审失误出现一次准入不符合项，从综合分中扣5分相关部室、二级单位合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人技术发展部综合计划科科长直接主管上级技术发展部副主任有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类技术发展部业绩10营运类科技规划制订合理性-满意率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值80% 技术委员会、技术发展部科技计划完成率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值95% 技术发展部、二级单位科技成果的应用率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值80% 技术发展部、二级单位科技政策满意率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值90% 技术发展部、二级单位科技项目后评估满意率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值90% 技术发展部、二级单位本科室经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本科室员工安全一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人监察（纪检）部主任直接主管上级纪委书记总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类效能监察抽查覆盖率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值80% 监察（纪检）部、二级单位效能监察问题处理率25 25-25*（目标值-实际值）/目标值95% 监察（纪检）部、二级单位案件审理准确率15 15-15*（目标值-实际值）/目标值100% 机关部室、二级单位党员干部受教育率15 15-15*（目标值-实际值）/目标值98% 机关部室、二级单位本系统经费预算执行情况15 15-15*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分监察（纪检）部本部门员工安全一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人开发部主任直接主管上级副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类老区油气单位开发成本10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部老区投资收益率15 15-15*（目标值-实际值）/目标值财务资产部老区油/气产量15 15-15*（目标值-实际值）/目标值计划规划部外输油质量10 10-10*（实际值-目标值）/目标值开发部、二级单位老区新增动用可采储量10 10-10*（目标值-实际值）/目标值开发部、二级单位水驱含水上升率10 10-10*（实际值-目标值）/目标值开发部、二级单位水驱自然递减率10 10-10*︱目标值-实际值︱/目标值开发部、二级单位本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分开发部公司生产技术性事故处理每次事故处理不及时扣综合分5分质量安全环保部本部门员工的安全一次事故从综合分扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人勘探部主任直接主管上级：副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类勘探发现成本（投资/储量） 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值财务资产部、勘探部勘探计划完成率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值100% 勘探部、勘探分公司二级储量完成率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 勘探部勘探投资控制率10 10-10*|实际值-目标值|/目标值95% 财务资产部区块目标完成率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值100% 勘探部、勘探分公司本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分勘探部本部门员工安全一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人企管法规部主任直接主管上级：副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来团队业绩类公司业绩10营运类合同履约率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值95% 机关部室、二级单位关联交易计划完成率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值98% 机关部室、二级单位市场准入合格率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值95% 机关部室、二级单位重大合同审核及时率20 20-20*（目标值-实际值）/目标值100% 机关部室、二级单位改革管理方案完成及时率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 公司领导本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分企管法规部本部门员工安全事故一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人人事部（组织部）主任直接主管上级党委书记副总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类总劳动力成本10 10-10*|实际值-目标值|/目标值财务资产部党员优秀合格率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值90% 机关部室、二级单位领导班子结构及业绩优秀率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值60% 机关部室、二级单位人才梯度合理程度10 10-10*（目标值-实际值）/目标值60% 公司领导培训效果满意度10 10-10*（目标值-实际值）/目标值95% 机关部室、二级单位人才流失率10 10-10*（实际值-目标值）/目标值3% 机关部室、二级单位吸引人才质量符合率15 15-15*（目标值-实际值）/目标值100% 机关部室、二级单位劳动争议解决率5 10-10*（目标值-实际值）/目标值100% 机关部室、二级单位本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分人事部（组织部）本部门员工安全事故一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：某某有限责任公司部室主任KPI考核表被考核人审计部（中心）主任直接主管上级：总经理有效期2002年1月1日至12月31日XXX XXX指标类别指标名称权重（%）考核标准（计算方法）目标值实际值考核得分信息来源团队业绩类公司业绩10营运类审计资金覆盖率* 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值90% 财务资产部、二级单审计单位覆盖率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值90% 机关部室、二级单位审计事实准确率10 10-10*（目标值-实际值）/目标值95% 二级单位审计建议采纳率20 20-20*（实际值-目标值）/目标值60% 财务资产部、二级单位审计直接成果10 10-10*（目标值-实际值）/目标值机关部室、二级单位本系统经费预算执行情况10 10-10*（实际值-目标值）/目标值财务资产部控制类本部门职工思想稳定性一次重大问题从综合分中扣5分审计部（中心）本部门员工安全一次事故从综合分中扣5分质量安全环保部合计被考核人：主管上级：*覆盖率：能够发表审计意见的部分为覆盖，覆盖率为审计覆盖的单位占公司可被审计单位的总数量的比例。