ch-8客户周期管理
管理发展(基层、中层、高层)之能力(ppt 32页)
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
Ch8 供应链管理新生产理念：大规模定制
大规模定制与大规模生产的比较
大规模定制
大规模生产
焦点：通过稳定性和
控制力取得高效率
焦点：通过灵活性和快速
响应来实现多样化和定制化
目标：以几乎人人买
得起的低价格开发、生 产、销售、交付产品和 服务
目标：开发、生产、销售、
交付的产品和服务，具有足 够的多样化和定制化，同时 是人们负担的起的，即几乎 人人都买得起自己想要产品
例：美克美家的定制化窗帘服务
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
制造定制化
制造定制化是指接到客户定单后，在已有的零部件、模 块的基础上进行变形设计、制造和装配，最终向客户提供定 制产品的生产方式。在这种定制生产中，产品的结构设计是 固定的，变形设计及其下游的活动由客户定单所驱动。
在这种延迟方式中codp点发生在配送或销售环节制造延迟是指企业在接到客户订单之后在已有的零部件模块基础上进行变形设计制造和装配最终将定制化的产品交付到客户手中装配延迟在接到客户订单之后企业对现有标准化零部件或是模块经过重新配置和组装后向客户提供定制化的产品
浙江工商大学 工商管理学院
School of Business Administration
例：戴尔电脑的案例
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
自定制化
自定制化是指产品完全是标准化的产品，但产品是可客 户化的，客户可从产品所提供的众多选项中，选择当前最符 合其需要的一个选项。因此，在自定制方式中产品的设计、 制造和装配都是固定的，不受客户定单的影响。
ch-8客户周期管理
提供额外价值
创造联系 形成信赖
27
第二节 客户保持管理
1. 满足和超出客户预期
超出可接受 可接受 不可接受 先于表现的期望
超出必要的表现 必要的表现 低于必要的表现 价值传递过程
兴奋 满意 不满意 结果的状态
28
第二节 客户保持管理
1. 满足和超出客户预期
满足客户的期望是保持客户的基本要求。
关系阶梯模型 5
第一节 客户获取管理
一． 客户获取的定义
不同的定义，反应营销哲学理念不同。
两种界定视角：
1. 交易观：当顾客发生第一次购买行为时，该顾客 即被视为已经获取。 2. 过程观：当顾客发生第一次再购买行为时，该顾 客才能被视为已经获取。
6
第一节 客户获取管理
表8-1 交易观与过程观的区别
22
第一节 客户获取管理
三． 客户获取战略规划
客户接近和获取的途径：
B-C：
1. 2. 广告：覆盖范围大、可信度高 短信：“第五媒体”
3.
4.
销售促进：系列促销活动、销售现场、联合促销
其他：邮件、电子邮件、公司网站、社交媒体、公共关 系、电话等
23
第一节 客户获取管理
三． 客户获取战略规划
有些行业与领域不存在或暂时不需要保持顾客：
1. 闭合性：流程首尾相连，保证战略可以持续不断地得
到执行，且本次流程是下次决策制定的前提和基础； 2. 内敛性：突出获取环节的特征，与客户保持环节有所 区别；且各环节之间紧密联系，无断层或真空地带； 3. 外延性：与客户保持以及企业整体的客户关系管理体
系整合在一起。
9
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
ch-8 无线对讲
第八章无线对讲系统第一节总则8.1.1说明A.无线对讲系统是一个以放射式的双向通讯系统，使用于联络保养、保安、操作及服务的人员，在酒店内非固定的位置执行职责。
B.本系统采用数字中继台与数字手持机相结合的无线对讲系统，整个系统须为一独立400MHz 内部对讲系统。
C.本项目需要申请4个频点，给工程部及保安分队等使用，暂定30 部对讲机。
D.承包单位须负责为本项目系统的设计、供应、安装、测试及试运转以使业主满意之无线电对讲机系统。
E.承包单位须提供完整的布线，包括无线对讲系统所需要的配件。
F.承包单位所提供的设备、仪器、工具、控制配件等必须是最新的型号，替换部件须能够在损坏责任期完结后的五年内提供。
G.所有同一种类的设备及材料须为同一厂家的产品。
而设备的相类似项目必须可互相交换的。
H.设备及系统在接受采用后一年内可能出现的任何由于不正当的手工，设计错误，部件故障所引至的损坏，承包单位必须使系统正常而达到业主满意的程度，而一切费用由承包单位负责。
有关的部件在保养期内一年内更替须提供在替换后一年新的保养期。
I.样本须提交批核，所有设备及配件必须在业主批核后才能订货。
J.承包单位须提供应用于本系统之线管及所需之一切附件，应尽量减少使用线槽，如有必要，亦应包括在合约价内。
K.以下的资料须与议标书一起提交：1. 由当地无线电委员会或有关部门所发给之认可证书。
2. 完整的中∕英文说明书、图纸及规格包括电及所有提供设备的每个项目。
3. 完整的价目表。
4. 两年维修期的推荐部件及其单价。
所有备件须在业主要求时才可订货。
L.放射的网络及无线电接收须有足够的功率可覆盖办公楼的所有地方。
M.系统的操作方式须是当地无线电委员会或有关部门所认可的双频双向自动重复方式。
N.承包单位须与当地无线电委员会或有关部门联络关于系统操作的频率，最大有效功率、频道空间、认可频道、频率容忍度等。
O.本承包单位负责向当地无线电委员会申请不少于6个频点为全局使用。
CH8 妥协与退让
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案例分析——杜维则的土地
第一块地约600平方米，第二块地约 800平方米。在埃彼斯村，建筑用地最小也 杜维则财产的地图 需要达到900平方米。这两块地如果分开， 每一块地都不够建筑用地标准，如果合起 400平米 来，就能达到建筑用地标准。杜维则是以 每平方米80法郎的价格买下的这块地，不 过现在这两块地的价格都在每平方米150法 郎。现在杜维则决定在这里建造楼房，不 幸的是地有点儿小。当然，如果买下那块 800平米 400平方米的土地，一切问题就都迎刃而解 了。另外，如果加上这块地，杜维则所有 土地的价值就会升至每平方米200法郎左右。 杜维则已经和该地的主人接触过，他叫蒙 舍· 朱利安· 拉芳，是巴黎的一位保险经纪人。 他说大体上很愿意出售这块地。他还告诉 600平米 我他的父亲过去曾在这块地上种菜。请看 一下这块地，已经有很多年没有人照看它 了。
谈判僵局及其化解
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导言
我要说的是，没有经历过僵局的谈判者或许是幸 运的，但经历的缺憾难以使你成为真正的谈判家，这 是你的不幸. 对僵局的态度，是试探谈判者能力的试金石。僵 局作为谈判活动中的一种正常现象，不仅仅是一种状 态，更是一种手段。善于引发和利用僵局是高明的谈 判者有力的战略.
何解案例中的“小”与“大”？
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商务谈判让步
谈判中的让步：牵涉到受益人用什么方法、在 什么时候、以何种程度等几方面的因素采取行动， 一些比较理想的让步模式也并不是一成不变的，只 有在谈判中灵活运用，才能获得较理想的效果。原 则是既没有大的损失，又使对方尝到甜头。 （一）有原则的让步 （二）有步骤的让步 （三）有方式的让步
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案例分析——杜维则的土地
客户用车生命周期管理
客户用車生命周期管理!潜在客户管理在潜客管理上,我们的销售经理常常头痛的是如何监督销售顾问做好百分百的客户跟进，特别是潜客基数大的平品牌。
因素也很简朴,由于人总是会选择去做相对容易又有高回报的事情，例如对于高档别客户,销售顾问不用督促也跟进的较好,而低档别客户,跟进频繁也不见效,成功率太低,不如放弃。
而基于这样的因素,一般导致诸多不好的现象，例如销售顾问级别鉴定不准(有时是故意）、假跟进、跟进理由单一反复等，而成果就是客户战败，也就是我们我说的潜客资源挥霍。
因此，在潜客资源的管理上,我们实际要关注的是——加强直接与客户接触的销售顾问客户管理的能力，以及监控好她们在客户管理的全过程。
因此,这里我们要赋予潜在客户管理一种新的概念,区别于以往狭义的定义,即广义的潜客管理,指涉及潜客跟进、信息管理、销售顾问成交能力管理、车辆资源管理在内的一种大课题。
提出这个概念，旨在协助我们的销售经理明确,在潜在客户的管理上，我们不能只关注成果性指标（即成交率),这会让我们对过程中产生的也许问题缺少洞察力和解决能力，缺少过程的管控也让我们丧失对成果的精确预测和鉴定。
那么对于潜客管理的过程管控该如何去做？做为管理者，并不是要关注每一种销售顾问的每一种客户跟进状态，而是关注团队和核心人物的过程KPＩ即可。
在这个环节中，KPI分为过程性指标和成果性指标两类。
成果性指标就是我们平时最注重的成交率,这里暂不细表。
而过程性指标,又分为一般性指标和核心性指标。
一般性指标涉及：展厅新增潜客数、潜客构造量（分车型和分级别);核心性指标涉及:电话预约率、再次回店率、试乘试驾率。
下面具体说说这些指标的价值和使用措施。
展厅新增潜客数和潜客构造量：这两个数据是销售经理关注销售节奏的重要指标之一，用于对下阶段新增订单的预测(预测措施，编者已经在前面多篇文章中提及，新人可以在市场经理的文章中回忆一下~)。
同步,潜客构造量,也是市场部用于客户特性分析的一种重要数据来源。
ch8质量功能展开
一、 质量功能展开的起源与发展
质 量 功 能 展 开 (Quality Function Deployment, QFD)是一种立足于在产品开发 过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用 户驱动式质量保证方法。
又名质量功能配置 ；
质量功能部署
质量功能展开于七十年代初起源于日本， 进入八十年代以后逐步得到欧美各发达国家的 重视并得到广泛应用。 目前， QFD已成为先进生产模式及并行工 程 (Concurrent Engineering, CE) 环境下质 量保证最热门的研究领域。它强调从产品设计 开始就同时考虑质量保证的要求及实施质量保 证的措施，是CE环境下面向质量设计(Design For Quality, DFQ)的最有力工具，对企业提 高产品质量、缩短开发周期、降低生产成本和 增加顾客的满意程度有极大的帮助。
典型的QFD瀑布式分解模型示意图
产品技 术需求
顾 客 需 求 关键零 件特性 产品规 划矩阵
产 品 技 术 需 求
关键 工序
关 键 零 件 特 性
关 键 工 艺 步 骤
零件规 划矩阵
关键工艺/质 量控制参数
工艺规 划矩阵
工艺/质量 控制矩阵
几种典型的QFD瀑布式分解模型
1. 分解为5个质量屋矩阵；
基于优选出的产品整体设计方案，并按照 在产品规划矩阵所确定的产品技术需求，确定 对产品整体组成有重要影响的关键部件 / 子系 统及零件的特性，利用失效模型及效应分析 (FMEA) 、故障树分析 (FTA) 等方法对产品可 能存在的故障及质量问题进行分析，以便采取 预防措施。
5.零件设计及工艺过程设计
QFD瀑布式分解模型
3. 按顾客需求 （分解为4个质量屋矩阵）
客户生命周期管理营销计划模板
客户生命周期管理营销计划模板客户生命周期管理（Customer Lifecycle Management，CLM）是一种策略，旨在通过在客户生命周期的各个阶段与客户建立强大的关系，从而提高客户满意度和忠诚度，实现更高的客户生命周期价值。
以下是一个客户生命周期管理营销计划模板，可以帮助你制定自己的CLM策略：1.客户数据收集与分析在客户生命周期管理的初始阶段，需要收集并分析客户数据，以了解客户的需求、偏好和行为模式。
这些数据可以包括客户购买历史、浏览行为、搜索行为、社交媒体互动等。
通过数据分析，可以识别出潜在的客户群体，并制定相应的营销策略。
2.潜在客户开发在识别出潜在客户群体后，需要通过有针对性的营销活动来吸引这些潜在客户。
这些营销活动可以包括广告、促销、社交媒体宣传、口碑营销等。
同时，需要建立相应的渠道来收集潜在客户的联系信息，以便后续的营销活动。
3.客户获取在潜在客户被吸引后，需要通过有效的销售策略来获取这些客户。
这些销售策略可以包括提供优惠、定制化产品或服务、安排专业的销售代表进行跟进等。
在客户获取阶段，需要注重提高客户满意度和忠诚度，以便与客户建立长期的关系。
4.客户保留在客户获取后，需要通过提供优质的产品或服务、持续的沟通和关怀、定期的优惠活动等方式来保留客户。
同时，需要积极收集客户的反馈意见，及时解决客户的问题和投诉，以提高客户的满意度和忠诚度。
5.客户增值在客户保留的基础上，需要通过提供更高层次的产品或服务、交叉销售、增值服务等方式来增值客户的价值。
同时，需要建立稳定的客户关系，不断深化与客户的关系，提高客户的忠诚度和贡献度。
6.客户推荐在客户增值的基础上，需要通过客户的口碑宣传和推荐来扩大客户群体。
可以通过奖励推荐客户的客户和推荐者、组织推荐活动等方式来实现这一目标。
同时，需要积极倾听客户的意见和建议，不断改进产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
总之，客户生命周期管理营销计划需要注重数据收集与分析、潜在客户开发、客户获取、客户保留、客户增值和客户推荐等各个环节。
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21
第一节 客户获取管理
三． 客户获取战略规划
客户接近和获取的途径：
B-B：
1. 2. 公共关系：增加在媒体或相关群体上的曝光率 公司网站：搜索引擎网址排名、链接、内容
3.
4. 5.
电话：免费咨询电话、对接信息库、回复内容
电子邮件：附加客服代表、联系方式、网址链接 人员推广：上门推广、展销会、博览会、学术论坛
20
第一节 客户获层含义： 1. 2. 企业客户服务人员和客户之间在空间距离上的接近； 企业客户服务人员和客户之间消除感情上的隔阂，逐 步趋于同一目标。
接近客户常用方法：（商品、介绍、社交、馈赠、赞美、
反复、服务、利益、好奇、问题、调查）等 11种接近法。
产品类别支出比例
企业支出比例 品牌支出比例
产品类别之间的竞争
企业之间的竞争 品牌之间的竞争
突出行业的特色
提升企业的竞争力 扩大品牌的知名度、美誉度
15
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
2. 明确获取战略
顾客获取战略选择的基础是顾客终生价值的大小与构成。 只要顾客的终生价值为正值，该客户就值得获取。
影响客户的最终感受：
1. 管理客户的认知 2. 管理客户的预期
管理客户的认知和预期：做到才能说到、说到一定做到。
满足和超出客户期望：关键是识别目标客户认为重要的属 性并给予满足。 方法：直接询问法、投射法、联合分析法
29
第二节 客户保持管理
客户期望方程式：
事先期望——事后获得 Expectation VS. Perception
感觉不满 转移阵地 另寻他选
事先期望>事后获得
经验积累 1、无其他厂商，继续往来 2、寻找更满意厂商 3、关系无法长久维持
事先期望=事后获得
感觉满意
持续往来
口碑形成
事先期望<事后获得
经验积累
30
第二节 客户保持管理
2.
提供额外价值
基本准则：Value > Cost
途径:
1. 2. 3. 忠诚计划（Loyalty schemes）：会员制； 客户俱乐部/会所（Customer clubs）：提供一系列额 外利益或特权； 销售促进（Sales promotions）：附赠优惠券、现金返 还、有奖促销、竞赛抽奖等。
Ch8 客户周期管理
分析客户的贡献价值，并为客户设计和传递价值，是
一个长期持续的过程。 企业与客户的关系：关系阶梯模型。不同阶段管理的 内容和特点是不一样的。 客户周期管理内容：
1. 2. 3. 客户获取 客户保持与开发 客户流失管理
4
关系阶梯模型
高 伙伴partner 宣传者advocate 关 系 的 密 切 程 度 低 支持者support 客户client 顾客customer 潜在顾客prospect
33
第二节 客户保持管理
三． 客户保持效果评估
1. 客户保持率、客户流失率p159
2.
基于销售额的客户保持率、基于利润的客户保持率
p160
3.
客户的支出构成（share of wallet）：在客户的同类 支出中，各个企业的销售额所占的比例。
4.
表8-5 保持绩效评估指标体系
34
第二节 客户保持管理
35
第三节 客户开发管理
一． 客户开发的界定
二． 客户开发的流程
三． 客户开发的方法与工具
36
第三节 客户开发管理
界定：客户在一定时期内持续购买企业的产品和服务。
时期？是否一定要持续购买？
客户流失：有声、无声 客户保持的效益十分显著：ch4
两个误区：
① 努力实现100%的客户保持率 × ② 客户保持率最大化=利润最大化 ×
26
第二节 客户保持管理
二． 客户保持的策略
1. 满足和超出客户预期
2.
3. 4.
潜在顾客的终生价值越大，获取的投入也应该越大。终 生价值一样时，贡献利润集中在关系时限前期的获取力 度应大于集中在后期的。 未来收益高，且在前期可回收大部分获取投资的顾客要 全力以赴。未来收益高但获取投资回收期长的，要适度 削减投资，注重保持，避免流失。
16
第一节 客户获取管理
图8-2 基于顾客终身价值的获取战略选择
提供额外价值
创造联系 形成信赖
27
第二节 客户保持管理
1. 满足和超出客户预期
超出可接受 可接受 不可接受 先于表现的期望
超出必要的表现 必要的表现 低于必要的表现 价值传递过程
兴奋 满意 不满意 结果的状态
28
第二节 客户保持管理
1. 满足和超出客户预期
满足客户的期望是保持客户的基本要求。
高
保 持 收 益
全力以赴 游击战
短
持久战 （细水长流）
低
重组
长
投资回收期
17
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
3. 设计获取组合策略
获取策略必须考虑对顾客保持的影响。夸大宣传的隐患。
顾客获取阶段的定价不一定要与顾客保持阶段维持在同 一水平。产品导入期：低价渗透、撇脂策略。关键：选 择策略的最佳时机。p149
环境有关。拉网式-缺乏成本效益；依细分市场为获取 单位-遗漏、不全面。
12
第一节 客户获取管理
表8-2 获取广度与业务发展方向
业务发展方向 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 获取广度 现有市场 新的市场 区域 获取的最佳诱因 现有顾客的消费体验、态度和情感 新产品的独特特征、效用与感受 定制化或适应性 企业或品牌的魅力特性
3. 资本捆绑-合资
4. 知识捆绑-熟悉程度 5. 技术捆绑
6. 流程捆绑
7. 项目捆绑 8. 产品组合/方案捆绑
32
第二节 客户保持管理
4.
形成信赖
客户信赖表现为:
①
② ③
客户满意度非常高
深信企业优于竞争对手 专注于企业的产品和服务
④
⑤ ⑥
不为竞争对手的短期利益所引诱
产品信赖 关系信赖
⑦
价值信赖
31
第二节 客户保持管理
3. 创造联系p158
1. 人际关系 2. 地缘关系
基于企业与客户共同 投入而形成的联系
社会联系social bonds
结构联系structural bonds
1. 财务捆绑-保险 2. 借助法律-合同
3. 亲缘关系
企业员工与客户 之间通过发展良 好的人际关系而 形成的某种联系。
7
第一节 客户获取管理
研究客户获取的意义
1. 获取的越多，客户资源库越大，客户保持的基础越充实；
2. 获取的质量越高，获取活动的针对性越强，关系与销售增
进的可能性越强； 3. 存在一些需要特别重视获取阶段工作的行业。
8
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
科学可行的获取战略流程必备特征：
评价内容
衡量获取活动的效果以及是否达到企业预定的获取目标 衡量确定潜在目标范围的科学性、合理性以及获取组合策略的效 率与效果 与顾客的保持收益相比较，确定今后的获取活动规模 与设备投资、产品研发投资等相比较，确定企业投资结构是否合 理、均衡 衡量获取投资的回收周期，比重大，则回收风险大 衡量企业是否有能力（或需要）扩大对新顾客获取的投资额 综合评价获取活动的绩效及未来顾客保持活动的投资额度
1. 闭合性：流程首尾相连，保证战略可以持续不断地得
到执行，且本次流程是下次决策制定的前提和基础； 2. 内敛性：突出获取环节的特征，与客户保持环节有所 区别；且各环节之间紧密联系，无断层或真空地带； 3. 外延性：与客户保持以及企业整体的客户关系管理体
系整合在一起。
9
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
注意试用体验与实际使用体验的一致性。
18
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
4. 评估获取效果：见下页表8-4
19
第一节 客户获取管理
表8-4 获取绩效评估指标体系
获取绩效评价指标
获取的数量 获取率 获取成本 全部新客户投资额 获取成本在获取资产中 的比重 全部新客户投资在销售 收入与利润中的比重 获取资产在顾客终生价 值中的比重
1. 确定潜在目标范围
2.
3. 4.
明确获取战略
设计获取组合策略 评估获取效果
10
第一节 客户获取管理
内部市场管理
确定潜在目标范围
明确获取战略
设计组合营销
评估获取效果
获取的广度 获取的深度 价值潜力评估
确定获取目标 估算终身价值 选择获取战略
整合营销 沟通、宣传 定价 试用
执行 构建指标体系 确定评价内容
进入 客户 保持 阶段
外部市场管理
图8-1 关系营销框架下的顾客获取战略流程
11
第一节 客户获取管理
二． 客户获取战略规划
1. 确定潜在目标范围：
根据产品与市场两个维度，可将企业业务增长方向划为
市场渗透、市场开发、产品开发和多元化四种。见下页 四种业务增长方向的最佳诱因不同。P146
潜在客户获取的深度与企业的资源、能力及所处的市场
22
第一节 客户获取管理
三． 客户获取战略规划
客户接近和获取的途径：
B-C：
1. 2. 广告：覆盖范围大、可信度高 短信：“第五媒体”
3.
4.
销售促进：系列促销活动、销售现场、联合促销
其他：邮件、电子邮件、公司网站、社交媒体、公共关 系、电话等