花期集团的用人之道

花期集团的用人之道我最信奉的是员工的力量。

我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。

——花旗集团经营格言花旗简介1.花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。

花旗银行迄今已有近200年的历史。

进入21世纪，花旗集团的资产规模已达9022亿美元，一级资本545亿美元，被誉为金融界的至尊。

时至今日，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构，在非洲、中东，花旗银行更是外资银行抢滩的先锋。

花旗的骄人业绩无不得益于银行的独特的人力资源管理战略。

2.花旗集团排名情况： 2010年排名世界500强企业第33位3.花旗银行的竞争对手：摩根大通（排名世界500强企业第25位）花旗集团的员工哲学——怎么看待自己的员工严谨而复杂的人力资源管理制度只有少数人能详尽道来，但最终留给大多数员工的也许就是一种工作感觉——被关怀与被尊重。

——花旗人力资源管理哲学给人的感觉花旗银行建立以来长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。

把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学，其所有人力资源管理活动均围绕此展开。

（一）、“花旗所看重的员工”花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”。

花旗认为自己所看重的员工：（1）以公司为自己的事业。

相互关心，关心产品和服务品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。

（2）工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。

（3）注重团队合作，消除门户之见。

（4）以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。

（5）有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。

（6）能力超群，凡事力争卓越。

花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。

花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境。

（二）、股权计划让员工直接持有银行股票，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到100%。

目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗集团4.5亿股普通股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要原因之一，当员工像业主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的效果无疑就会更好。

花旗集团的员工组织与团体在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧——花旗集团营造的工作环境花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。

网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。

如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。

花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。

认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。

（一）·自豪花旗花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。

“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。

“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。

“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。

（二）·C-女人C-女人是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。

C-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性经常与该组织分享她们的职业生涯经历。

（三）·工作父母网络花旗集团的“工作父母网络”于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。

“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。

每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。

在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。

花旗集团的人才引进引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备。

——花旗集团人才引进理念花旗银行的目标是要把自身建设成为全球最好的商业银行，而建设最好的银行，就必须有最好的人才。

因此，在员工哲学的指导下，花旗银行十分注重对人才的培养与使用，不断强调“人才是保持企业领先的关键”，把选用与留住优秀人才作为一贯的基本政策。

花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，其全球人力资源政策主要是聘用、培养并留住最优秀的人才。

（一）·注重长远1975年，后来任花旗银行总裁的约翰•里德（John Reed）就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。

采用市场营销策略并录用市场营销管理人员在30年前的金融界几乎被认为是一种离经叛道的行为，但是，随着市场环境的变化，90年代后银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，市场营销的策略和措施突然间就变得非常急需了，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前的时候，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

（二）·研究队伍的建设为了吸引和留住专家级人才，花旗实行了灵活的激励机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁。

即使在当时经济低迷时期，其人力资源部仍在到处挖掘优秀研究人才，如2002年初还挖走了穆迪公司两名负责计量分析的高级专家，穆迪的技术实力因此受到严重削弱，正是这支队伍，为花旗建立了世界最先进的IRB体系，使其拥有全球化金融竞争的领先优势。

（三）·选择外行进银行花旗银行在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干过或干了多久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用得恰到好处。

1975年，花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业务系统时，当时就把这项人物交给了一些卖过咖啡、啤酒和香烟的营销人员来完成，而不是交给那些一直在银行系统内长期按部就班的银行家们去做，花旗为此挖来了一家玩具公司的老板理查德.科瓦塞维奇担任这一业务的主管，他后来还被列入花旗银行前60名高级管理者的名单之中，这一决策（即通过由有营销经验的管理人员来领导和推动消费银行业务）获得了巨大成功，理查德.科瓦塞维奇领导的国内消费者业务后来支撑了花旗银行业务的半边天。

花旗与摩根大通在人力资源管理战略的区别相比与花旗银行，摩根大通的人力资源管理战略显得较为集中。

摩根大通银行的人力资源管理模式贯彻以业务部门为中心的原则，在组织架构上确保基础服务、专业服务和全面服务职能的实现。

在人才培养和人力资源开发方面，摩根大通银行一般都以业务部门的直接主管为主，由本部门或地区如有人力资源部或人力资源专业人士在聘用时和每个考核时间段的开始与每位员工进行面谈，确定员工的年度工作目标和计划，并据此进行考核。

而花旗银行在选拔人才时，注重长远，而并不局限于金融行业人才，除此之外，它还注意吸收其他行业人才，这在摩根大通及其他金融集团是不常见的。

纵观两个金融集团的人力资源管理战略，花旗营造了一种温情模式，给员工以被尊重被关怀的感觉；而摩根大通似乎在人力资源管理上采取的措施较为生硬，相比于花旗，摩根大通对于员工哲学关注得还不够。

花旗集团深谙一个企业的发展关键在于“人”，所以在用人方面下足了功夫，这对其今后的长远发展将具有重要的意义。

案例评价1.对中国企业的启示花旗银行的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。

而我国企业常以领导为核心，忽视了员工的巨大作用。

对于我国众多企业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制，使员工拥有被尊重与被关怀之感，激发员工的工作热情与潜力，这样才是一个企业得以长久的制胜法宝。

2.员工哲学员工哲学是衡量一个企业人力资源管理成熟的标志。

员工哲学决定了企业高层管理对员工的态度，企业的“员工观”同时又决定了员工对企业的态度，而企业的发展很大程度上决定于员工的付出。

花旗集团就成功的构建了自己的员工哲学，使员工与企业间建立了深厚的情感，尽力为企业贡献自己的智慧与汗水。

3.人才引进观一个企业只有招得进、留得住人才，才能持续发展壮大下去。

而对于人才，人们常常理解的很狭隘。

招揽人才不是光看一纸文凭，也不是非要“专业对口”。

花旗的人才理念是“引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备”。

引进人才应该大胆，而且要从长远考虑，这样才能发掘出真正的人才，给企业带来意想不到的收益。