第二章供应链的运作模式

第二章供应链的运作模式
推—拉 边界
原材料
推动战略
拉动战略
供应链时间线
最终客户
图 1 推——拉式供应链
第二章供应链的运作模式
o 以个人电脑生产商为例
备货式生产—— 根据历次订单数据预测进行生产品种和
数量的决策，再以较长的订货提前期进行分 销配送，生产的产品不断补充其成品库存， 然后根据对市场需求的反应进行分销供应链
o 延迟制造——
由制造商事先生产出“通用性产品”或 “模块化构件”，等到消费者下达订单，对产 品的具体功能、外观、数量等要求明确之后， 才完成生产和包装的最后制造环节。
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o 延迟制造的核心内容——
通过寻找不同类别产品的差异点，尽可能 延迟产品的差异点的生产时间，即共用零部件 提前生产，成品组装延迟到客户下单之后执行。
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o 个人电脑可以按单生产吗？
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推—拉式供应链
现实中，许多先进企业都采用推、拉 并举的运作方式，即“推—拉式供应链”。
在推—拉式战略中，供应链的某些层 次，如最初的几层以推动的形式经营，同时， 其余的层次采用拉动式战略。
推动层与拉动层的接口处被称为“推— 拉边界”。
宜家(IKEA)改变了这种旧模式，在家具 业务中采用包装和运输设计策略。
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宜家在郊区类似仓库的仓储式商店里， 陈列其全部的10000种产品，这些产品 往往是未装配的家具，这些家具设计模 块化，包装紧凑。客户从商店购买并把 货取出，在家里装配。
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与传统模式相比，宜家强调包装后形成的立 方体最小化，因而把家具设计成块状,可以紧 凑包装。而且这些家具模块运输方便,能实现 运输的规模效益，运费便宜。
通常可以大批量运送货物并且直到仓 库甚至零售商处才进行包装
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宜家的家具包装运输策略
瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具 零售商，在35个国家有43个门店。通过 重组家具业务，宜家快速成长。
传统的家具业务主要在百货店和小商店销 售，通常的程序是客户发出订单，商店在 收到订单两个月后运送家具到客户手中。
第二章供应链的运作模 式
2020/12/10
第二章供应链的运作模式
第一节 竞争优势与运作模式
o 企业要想提高竞争力，可从哪些方面着手？
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o 影响竞争优势的因素
n 成本低廉性 n 质量可靠性 n 应变灵活性 n 交货时间短 n 定制程度高 n 资源环保性
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第二节 推动式与拉动式供应链
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供应商
美洲经销商
消费者
集成电路
制造
供应商
供应商
印刷电路板 组装与测试 （PCAT）
总机装配(通 用打印机)
（FAT）
分销中心 欧洲经销
(欧洲代理商)
商
消费者
在温哥华完 成
打印机箱
制造
分销中心 亚洲经销商
(亚洲代理商)
消费者
零部件推动式生产
订货点 拉动式组装延迟点 拉动式分销
第二章供应链的运作模式
斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为目 标，按照长期的预测提前进行生产。
但高风险产品生产量的决策，推迟到对每个 款式都有了明确的需求信息之后才进行。因为 布料订购的提前期较长，制造商会根据长期预 测的情况提前订购高风险产品的布料。 这个案例中，制造商对高风险产品实施了推— 拉式战略，对低风险产品实行了推动式战略。
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o 在这个例子里，制造商充分利用了一个原则： 总体预测更为准确。因为对某种布料的需求就 是对所有用到那种布料的产品的组合需求，所 以不确定性较低，可以按推动式战略的要求对 布料库存进行管理。
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包装和运输的设计——以获得规模效益
产品包装得越紧凑，运费越便宜， 特别是空间原因而不是重量原因限制了 运输设施的运输能力，那么产品的包装 带来的经济性就格外重要。
供应商 制造商 分销商 零售商
客户
o 一条供应链开始运作的起点在哪里？ o 如果是制造商，制造商决定生产的依
据是什么？
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推动式供应链
是以制造企业为中心，以制造商为驱 动源点，通过尽可能提高运作效率，来降 低单件产品成本而获得利润。
供应商 制造商 分销商 零售商
客户
第二章供应链的运作模式
第二章供应链的运作模式
低风险的产品，不确定性和价格都比较低， 以成本最小化为目标，按照长期的预测提前进 行生产，即采用推动式战略。
高风险产品，生产量的决策，推迟到对每个 款式都有了明确的需求信息之后才进行，即采 用拉动式战略。而因为布料订购的提前期较长， 制造商根据长期预测的情况提前订购高风险产 品的布料，采用“推动式战略”。这样，制造 商对高风险产品实施了推—拉式战略，
o “拉动式”供应链的缺陷
✓ 当提前期不太可能随着需求信息而缩短时， 拉动式系统是很难实现的。
✓ 在拉动式系统中，比较难以利用生产和运输 的规模优势。
如何能克服这些缺陷，使拉动式 供应链得以有效实施？
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o 适合于：
n 客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场 环境。
n 按订单生产、按订单组装、按订单配置。
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按照定制点发生在价值链中的位置不同，可 以分为：
按订单销售(STO) 按订单装配(ATO) 按订单制造(MTO)
按订单加工(FTO) 按订单采购(BTO)
按订单设计(ETO)
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设计 采购 加工 装配 销售 (STO)
供 应
(ATO)
顾
制
(FTO)
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o “拉动式”供应链的优势
✓ 通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以 缩短订货提前期。
✓ 由于订货提前期缩短，零售商的库存可以相应 减少。
✓ 由于订货提前期缩短，系统的变动性减小，尤 其是制造商面临的不确定性变小了。
✓ 由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。
第二章供应链的运作模式
（如P59 图2-7）
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推—拉式战略
戴尔电脑公司运用推—拉式战略成功实现 了按订单生产个人电脑。
部件库存是按预测进行管理，但最后装配 是根据最终的顾客订单进行的。
这样，生产商的推动部分是在装配之前， 而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并 按实际的顾客需求进行。
推—拉边界就是装配的起始点。（如P60 图2-8）
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在零售商处安装了“松下订单系统”，特制 一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架的 合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的信 息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可生 产具体技术细节，两周后，自行车就可交付给 顾客。
企业在增加客户满意度的同时没有加重成本 负担，解决了客户满意度与成本之间的效益背 反问题。
n 强调对市场的响应性，减少库存。 n 满足订货周期较短的市场环境。
第二章供应链的运作模式
在一个真正的拉动式供应链中，企业不需 要持有太多库存，只要对订单作出反应就可以 了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机 制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据） 及时传递给不同的供应链参与企业。
一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。 零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传 递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根 据顾客的需求不断调整产品的数量。
o 生产规模大
产品品种多，批量不大，但组成产品的模块 化构件（通用性零部件）的生产批量要大。
第二章供应链的运作模式
o 大量定制的途径
n 模块化的关键
o 将个性化定制与部件的多样化、标准化的 流程结合起来，建立能配置多种最终产品 和服务的模块化构件。
n 延迟化是策略
o 先把模块化的产品生产出来，把个性化的 需求部分延迟到收到订单后再装配。
第二章供应链的运作模式
o 延迟策略的类型
n 成型延迟策略
o 装配延迟 o 制造延迟
n 物流延迟策略
o 空间地点延迟 o 发送时间延迟 o 标记延迟 o 包装延迟
第二章供应链的运作模式
第二次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上 升，开始采用大批量运输。他们估计运输一 整吨集装箱白糖的成本是0.77美元，而用袋 子运输相同量的白糖所花的成本是20美元。
造
企
(BTO)
业
客
(ETO)
第二章供应链的运作模式
二、大量定制式生产模式
o 松下自行车的大量定制
松下自行车（National Bicycle)是日 本松下的分公司，以Panasonic和 National的商标销售自行车。在大量化 定制前，自行车在仓库积压严重。
第二章供应链的运作模式
实施大量化定制后，公司把油漆、部件 安装、调试等独立功能改为由生产厂的 其他“模块”实施，开发出一个非常柔 性化的自行车车架生产设备，把生产流 程无缝隙地、基本上无成本地分解为独 立的生产模块。
第二章供应链的运作模式
o 大量定制生产模式
——根据客户的个性化需求，以大规模的 低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务 的方式。
大量定制 = 大规模 + 定制化
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o 大量定制生产的“大量”有两层含义：
o 市场规模大
面向众多的差异化细分市场，单一的细分市 场不大，但众多细分市场累积总量很大
对生产工艺进行修改,把原来依次运行的 步骤改为同时完成,从而缩短生产提前期,以降 低库存成本。 关键是模块化和分解概念
第二章供应链的运作模式
第三节 定制式与延迟化供应链