现代营销管理者的三重角色
销售团队中销售主管的角色和职责
销售团队中销售主管的角色和职责销售团队在现代商业环境中发挥着至关重要的作用。
而销售主管作为销售团队的核心成员，起着领导和协调销售活动的关键作用。
本文将探讨销售主管的角色和职责，并分析他们在销售团队中的重要性。
一、角色与职责1. 业绩管理者销售主管首要的角色之一是业绩管理者。
他们负责设定销售团队的目标，并确保团队达成这些目标。
销售主管需要监督销售进展情况，跟踪团队成员的销售业绩，并根据团队和个人的表现进行评估。
借助数据分析和报告，销售主管能够提供准确的销售预测以及改进策略。
2. 领导者销售主管在销售团队中发挥着关键的领导作用。
他们需要激励团队成员，调动积极性，确保团队的高效运转。
销售主管应该具备良好的沟通技巧和领导能力，以便与团队成员建立良好的工作关系，并培养出色的销售人员。
3. 招聘和培训销售主管负责招聘新成员并领导他们的培训。
他们需要具备判断力和洞察力，以招聘符合团队需求的人才。
一旦新成员加入团队，销售主管应该提供指导和培训，使其快速融入团队并具备所需的销售技能。
4. 团队协调者销售主管在销售团队中充当协调者的角色。
他们需要与其他部门如市场营销、客户服务和物流等密切合作，以确保销售目标的顺利实现。
销售主管需要与上级领导沟通，并协调资源来满足销售需求。
5. 策略制定者销售主管在制定销售策略方面发挥着重要作用。
他们需要了解市场趋势和竞争环境，并基于这些信息制定销售计划。
销售主管应该具备分析能力，以制定合理的销售策略，并及时对市场变化做出调整。
二、重要性销售主管在销售团队中的重要性不可低估。
他们的职责涵盖了各个方面，并直接影响整个团队的绩效。
以下是销售主管的重要性体现：1. 实现销售目标销售主管负责设定和实现销售目标，带领团队达成预定的销售业绩。
他们的决策和领导能力对于团队整体绩效至关重要。
2. 提高销售团队的效率销售主管通过合理的资源调配和团队协调，提高团队的工作效率。
他们能够识别团队成员的长处和短处，并指导他们发展潜力，提升整体销售能力。
现代营销的三重境界
现代营销的三重境界营销是企业生存和发展的重要环节，它不断发展和创新，现代营销也逐步呈现出了三重境界。
这三重境界是分别提高企业的市场开发能力、品牌影响力和服务质量，以下将详细阐述。
一、提高企业的市场开发能力营销的第一重境界是提高企业的市场开发能力。
在这个阶段，企业需要重视市场调研、顾客需求、竞争对手情况等因素，制定合适的市场营销战略，以获取更多的市场份额。
通过市场调研，企业能够掌握市场需求，这样就能够开发出更加适合顾客需求的产品或服务。
同时，企业需要关注竞争对手的情况，以制定出能够更好地应对市场变化的营销策略。
二、提升品牌影响力营销的第二重境界是提升品牌影响力。
品牌是企业在市场中的重要资产之一，通过提升品牌知名度和美誉度可以增强企业的市场竞争力。
提升品牌影响力需要企业从多个方面进行改进，例如提高产品或服务的品质、提升客户体验、进行品牌传播等。
此外，企业还应注重品牌文化、品牌形象的塑造，使品牌具有明确的品牌定位和品牌特色，这样才能够更好地吸引顾客关注和认可。
三、优化服务质量营销的第三重境界是优化服务质量。
服务质量对于企业来说，是保持顾客满意度和忠诚度的关键因素。
企业需要关注顾客对产品或服务的体验感受，及时处理顾客投诉和反馈，不断提升服务质量和水平，这样才能够更好地满足顾客需求，维持良好的口碑和信誉。
以上三重境界互为依托，相互促进。
提高市场开发能力是企业实现快速发展的基础，提升品牌影响力是营销的核心目标之一，而优化服务质量则能够持续吸引和留住顾客，实现经济效益的提升。
未来营销将面临更加复杂和多变的市场环境，企业需要不断拥抱变革，保持创新意识，不断提升自身在市场中的竞争力。
营销经理的角色定位
营销经理的角色定位在营销导向型经济时代，市场成为决定企业胜负的决斗场，营销水平的高低直接决定了企业的生死存亡。
而拥有一支强大的营销队伍则是营销成功的前提和基础。
将帅无能累死三军，再优秀的营销人员，如果没有一批优秀的营销经理带领，也只能是一群乌合之众，在斗智斗勇的激烈竞争中肯定是不堪一击。
营销经理的角色定位非常重要。
拥有一批优秀的营销经理则成为建设高素质营销队伍的重中之重。
笔者认为一个优秀的营销经理必须扮演好四个角色，即舵手的角色、医生的角色、教师的角色和朋友的角色。
下面就营销经理的角色定位进行分析。
一、舵手的角色。
文革中流行一句政治口号：大海航行靠舵手，干革命靠毛泽东思想。
这句话充分说明了舵手在航行中的重要意义。
如果舵手不称职，很容易搞错航向，使船多趟弯路或触上暗礁，也难以对气象、潮汐、海流等进行准确的把握，使航船很容易遇上大风大浪而倾覆，最终造成船毁人亡的惨剧，一百多年前的泰坦尼克号悲剧这就是如此吗？在激烈的市场竞争中，市场环境千变万化，极为复杂，如果营销经理没有战略的眼光和超强的预见性，对周围的市场环境和竞争对手缺乏敏锐的洞察力，在工作中肯定是思路不清，方向不明，缺乏创新，要么跟着别人走，要么走一步说一步，这样就很容易走入竞争对手布下的陷阱，被竞争对打败，或者止步不前，被竞争对手所淘汰。
二、医生的角色。
医生的职业是救死扶伤的，看似与营销经理没有多大联系，而深入分析就会发现，一个优秀的营销经理应该具有一位优秀的医生的某些素质。
衡量一位优秀医生的最根本、最理想的标准是看其能否在最短的时间内准确判断病人的病情与病因，并据此制订出最有效的治疗方案，使用最有效的治疗手段，使病人治愈时间最短、花费最小、痛苦最小，而且病能根除，不再复发。
就是常说的对症下药，药到病除。
一个优秀的营销经理也是一样，要随时发现自己所领导的团队肌体上已经出现的问题或可能出现的问题，并能够及时采取有效措施给予化解，随时保持团队健康的体魄和旺盛的战斗力，成为一支拉得出，打得胜的营销精锐之师。
营销人员的多重角色
营销人员的多重角色
营销人员的多重角色
一个好的营销人员，必须集六种角色于一身。
这六种角色分别是：
1. “财神”。
对企业——销售产品、收回资金；对客户——送去商机。
2. “牧师”。
在业务活动中传“企业文化”之经，布“顾客满意”之道，树立“企业”这个“造物主”的形象。
3. “间谍”。
在营销活动中注意下列方面信息的收集与分析：①产品、②客户、③消费者、④市场、⑤竞争对手、⑥本企业的管理与员工素质方面的问题。
4. “朋友”。
客户的朋友、消费者的朋友——设身处地、善以待人、成人之美；做生意实际上是做人。
可能的话赚点儿钱，必要时贴点儿钱。
如果“对这个客户只做一次生意”，迟早你会发现在市场上无人与你做生意。
5. 天使。
销售不是简单地“大批”卖东西，你得想方设法为客户和消费者提供更便捷、更体贴的服务。
比如，替经销商承担运输、安装调试、维修服务，为合作伙伴培训营销与维修人员，为消费者提供现场咨询等等。
有战略眼光的公司不再只顾自己赚钱，而是能让方方面面受益，“双赢”、“三赢”甚至“多赢”。
作为企业的营销人员，你要更多地扮演起“天使”的角色。
6. 参谋。
营销人员应该由企业中那些智力、能力、意志、品格上都堪称优秀的人来承担。
因为你是工作在市场第一线的人，应该最了解企业的
产品、顾客、市场、对手和企业的优势和劣势，因而也就有责任为企业的管理诊断和创新发展出谋划策。
一些著名的企业要求管理人员有一线营销的经历，其道理是不言而喻的：一个合格的军官必须当过优秀的士兵。
管理者的三重角色定位
管理者的三重角色定位初当主管，万般皆难。
难在何处？表面上看，无非是事杂人乱：领导命令不实际，计划没有变化快，员工只会找借口，最后锅都自己背，诸如此类，一地鸡毛，一筹莫展。
实际上，最核心的是没有认清管理的角色和任务管理者，或者说干部，有三个角色。
其中任何一个角色拎出来也许都不是很难，或者说自己至少对某一个角色是非常在行的，否则也不会上升到管理岗位。
但是管理要想做好，就必须三者皆备，同时做好这三个，这就难了。
拍皮球很简单，跑步很简单，看别人的位置很简单，一边跑步一边拍皮球一边看别人的位置，这事做好了那就是篮球高手了，绝不简单。
那管理干部有哪三个角色呢？分别是：1管家（管控者）2老大（领导者）3教练（指路者）每个人都觉得管理者应该是老大，我说啥下面做啥，指哪打哪。
但实际上往往是做不到的，因为这个角色，需要其它两个角色的支撑。
从技术升管理的，最缺失的往往是管家的角色。
因为这个角色需要专门的技能，这类管理人员从来都没有学习过。
从职能升管理的，最缺失的往往是教练的角色。
这样就无法解决实际问题，无法创造真正的绩效，最后沦落为官僚分子。
管理层的目的是为员工发挥力量创造条件管理者不是自己把事情做好、做完的角色，而是让其他人员能够把事情更快、更好地完成，所以管理者的工作都是关于他人的，是为他人发挥力量而创造条件的人。
第一，管理者需要促进他人的工作：目标需要设定，计划需要分解，过程需要跟进，结果需要评价，这些都是极其耗费时间和精力的事情。
具体做事的方法和点子，应该是具体从事工作的人来想，来解决问题。
事情做不好，往往不是因为不会做，而在于实施差。
要想实施好，就需要管理，简单来说就是PDCA循环。
所以需要做计划、记录、观察、评价、反馈。
而这些全都需要数据、事件、信息进行支撑，否则就变成拍脑袋管理，最后变成独裁官僚。
而所有数据、事件、信息，都要靠管理人员进行记录、统计、汇总。
第二，管理者需要影响他人的心理：管理人员需要影响人：满足员工需求，让员工开心，满足，幸福。
营销公司人员框架结构及职能分工
营销公司人员框架结构及职能分工一、销售部职能1、营销策略、计划的拟定、实施和改进。
2、营销经费的预算和控制。
3、营销管理制度的拟定、实施和改善。
4、协助市场部进行市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。
5、负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；6、负责常规合同评审，组织有特殊要求合同的评审。
7、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。
8、负责合同、评审记录的及时传递和保存。
9、负责货款回收的管理。
10、协助生产部门对顾客及产品满意程度的调查。
11、参与组织对顾客技术培训。
12、为公司研发项目决策提供市场动态的信息。
13、负责本部门的行政管理和绩效考评工作。
14、积极维护公司品牌及项目品牌。
一 ) 公司总部营销总经理岗位职责1 . 根据公司的发展战略，组织制定公司的营销战略规划，并组织实施，以确保公司市场地位的不断提升。
2 . 组织制定年度营销目标和计划，经审核批准后组织实施，并监督销售计划的执行。
3 . 组织制定公司的营销策划和推广方案，经审批后组织实施。
4 . 组织制定公司相关的营销管理制度与管理流程，确保营销工作有序、规范的开展。
5 . 定期拜访公司的重点客户，掌握客户情况，处理重大客户投诉，确保客户满意度。
6 . 审核各类费用支出，确保营销费用开支合理，避免浪费现象的出现。
7 . 对公司重大、特殊合同或订单进行审核，确保销售目标的实现。
8 . 协调沟通营销、生产、技术等相关部门的工作，确保产销衔接顺畅。
9 . 参与公司重大经营决策的制定，为公司良性发展提供建议。
1 0 . 参与公司产品开发规划，促进公司形成系列产品体系。
1 1 . 检查指导分公司工作，确保分公司销售目标达成。
1 2 . 监督公司货款的回笼情况，确保资金安全。
1 3 . 负责组织搜集国内相关行业政策、竞争对手信息、客户信息，分析市场发展趋势。
1 4 . 负责营销部门的员工队伍建设、绩效评估、培训等工作，确保营销队伍的战斗力。
营销团队岗位职责
营销团队岗位职责营销团队在企业中起着至关重要的作用，他们负责制定营销策略、推广产品、开发客户资源，促进销售增长。
不同职位的成员在团队中扮演着不同的角色，担负着各自的岗位职责。
首先，营销经理是团队中的核心人物，他们负责制定全面的营销计划，包括市场调研、竞争分析、目标设定、营销策略的制定等。
营销经理需要根据市场变化和公司业务发展的需求，不断调整和完善营销策略，确保公司的市场竞争力。
其次，营销专员负责执行营销计划，组织实施各项营销活动，包括参加展会、举办促销活动、撰写营销材料等。
他们需要与客户进行沟通，了解客户需求，帮助销售团队进行线索跟进和成交。
营销专员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够高效地完成工作任务。
除此之外，市场推广专员主要负责品牌宣传和推广工作，包括进行市场调研、制定广告宣传计划、策划市场推广活动等。
市场推广专员需要具备较强的创意能力和执行力，能够通过各种渠道将产品推广给潜在客户，提高品牌知名度和美誉度。
此外，数据分析师则负责对市场和销售数据进行分析，为营销团队提供数据支持和决策依据。
数据分析师需要具备较强的数据处理和分析能力，能够迅速掌握大量数据信息，为企业决策提供准确有效的数据支持。
最后，客户关系经理则负责对客户资源进行管理和维护，包括开拓新客户、维护老客户、处理客户投诉等。
客户关系经理需要具备较强的沟通技巧和情商，能够建立稳固的客户关系，提升客户忠诚度和满意度。
综上所述，营销团队中各个岗位的职责分工合理，密切配合，共同努力，才能实现有效的市场推广和销售增长。
每个团队成员都应该充分发挥自己的专业优势，共同为企业的发展贡献力量。
销售经理，你要担当这四重角色
专题销售管理插图：123R F一般来说，公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。
可是，一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上，经常会让这个团队少一个天才销售人员，多了一个平庸甚至不称职的销售经理。
多年前，笔者任职的公司有一位销售高手，连续五年获得公司的销售冠军。
可是，他不喜欢也不擅长做管理，团队成员中谁完不成任务，他就扔一两个单子过去，当然，单子实际上还是他打的，下属只是帮他做一些事务性工作。
这样一来，团队的客户数、销售业绩都没有大的提高，他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。
时间一长，团队士气越来越低，他自己也觉得别扭。
这样的故事并不少见。
做销售人员，只要自己打下单子就行，而做销售经理，则需要带领团队完成业绩。
这就赋予了销售经理两项任务：完成团队业绩和带好队伍。
根据多年的实践和理论研究，我们认为，做销售经理，需要扮演好四重角色。
一是战略家：对如何完成业绩目标进行整体规划和有效拆解，为团队指明方向和工徐 晖销售经理，你要担当这四重角色一个优秀的销售经理该做什么？专题作重点。
二是经理：构建日常的管理机制和支撑机制，监督和支持销售人员做好日常工作，实现阶段性目标。
三是教练：为下属制定能力提升的目标，开展日常的辅导和评估，提高团队的整体能力。
四是政委：鼓舞士气，建立团队文化。
第一重角色：战略家这里所说的战略，不涉及公司的整体发展战略，只涉及针对团队业绩的短中长期规划。
一、短期规划这件事看起来很简单，根据年度业绩预测序时进度，并且按照计划检查就可以了。
比如，年度业绩1,000万，预计四个季度完成比例分别是30%、20%、25%和25%，那么，前两个季度应该完成500万，半年会议上就会检查是不是完成了500万，完成了，就鼓鼓劲要求再接再厉，没完成，就给点压力要求迎头赶上。
对业绩的规划只做到这个层面，是远远不够的。
作为销售部队，追结果是必须的，可是，只看结果数字，对完成整体业绩是没有帮助的。
销售经理必须能够把数字分拆到可以管控的过程指标。
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专注专业诚信乐业现代营销管理者的三重角色一直在咨询行业打拼，发现了几种很普遍的现象：一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万元、几千万元，企业老是长不大；二是营销管理者(有的是总经理，有的不是总经理)特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。
由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对于企业发展起着关键性作用，而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。
现代营销管理者具有以下三大角色。
不是自己做，而是组织大家做某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。
公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。
该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。
笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。
他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。
我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。
由以上两个案例，我们看到营销管理者们(总经理)非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑。
但是，遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元。
他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。
可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。
我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们制约和影响了公司的发展。
假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。
所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。
招聘、培训、管理、指挥，应通过一个团队去取得市场的更大成功。
组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！不仅自己会做，更应该指导大家做深圳有一企业的营销总监管理的业务员有270多人，其中分管各市场的销售部长有9位。
有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。
由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。
刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服。
他特别希望部下多打电话来，但又不好直说甚至命令。
这位总监说这些职业经理人一点都不专业，不知该如何办。
其实，这位总监遇到的问题完全缘于他自己没有对下属进行正确的指导。
依波表3年前在手表行业排名才不过第十位，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其他竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。
但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。
说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。
翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。
该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。
一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。
看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。
有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，但大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。
常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……一直玩下去。
笔者从事管理工作18年来的最大的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！指导成就销售！不是做大英雄，而是做系统的构建者在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会。
随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。
管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。
很多管理者老是认为自己企业“不行”，要通过外聘职业经理人来管理，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。
当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。
我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。
当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累。
有一个老是说自己“不行”的广东企业老总，其系统就没有构建起来。
针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能。
他的营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。
面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，仍然无济于事。
作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀。
也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。
我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。
在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！(刘祖轲深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理)| 关于我们 | 版权声明 | 站点地图 | 访客留言 | 联系我们 | 征集链接 |© 2003-2004 , All Rights Reserved.┆长商首页┆ 新闻中心┆ 商业信息┆ 企业黄页┆ 商务便利┆ 会员中心┆设为首页访客留言站点地图>>当前位置：首页 >> 商务便利 >> 营销 >> 内容顶级销售经理的7项品质-------------------------------------------------------------------------------- 2004-7-1 22:26:32 IT写作社区如果你希望生存下去，进步对你来说就不是可有可无的，而是必须的。
如果你认为成为一位销售经理是一件非常容易的事情的话，下面就是一些经验丰富的销售经理在回顾自己在这条道路上不断成熟的过程中所揭示的真相。
Dave Anderson在13年前向他所管理的第一批销售代表讲话时感到有些无话可说。
与很多新经理人一样，Anderson是由于自己的销售能力而提升到这个职位，但是他对于如何与人进行沟通并没有清晰的思路，因此他在向销售代表解释的时候并没有能够以一种他们所期望的方式进行沟通，他是在胁迫而非激励的情况下进行管理的，他没有对自己的团队进行训练，而是有点脱离，把自己锁在办公室里陷入了繁琐的日常管理工作中。
“我可以完成交易，制定预算，但是当我需要去领导团队成员的时候就感到有些害怕，”Anderson承认。
“我没有向任何人传授任何技能，我是用强权命令来管理的，我不知道别人如何配合我工作的。
”现在，Anderson已经对销售经理一职有了很多深刻的认识。
事实上，他撰写一些关于此主题的书籍：《Selling Above the Crowd》(Horizon Business Press,1999)和《No-Nonsense Leadership》(Creative Broadcast Concepts,2001)，目前是从事销售与领导培训的Learntolead公司的总裁。
从Anderson的经验我们可以看出，成为一位顶级的销售代表并不意味着你可以管理下属。
但是如何才能获得管理方面的成功呢？我们咨询了创建了成功团队的经理人、向团队汇报的销售代表和引导整个销售组织的管理者，下面就是他们的观点。
1、成为变革的主人。
销售经理最大和最具挑战性的任务就是让销售团队做好准备应对时刻变化的市场。
“每一个组织，”彼得·德鲁克说。
“必须准备放弃它所做的任何事情。
”伟大的销售经理是变革的主角，因为公司业务从来就不是由可预测的演变组成的一条直线，今天的业务是财务、技术和经济革命同时不可控制、不可预测地爆发所带来的结果。
理想的销售经理应该可以冷静地面对混乱局面、热烈地拥抱变革并始终可以适应前方无论多么艰难的挑战。
位于纽约的咨询公司Comforce Technical Services的销售代表Leilani Lutali认为自己的第一任经理就是这样做的。
“Diana对她自己和团队的期望值是一样的，她并不害怕自己的销售代表超过自己，事实上，她鼓励这样的情况发生，通过她的指导，她帮助我们提升到最优秀的水平。