企业延迟生产及举例
生产环节延时分析与优化策略研究
生产环节延时分析与优化策略研究随着全球经济的快速发展，企业生产效率是企业成功的关键之一，而生产环节的延时问题直接关系到生产效率。
那么，如何分析和优化生产环节延时问题，成为企业必须要解决的难题。
一、生产环节延时问题概述生产环节指的是整个生产过程中所经过的各个阶段。
每个生产环节的延时，都会对整个生产进程产生影响。
延时问题一旦发生，除了会引起订单滞留，还会造成增加生产成本，加重运维工作的难度等问题。
造成延时的原因主要有：工人因素、机器故障、工具不良以及环境因素等等。
为了清晰具体地描述生产环节延时问题，我们以制造业中的机械加工为例。
例如，某家企业要生产一批产品，产品涉及多个生产环节，例如车床加工、码垛等。
如果生产员工在车床加工环节使用了错误的技术方法，或者零件供应商延误了配件的交货时间，那么整个生产进程就会受到延误，进而导致成品生产周期的延迟，增加生产成本和订单滞留。
从而，生产环节延时问题是需要企业高度重视的重要议题。
二、生产环节延时分析方法分析生产环节延时问题的主要方法是通过运用流程图和生产时序表，深入分析每个生产环节的所有操作，并根据操作、出现问题、采取策略等方面来细致把握生产流程，找出生产延时的具体原因。
在分析生产环节延时问题的过程中，企业首先需要对生产流程进行分类。
将每个生产流程的所有操作一一列举出来，分别标注开始和结束时间，然后根据处理事项逐个记录信息，包括：生产之间的协调、待定处理、材料更换、制造缺陷、缺货及备货、质量控制等信息。
这些记录可以形成一个较为详细的时序表，其构成要素包括了生产环节、时间、产品、人员等。
据此，可以进一步分析每个生产环节的所有操作，并查找原因，制定改进方案，提高生产效率。
三、生产环节延时优化策略为了降低生产环节延时问题，企业需要制定相应的优化策略。
企业可以在以下几个方面着手优化：1、加强员工培训。
加强员工的技能培训和学习，让员工具备较为全面的生产知识和操作技能，使员工可以更好地适应生产环节的要求和工作重心，从而提升生产效率和提高生产质量。
供应链管理环境下的生产延迟策略
供应链管理环境下生产延迟策略1.延迟策略产生的背景在全球市场上，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来满足特定地区客户的特定要求。
例如，售往不同国家的计算机，其电源模件为适应当地电压、频率和插头型式而会有所不同；键盘和说明书必须适合当地语言；通讯产品由于支持它的通讯协议不同，也会有所差异。
在有些情况下，一种产品有本地化版本的要求，一种产品的本地化版本的要求是由于政府干预而产生的。
对于运作管理人员而言，迎接这些存在于大多数产品中的和大量产品种类相关的挑战，日益迫切。
市场全球化、多样化的客户需求和技术更新加速是产品种类激增的根本原因。
这种“激增”带来多重消极影响。
首先，对预测者而言，预测多个版本的需求简直就是天方夜谭。
对于诸如计算机及其外设等高技术产品的预测错误常常超过400%。
预测错误导致对一些版本的产品过多预测，而对另一些版本则过少预测，其结果就是一些产品库存过多而另一些则缺货。
其次，在保持一定的客户服务水平的高压之下，许多运作管理人员仅仅选择了一种简单方法予以应对——尽其所能多存储产品以备不时之需。
由于技术更新相当迅猛，每年由于陈旧过时而核销作废的库存常以千万甚至亿元记。
此外，产品种类激增带给运作的另一负面影响是，由于企业必须管理大量的产品供货，需要有高额的行政管理开支。
产品供货的高复杂度也意味着制造成本，这是由于需要有较专业化的工艺、物料、准备转换手段和质量保证方法。
同时，由于不同的产品需要有不同的现场支持物料和技术，因而要保持有效的总体产品支持或高水准的客户现场服务，将更加困难。
为了解决上述运作问题，企业投入大量资源以提高供应链效率。
这些投资包括：建立可减少订单处理信息延误的信息网络；使用包括特殊运载工具的快速运输手段；重新设厂以更接近客户；使用更尖端的预测技术；建立复杂供应链库存管理系统；使用各种高效的物料转运和加工的工厂自动化设备。
案例-生产延迟策略
一个月的海 运时间，导 致大量的安 全库存
二、存在的问题
1.分销中心成为有大量安全库存的库存点。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生
产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分 销中心成为有大量安全库存的库存点。
安全库存周期减少为5周 从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元 的存储费用。
提高了对需求变化的适应性
除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求 预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误， 可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、 关税等项费用。
（1）温哥华惠普公司
完成主要的生产制造过程，包括印刷电路板组装与测试（PCAT， Printed Circuit Board Assembly andTest）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。
PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板） 组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、 塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中 的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
3. 产品的运输时间过长。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导 致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太 地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
生产延误问题原因分析
生产延误问题原因分析目前公司经常出现交期延误，严重影响了公司的信誉。
作为一家刚起步的小公司。
信誉就是品牌。
且公司走的是中高档路线。
没有价格优势。
同竞争对手比拼的是技术.是质量是交期是服务。
如技术不能领先，质量不能保证，交期不能满足客户需求。
服务又跟不上。
客户有什么理由再同我们合作。
销售打开一家客户的大门十分不易，生产就是销售的腰。
生产做得好。
销售可以昂首挺胸的对客户拍胸脯。
生产做得烂。
销售低声下气的求人家。
大家都知道现在市场竞争很激烈。
为争取一点订单很不容易。
对此，我们要保质保量的完成生产任务。
针对生产延误正常出现的原因只有以下几种：1.销售接不可能完成的订单2.采购采购不及时3.生产计划不到位4.生产没效率5.突发品质事故影响6.供应商管理不到位不能按公司计划走其中销售的接单依据是公司的能力。
采购的依据是仓库提交的物料需求计划。
计划的依据是各环节的生产的能力。
生产只是按照计划执行。
在这些环节中计划是最重要一环，它相当于人的中枢神经。
协调着各各部门朝同一目标前进。
我们先分析一下我们生产延误造成的原因。
一.销售：销售接单后订单评审怎么做的？回复交期的依据是什么？1.销售人员自己评审（1.脑袋答复2.根据公司能力答复）2.计划人员组织相关人员评审（仓库.采购.生产.技术品质）3.生产计划的编排二.生产计划的编排依据是什么？1.生产有三要素。
人机料。
生产计划编排有有人有机器设备有原料。
根据生产实际能力来编排。
三.采购：采购不及时造成生产断料。
1.采购不及时有几种原因?1.没钱采购2.采购周期不够3.采购自身原因采购不及时。
那么公司目前缺钱不？提报采购计划使有没给采购足够的采购周期。
采购人员有没因个人原因遗忘而延误采购。
四.计划：计划是否严谨可行？生产各环节有没计划脱钩情况。
生产三要素人机料还有时间有没给够生产。
计划预留抗风险调节时间够不够？五：生产：生产效率有没正常发挥？生产是否依计划执行？生产的品质有没控制好？六：品质：1.来料检验是否到位？2.生产过程检验是否受控到位？七：供应商：1.供应商的供货能力是否能满足我们需求？2.供应商的品质是否稳定？是否能满足我们需求？我们目前有的问题点：1.仓库没建立安全库存。
延迟制造
延迟制造在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务延迟，即是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除因为市场的不同所造成的浪费，而这些不确定性都是由于产品本身或存货地理位置分散所造成。
延迟策略是指将供应链中的某些产品客户化的作业流程，延缓至顾客订单确定后才进行；由于延迟策略并非靠预测未来需求量来制造产品，而是根据实际的顾客订单，如此可避免产生成品的存货，因此延迟策略也比较适合运用在对存货成本敏感度高于对配送成本敏感度高的企业。
此外由于产品是在顾客订单确认后才制造，若制造或配送的前置时间过长，则可能会抵销运用延迟策略的效果，因而延误对顾客承诺之交货时间。
分类：混合延迟策略（Tailored Postponement Strategy）:仅于需求不确定的部分采用延迟策略，而在需求确定、可预测的部分，为求较低的生产成本而不予采用延迟策略。
就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。
产品差异点：一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。
这一点通常就是产品差异点。
实施延迟的途径：（1）工艺重构。
即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。
（2）通用化。
是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
（3）模块化。
是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。
（4）标准化。
即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
延误生产
延误生产、销售管理细则1. 目的:为提高工作效率、明确职责、强化管理。
2. 归口部门：总经办3. 名词定义：责任方：在生产过程中因自身工作出现差错延误，影响相关部门（岗位）在下道工序的正常生产、销售，或直接造成停线、返工、延误发货等的部门（岗位）。
生产延误：是指在生产计划要求的时间内没有如期完成生产任务且未采取任何措施处理，致使影响产品交付。
销售延误：是指由于销售原因（客户下错计划、订单取消、订单变更和货款未到等原因）导致库存积压和资金积压，致使产品不能交付。
4. 适用范围：公司内部各部门4.1凡因配件采购不及时（含供方送货不及时）、技术开发未协调好、品管部门错漏检、总装部错漏装、仓库错漏报造成缺件、和错漏发件造成延误、生产计划单下错以及已入库合格的成品车改状态等，造成其他部门返修、返工、误工、停线以及造成配套部门紧急调货的都必须由责任方给予受损部门补贴工时。
4.2销售公司月度计划内符合要求的发货需求，因生产、技术系统责任未能按计划准时交货，造成延误发货影响销售，要求责任部门对受损片区进行赔偿。
5. 职责5.1总经办负责组织处理各类《问责表》。
5.2技术中心负责组织分析处理产品质量、状态类。
5.3行政部负责问责表处理完后的公告和执行罚款.5.4 生产办公室负责《返修工时单》的审核。
5.5各部门依据自己的受损情况提出问责或返工补偿要求。
5.6各系统副总负责对责任进行罚款或赔偿情况的审核。
5.7目标考核小组负责对《问责表》处理结果有异议的投诉和《返修工时单》赔偿300元以上的认定。
6.工作流程：6.1 返修工时处理属以下现象由生产办公室下达《整车调整单》并明确责任人，生产部门统计填写《返修工时单》由生产调度审核，当班巡检证明，生产部门经理批准（生产部门统计每月汇总成《生产过程返修工时统计表》交财务部执行。
）权限说明：第次责任部门赔偿150元内，由生产部门经理认定，赔偿150-300元内按责任副总意见处理，赔偿300元以上由目标考核小组认定。
列出延迟制造成功的3个例子
列出延迟制造成功的3个例子在工业制造领域中，延迟制造成功是指企业能够通过精益生产和供应链管理等手段，减少库存，缩短生产周期，提高生产效率和质量。
延迟制造成功的例子可以帮助我们更好地理解其实现的方法和优点。
下面将列举三个成功的延迟制造案例，并对其进行深入的分析和总结。
1. 丰田汽车公司丰田汽车公司是延迟制造成功的典范之一。
该公司在生产过程中采用“精益生产”理念，通过及时生产和供应链优化，减少库存和浪费，提高产品的交付率和质量。
丰田汽车公司利用“准时制造”和“定制化生产”等策略，灵活调整生产计划，满足客户需求，同时降低存货和生产成本。
这种有效的延迟制造模式使得丰田汽车公司在全球市场上取得了巨大的成功。
2. 联想集团联想集团在全球范围内拥有庞大的供应链网络和生产基地，通过有效地延迟制造模式，成功降低了库存成本和生产周期。
联想集团将生产计划与客户需求和市场趋势相结合，及时调整生产布局和供应链配置，保证产品能够在最短的时间内交付给客户。
联想集团的成功经验表明，延迟制造不仅可以提高生产效率，还可以增强企业的竞争力。
3. 索尼公司索尼公司作为全球领先的电子产品制造商，通过优化供应链和生产流程，成功实现了延迟制造。
索尼公司在产品设计和研发阶段就考虑到生产和供应的因素，精细规划生产计划和库存管理，实现了快速交付和高质量产品。
索尼公司的成功案例表明，延迟制造可以帮助企业更好地适应市场需求，降低成本，提高生产效率和产品质量。
总结通过以上案例的分析，我们可以看到，延迟制造成功是企业在生产和供应链管理中取得的重要成就。
通过精益生产、及时交付和库存管理等手段，企业可以降低成本，提高竞争力，满足客户需求。
在进行延迟制造时，企业需要充分考虑客户需求、市场趋势和供应链状况，优化生产规划和流程，以实现最佳的生产效果和经济效益。
个人观点作为我的文章写手，我对延迟制造成功的案例有着深刻的理解和认识。
通过研究和分析丰田汽车公司、联想集团和索尼公司等企业的成功经验，我深刻认识到，延迟制造可以帮助企业实现生产的灵活、高效和高质量。
延迟制造
戴尔笔记本
戴尔延迟制造实施的成效： 1.戴尔公司能保证其实际材料库存量始终保持在最低 水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 2.戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客 户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信 息和客户要求。 3.延长制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、 模块化的零部件组成,顾客个性化的需要可以通过对标 准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服 务得以实现。
3.采用“供应商库存在制造工厂集中管理” 的方法
在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并 要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存。这就 不用戴尔本身在零部件的标准化上花费过多的精力。 还可以减少库存。
戴尔笔记本
戴尔笔记本延迟制造的特点4
主要有以下4个特点
4.与供应商共享需求与生产信息
来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。唯有 如此,才能减小“牛鞭效应”, 实现风险分担和资源共 享,减少法律争议,提高快速反应能力。
戴尔笔记本
戴尔笔记本延迟制造的特点2
主要有以下4个特点
2.关键放在处理和众多供应商的关系
在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％ 的零部件及原材料由5O家供应商提供，其中75％来 自3O家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20 家供应商。
戴尔笔记本
戴尔笔记本延迟制造的特点3
主要有以下4个特点
延迟制造
如今,产品多样性的急剧增加以及顾客需求的 个性化,使得企业试图寻找一种节省成本的方法,将 大规模生产和定制的优势结合在一起,形成大规模 定制,以应对那些导致供应链瘫痪的复杂和不确定 因素。 延迟运作战略正是适应了大规模定制的设计理 念,强调重塑产品和流程的设计,因而在全球制造业 中得到了广泛的应用。如今,越来越多的知名企业 把延迟运作战略作为其供应链管理的战略手段,且 取得了明显成效。其中,最经典的案例就是戴尔公 司的直销企业模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
延迟生产的核心内容是：企业在生产过程中，利用生产的延迟尽可能推迟产品的定制活动或物流活动的时间，来减小预估风险，使整个产品生产中不同产品需求的相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求？体现个性化需求的部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
根据延迟概念在供应链结构中的利用程度，将延迟生产分为无延迟、成型延迟、物流延迟和完全延迟等四种模式。
四种生产模式的举例
无延迟是传统的一种生产方式，产品的物流活动和生产活动都是按预测进行，完全没有考虑延迟概念，采用这种生产模式的企业库存水平较高，定制化程度很低。
成型延迟着眼于产品本身，推迟最终产成品的形成，它的基本观点是在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准零部件或基本单元以实现规模经济，等收到客户定单后，再进行产成品的生产。
成型延迟的优势主要表现在：一方面可使销售预估的不同产品的种类减少，物流故障降低；另一方面由于更多地使用物流技术和产品制造过程的重构技术来进行生产和最后的集中装配，从而可以实现以较大的批量生产通用化模块，获取规模生产的经济性；最后工序按定单需求进行设计、制造或装配可以满足需求的多样化和缩短交货期，以实现范围经济。
旅行社推出的组合路线，旅游时间相同，旅游目的地也相同，只是各个目的地之间的组合不同。
线路一
第一天：上午接团，参观李大钊纪念馆，后赴万亩桃园观赏，中午赴大黑坨民俗旅游村吃农家饭，下午参观李大钊故居，后观赏民俗表演，晚吃农家饭，宿大黑坨民俗村。
第二天：早餐后赴温室鲜桃采摘观光园，采摘温室鲜桃，赴浅水湾浴场午餐，下午浅水湾浴场自由活动，后赴京唐港晚餐，宿京唐港宾馆。
第三天：早餐后赴三岛旅游码头，乘船赴菩提岛游览，午餐后赴月坨岛参观游览，晚餐在月坨岛吃海鲜烧烤，宿月坨岛小木屋。
第四天：清晨观赏海上日出，早餐后乘船赴金沙岛游览，后回三岛旅游码头，乘车赴生态农业观光采摘园采摘时令鲜果，县城购物，午餐后送团。
线路二
第一天：县城接团后赴三岛旅游码头乘船，月坨岛午餐，下午月坨岛自由活动，乘船赴菩提岛晚餐，宿菩提岛。
第二天：清晨观赏海上日出，早餐后游览菩提岛，后乘船回三岛旅游码头，乘车赴祥云湾海滨温泉度假村午餐，下午温泉浴、海水浴，后赴赵庄乡村旅游示范村，晚餐吃农家饭，后观赏民俗表演，宿赵庄乡村旅游示范村。
第三天：早餐后赴生态农业观光采摘园采摘，后赴碧海浴场午餐，下午碧海浴场自由活动，后赴李大钊故居参观，县城晚餐，宿县城。
第四天：早餐后参观李大钊纪念馆，县城自由活动，午餐后送团。
物流延迟着眼于产品地理位置，推迟产品的运动？它的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的定单时进行。
一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。
这样配送的预估性质就被彻底删除？而同时保留着生产的规模经济。
物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增长以及具有高度精确性和快速的定单发送
而得到提高。
这样做的好处在于每个消费地点不需要冒预测的风险建立过多的库存，在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势。
结果是以较少的总体库存投资来提高服务水准。
完全延迟是推迟最终产成品形成的同时，也推迟产成品的运动，是把成型延迟和物流延迟两种不同类型的延迟结合在一个供应链系统中加以运用。
通过提供两种不同方法来制止预期生产或市场的承诺直到客户定单收到为止，共同减少预估风险，发挥两者结合的优势。
惠普喷墨打印机的供应链：为了解决不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存过多；许多当地市场的不确定性，是预测苦难等问题，惠普公司将未本土化的打印机送到当地的配送中心，再根据当地需求进行本土化。
供应链结构通常划分为“推动”式（Ｐｕｓｈ）和“拉动”式？Ｐｕｌｌ两类。
根据“推动”式和“拉动”式两种供应链结构的特点和适用范围，针对当今制造业所处的环境，运用集成化应变管理的思想对其进行整合，提出了基于客户化供应链的延迟生产模式的结构模型。
旅游例子结合此段说明该结构模型是将产品整个生产制造过程分为前段制程（推动阶段）和后段制程（拉动阶段）两个阶段，供应链前段制程为供应链通用化过程，是按照长期预测组织生产和运送基本功能单元，从事通用模块或通用部件的生产、装配、包装的过程，以推动方式经营为主，采用大规模生产；后段制程阶段则是按定单生产和总装，从事产品差异化生产，对产品定制单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动方式经营为主，采用定制生产。
惠普喷墨打印机的供应链属于拉动式
企业要选择适合自己的基于客户化供应链的延迟生产模式，必须针对客户需求和产品特点，进行销售环境的分析。
（１）按定单销售（ＳＴＯ）的企业，延迟区分边界位于销售与装配两个阶段之间。
产品的设计、制造和装配都是固定的，不受客户定单的影响，只有销售活动是由客户定单驱动。
其生产按库存生产？生产的性质多为大批量生产，产品完全是标准化的定型产品，定制活动仅在销售阶段，客户可从产品所提供的众多选项中，选择当前最符合其需要的一个选项，实现产品的自定制化。
企业利用物流延迟使延迟区分边界位置往后移动实现客户化生产的同时，减少产成品库存和缩短需求周期。
这种模式较适用于日常生活用品、家用电器等。
举例某个企业的某个产品九江市烟草公司在全省系统实施“当日订货、次日送货”运作模式。
（２）按定单装配（ＡＴＯ）的企业？延迟区分边界位于制造和装配两个阶段之间。
产品的设计、制造都是固定的，不受客户定单的影响。
装配活动及其下游的活动是由客户定单驱动的。
企业在接到客户定单后，通过对现有标准化的零部件和模块进行组合装配，向客户提供装配定制产品。
企业在运用成型延迟的同时，通过建立中央仓库、运用３ＰＬ等措施实现物流延迟，将成型延迟和物流延迟两种不同的延迟生产模式结合在一个供应链系统中加以运用，这样减少制造过程的复杂性，降低零部件模块和产成品的库存，同时企业通过延迟区分边界位置往后移动而减少产成品和缩短需求周期。
这种模式较适用于汽车、个人计算机等产品生产。
DELL公司在接到顾客订单后,可按顾客的配置要求,将不同类型的硬件组装成电脑,提供个性化的服务。
（３）按定单制造（ＭＴＯ）的企业，延迟区分边界位于基型设计和变型设计两个阶段之间。
产品的基型设计都是固定的，不受客户定单的影响。
变型设计
及其下游的活动是由客户定单驱动的。
企业在接到客户定单后，在已有的零部件和模块基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户制造定制产品。
企业将成型和物流两种不同延迟生产模式结合在一个供应链系统中加以运用，这样减少制造过程的复杂性，降低零部件模块和产成品的库存，同时企业通过客户定单分离点位置往后移动而减少客户定单对产品制造过程的影响，进而降低供应链企业总成本的同时，缩短需求周期。
这种模式较适用于大部分机械产品、一些软件系统如ＥＲＰ、ＧＲＭ等产品生产。
羊毛衫企业首先生产出纯白色的毛衣，然后再根据订单的需求将毛衣染成各种颜色（可交由经销商染色）一样，在这里，纯白色的毛衣便是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。
（４）按定单设计（ＥＴＯ）的企业，延迟区分边界位于产品开发设计之前。
较少的较通用的原材料和零部件不受客户定单的影响，开发设计及其下游的活动完全由客户定单驱动的。
企业在接到客户定单后，按照定单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品。
企业利用成型延迟，使客户定单分离点位置往后移动而减少客户定单对产品研制过程影响，进而提高企业对客户需求适应能力和与其它企业的合作能力。
这种模式较适用于大型机电设备和船舶等产品的生产。
根据前面分析得出，在基于客户化供应链的延迟生产模式中，按定单销售（ＳＴＯ）企业的延迟区分边界（客户定单分离点）处于生产过程的最下游，按定单装配（ＡＴＯ）、按定单制造（ＭＴＯ）、按定单设计（ＥＴＯ）的延迟区分边界依次向生产过程的上游移动。
延迟区分边界越靠近上游，表示客户定单的要求对企业生产过程的影响越大，定单完成的难度也相应增加，进而产品的成本越大，定单的需求周期越长。
可见，构成基于客户化供应链的延迟生产模式的核心策略就是增加库存生产的比例，将延迟区分边界尽可能向生产过程的下游移动，也就是将图２中的当前状态线尽可能往目标状态线方向移动，最理想的状态是移到理想状态线的位置。
因为随着延迟区分边界往供应链下游移动，满足客户定单中的特殊需求在减少，大批量生产过程在延长，客户化生产过程在缩短，延迟生产模式在供应链中带来的效果越明显，即定单销售（ＳＴＯ）费用＜定单装配（ＡＴＯ）费用＜定单制造（ＭＴＯ）费用＜定单设计（ＥＴＯ）费用，定单销售（ＳＴＯ）需求周期＜定单装配（ＡＴＯ）需求周期＜定单制造（ＭＴＯ）需求周期＜定单设计（ＥＴＯ）需求周期。
５结束语
本文从供应链一体化的角度出发，介绍了延迟生产模式的基本内容，提出了基于客户化供应链的延迟生产模式的通用结构模型，并对该结构模型的特点对延迟生产模式的选择进行了分析。
从分析结果看出，针对不同的客户需求特点，在客户化供应链中选择不同的延迟生产模式，能有效地缓和企业生产与客户需求之间的矛盾，成功地解决了规模经济和范围经济的有机结合问题，降低供应链运作的总成本，缩短定单的需求周期。
了解运用这些对于我国制造业成功地实现客户化供应链管理具有很强的现实意义。
当然本文只是对基于客户化供应链的延迟生产模式进行初步探讨，进一步的研究工作将对该模式的实施效果做定量分析和研究。