企业竞争的实质是文化竞争知识分享
企业竞争更多还的是文化竞争
企业竞争更多还的是文化竞争导读：本文是关于企业竞争更多还的是文化竞争，希望能帮助到您！中国的企业目前有外资、国企、民营三大因资本结构不同而区别甚大的企业形态。
外资企业挟资本优势冲击中国市场，并辅以成熟完善的管理、经营理念与机制，通过强大的广告宣传攻势，在经过所谓的本土化运作之后，已经逐渐获得了中国消费者的亲赖，占领了中国消费者的心智，达到了所谓的“欲战攻心”的目的。
而国企在体制改革的浪潮中，通过兼并、重组、并购或者合资，在一片“国退民进”的质疑声中，要么消失，要么改头换面，要么旧瓶装新酒，但可以肯定的是现有的所谓国企已经不是原有意义上的国企了，只不过在对外宣传上依旧打着原来的旗号而已，以民族工业为口号，以民族情感来刺激消费者的神经。
至于民营企业，则完全是在改革开放的春风中获得发展机会的。
“春风催鞭马蹄急”，作为中国最早的一批机会主义者，民营企业家在没有历史包袱的前提下，扬鞭催马，一路急驰，到今天已经颇成气候。
企业的历史、资质与规模的不同，使得企业在发展的过程中，对自身文化的建设也有着截然不同的方式。
一、外企：企业文化是一块在手的肥羊肉作为外资企业，能进入中国的一般都是发展了数十年甚至上百年的来企业，如P&G，可口可乐、GE以及MOTO等。
在这么长的时间中，已经形成了一整套完整的企业管理、经营思想以及在此思想指导下的科学的管理、经营制度。
在如此长的经营时间里，这种企业已经透过其经营行为，已经累积了丰厚的企业文化，在来到中国后，所需要的就是实行本土化，用中国人的思考习惯、生活习惯以及表达方式，把其最本质的观点表达出来而已。
对于这一类外资企业而言，在中国的企业文化建设，关键在于如何对本土的职员进行国际化以及如何对代表国际化的企业精神进行本土化的包装。
至于那些时间尚短的外资企业，则把自己装扮成时尚、科技、年轻、动感的姿态，依托强大的资本后盾，在中国消费者中大肆宣扬所谓的国际化、时尚等元素。
如IBM、三星等，以此获得消费者的亲赖。
辩论赛题目一企业竞争的实质是文化的竞争还是人才的竞争
辩论赛题目一正方：企业竞争的实质是文化的竞争反方：企业竞争的实质是人才的竞争正方陈词：企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分，是企业的灵魂和精神支柱，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。
它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。
通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
正方攻辩：文化不好，留不住人才，还谈什么竞争？正方辩词（由不同的辩手选择适合的内容进行辩论）：一、企业文化建设是企业赖以生存的法宝虽然世界各国、各地区、各企业的性质、状况及所处的环境不尽相同，但企业发展面临问题时却可以用一种相同的办法去解决，那就是要建立新世纪企业文化。
加强企业文化建设是世界企业管理最重要的发展趋势，有利于全面提高员工素质，增强企业凝聚力和竞争力，夯实科学发展、共建和谐的经济基础和社会基础。
实践证明，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有着优秀的企业文化。
企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量；企业文化的较量实体是企业高素质的员工队伍，而高素质的企业员工队伍来自于完善的用人机制和良好的用人环境，这些恰恰是企业文化的真正内容。
建设企业文化，是创造和谐企业氛围和优良企业运作环境，使企业能够得以稳定、健康发展的根本保证。
二、企业文化建设是企业发展壮大的内在驱动力量企业文化建设是一个复杂的系统工程，就其结构而言可以概括为企业精神文化、企业行为文化、企业物质文化等方面的内容。
我们应该从建设社会主义现代化企业的实际出发，多层次、全方位地研究企业文化的作用，特别是在企业改革和发展中的积极作用，这样，才能在实践中建设企业文化、发展企业文化和增强企业竞争力。
优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。
企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。
企业竞争的实质是人才的竞争
企业竞争的实质是人才的竞争（一）企业竞争的实质是人才的竞争，在这场竞争中取胜的关键在于拥有高素质的人才队伍。
人，非生而知之，学而知之也，高素质人才队伍的获得重在后天的培养。
采用挖人的方式解决企业缺乏高素质人才的问题，无非一针强心剂而已，只救一时之急，难有长效之功。
百年大计，教育为本。
企业唯有着重于外部教育、内部培养方是正道。
面对堂堂正道，并非所有企业都能够择善而从之。
多数企业并没有下大力气实施人才培养，纠其原因无怪乎观念层面的问题和现实中的障碍。
结合多位hr的咨询经验，笔者将一些领导者在日常管理工作中的错误培训观念总结如下，并将加速部下人才化进程的方法同大家分享：培训错误意识的解读1、很忙，没时间。
多数情况下，在进行一项培训活动时，都会遇到“我很忙，没有时间”的推辞。
事实上企业中很少有能让领导忙的无法停下来的事情，陷入忙乱思维的领导往往会不经意间夸大自身的忙碌程度，在搪塞别人的同时也欺骗了自己，而更可恨的是他们因为缺乏思考，基本上都处在瞎忙的状态。
（已故经济学家文力教授言）时间永远是自己的，关键在于分配了多少给不同的事情。
法国谚语讲出了其中的道理“时间往往出现在追求一个人的时候”。
没有时间，似乎是很合理的理由，但其实这种理由的实质是不愿分配出时间给培训。
可能领导会为将手头的事情做的很好而窃喜，但是他没有意识到一个巨大的时间黑洞已经正在向他和他的组织张开魔爪，他发现他真的越来越忙，越来越没有时间了，紧接着是越来越不满意下属，脾气越来越暴躁，健康也每况愈下，直到退休后成为病房的常客……当然，这是我们不愿意看到的事情。
上述“没有时间”的恶性循环往往就在“我很忙，没时间”的借口中产生。
没时间导致的培训无力，使下属越来越能力不足，其结果就是主管愈发的不敢授权，不能授权的结果直接导致主管更忙，而此时属下着急而帮不上忙，于是不愿意看到的事情还是发生了。
英格兰谚语说，少了一个马钉，丢了一个马掌，丢了一个马掌，倒下一位将，倒下一位将，输掉了一场战役，输掉了一场战役，亡了一个国家。
现代企业最高层次的竞争就是文化的竞争
7、文化是一种理性管理手段。
战略上：做什么、不做什么。
理念上：提倡什么、反对什么。
价值观上：追求什么、放弃什么。
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
8、文化是纽带（共同的价值观）现。代企业最高层次的竞争就是文化的
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竞争
我们对企业文化的理解
n 没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的 企业实现不了可持续成长。
牵引美的走向未来的新价值观念。
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现代企业最高层次的竞争就是文化的 竞争
成功案例
n 《华为基本法》（民营企业） n 《华侨城宪章》（国有企业） n 《迈普之道》（高速成长中的高新技术企业） n 新奥企业纲领（民营公共服务企业）
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现代企业最高层次的竞争就是文化的 竞争
对美的文化的Hale Waihona Puke 本判断竞争项目成员介绍
•项目总监：彭剑锋
•彭剑锋 先生 和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学
劳动人事学院副院长、教授、博导。
•包 政 先生 和君创业研究咨询有限公司总咨询师，中国人民
值观并对之实施持续、有计划的传播和管理，它也是一个
持续、开放的过程。
• •
•
•现存的企业价 •值观、企业主导 •理念、企业风气 •等
积 淀
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•总结、提炼 •予以表述
•企业发展
注 入 •企业精神 •（企业核心理念）
•促 进
•倡导的价值追求 系 统 、 持 续 地 传 播
•创新的企业文化
现代企业最高层次的竞争就是文化的 竞争
n 文化离散 n 操作文化多，提炼高度不够 n 高层决策强，执行落实差 n 灵活性强，规范性弱 n 小管理强，大管理弱 n 扩张速度快，沟通速度慢
辩论赛“企业竞争的实质是文化的竞争vs技术的竞争”立论
立论：谢谢主席，大家上午好！今天我方观点是：企业竞争实质是文化的竞争。
首先，让我们先看一下衡量企业在竞争中取胜的标准有哪些？从表面上看包括市场份额占有率、利润额、客户评价等，但所有这些表象的实质是企业提供给客户的产品和服务。
而谁能在竞争过程中提供更为正向的作用呢？正是企业文化。
因为优秀的企业文化一定是以提供更优质的产品和服务为核心目标的。
其次，什么是企业文化？它指是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的、并融合社会文化的，而为全体成员所遵循的共同意识、价值观念和行为规范的总合。
下面，我方来论述企业文化的关键作用:首先，就企业内部来说，企业文化是提升企业竞争力的驱动力(管理和精神)企业要能向用户提供优质的产品和服务，企业的员工则是关键（技术也重要，发展技术或与否都受制于人），此时企业文化就发挥了它的决定性作用：首先，企业文化具有凝聚作用，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。
其次，企业文化具有导向作用，把企业与员工的意志统一起来。
最后，企业文化具有激励作用，能充分调动员工的积极性、主动性，挖掘员工的潜能。
所以，为何民有企业华为能在群雄林立的欧洲，挣得自己的一席之地，那就是因为他们一直推行“狼文化”。
其次，就企业外部来说，企业文化是彰显企业竞争力的鲜明旗帜。
对一个企业而言，相较于输出技术，直接输出它的企业文化，即它价值取向，良好的企业信誉、形象、品牌和知名度，更容易得到客户和人才的亲睐。
一方面，特定的品牌只和特定的技术、产品或企业联系在一起，容易使得相同理念和价值取向的消费者产生“锁定效应”，当消费者在同种或同产品中进行挑选时，对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同，这就体现了企业文化对市场的超强号召力。
另一方面，优秀的企业文化，更容易吸引人才，催生技术的革新，促使企业发展。
巨人华为说：文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
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2019-8-14
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8
成功案例
《华为基本法》（民营企业） 《华侨城宪章》（国有企业） 《迈普之道》（高速成长中的高新技术企业） 新奥企业纲领（民营公共服务企业）
2019-8-14
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对美的文化的基本判断
文化离散 操作文化多，提炼高度不够 高层决策强，执行落实差 灵活性强，规范性弱 小管理强，大管理弱 扩张速度快，沟通速度慢
2019-8-14
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10
项目设计思路
剖析企业问题的三个层面
价值（理念）层面
战略层面
管理技术（制度）层面
着眼于企业的价值理念层面，从理念的整合入手，对 企业的问题进行全方位的分析和判断，进而提出系统 的解决方案建议。
2019-8-14
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11
项目设计思路
企业问题层面
价值（理念）层面 战略层面
2019-8-14
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21
使命
诊断业务模块
企业诊断 行业
人员
理念战略业务模块
理念整合 战略研究
功能业务模块
资本运作方案 并购重组方案 私募融资方案
•营销体系设计 •组织体系设计 •人力资源管理方客案户 •财务控制系统 价值 •运营系统设计 •管理信息系统解决方案
管理机制（制度）层面
咨询项目设立
《美的企业文化手册》项目
美的企业文化传播方式 研究项目
2019-8-14
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项目设计的流程与步骤
文化建设就是要系统地提炼、描述、表达企业的核心价
值观并对之实施持续、有计划的传播和管理，它也是一个
企业竞争的实质是人才的竞争
企业竞争的【2 】本质是人才的竞争企业竞争的本质是人才的竞争,在这场竞争中取胜的症结在于失去高本质的人才部队.人,非不学而能,学而知之也,高本质人才部队的获得重在后天的造就.采用挖人的方法解决企业缺少高本质人才的问题,无非一针强心剂罢了,只救一时之急,难有长效之功.百年大计,教导为本.企业唯有侧重于外部教导.内部造就方是正道.面临堂堂正道,并非所有企业都可以或许择善而从之.多半企业并没有下大力量实行人才造就,纠其原因无怪乎不雅念层面的问题和实际中的障碍.联合多位hr的咨询经验,笔者将一些引导者在日常治理工作中的错误培训不雅念总结如下,并将加快部下人才化过程的办法同大家分享：培训错误意识的解读1.很忙,没时光.多半情形下,在进行一项培训运动时,都邑碰到“我很忙,没有时光”的推辞.事实上企业中很少有能让引导忙的无法停下来的工作,陷入慌乱思维的引导往往会不经意间夸张自身的劳碌程度,在敷衍别人的同时也诱骗了本身,而更可恨的是他们因为缺少思虑,根本上都处在瞎忙的状况.（已故经济学家文力传授言）时光永久是本身的,症结在于分派了若干给不同的工作.法国谚语讲出了个中的道理“时光往往出如今寻求一小我的时刻”.没有时光,似乎是很合理的来由,但其实这种来由的本质是不愿分派出时光给培训.可能引导会为将手头的工作做的很好而窃喜,但是他没有意识到一个伟大的时光黑洞已经正在向他和他的组织张开魔爪,他发明他真的越来越忙,越来越没有时光了,紧接着是越来越不满足部属,性格越来越温顺,健康也日就衰败,直到退休后成为病房的常客……当然,这是我们不同意看到的工作.上述“没有时光”的恶性轮回往往就在“我很忙,没时光”的托言中产生.没时光导致的培训无力,使部属越来越才能不足,其成果就是主管愈发的不敢授权,不能授权的成果直接导致主管更忙,而此时属下焦急而帮不上忙,于是不同意看到的工作照样产生了.英格兰谚语说,少了一个马钉,丢了一个马掌,丢了一个马掌,倒下一位将军,倒下一位将军,输掉落了一场战斗,输掉落了一场战斗,亡了一个国度.因为对属下的造就在企业义务中属于主要但不紧迫的工作,是以往往被一些短视的引导者归档到面前小事一栏而疏忽,而链式反响往往带来恐怖的后果.根本的解决之道就是彻底认知部属造就的主要性,并按其主要性分期履行.2.本身做比较快.由营业主干而成长为主管的人士往往犯如许的错误,他们在营业方面的一流程度老是让已经转换脚色的他老是在优良员工的思维惯性中挣扎而无法自拔.因为主管在信息获取上和小我经验的累积上的优势,相对于企业中多半的义务,其熟习度以及控制度都比部属要好,是以,很多主管缺少耐烦的指点,或不宁神交给部属去做.带来的恐怖后果就是事必躬亲,部属无法得到造就,也缺少参与感,更无法感触感染到组织对其的信赖.思惟决议高度,行为决议将来.缺少治理脚色的思虑,就无法达到应有的高度,成天做着属下的行为,将来天然没有担任更高治理者的可能.篮球竞赛不是一小我的工作（篮球巨星乔丹言）,单小我无论何等神通宽大也不可能把所有的工作做完.主管劳碌,无暇他顾,成为了劳碌的救火队员,无法在治理的平台上施展感化,治理引导方面的职位上升空间工资性的缩小.主管应把次要义务,或部属已经可以承担的义务慢慢交给部属,完成义务的转移.3.教了门徒饿了师父.中国自古有留一手的习惯,这一点在社会不断提高成长,情形日趋庞杂的今天已经轻微不应时宜.及格的引导者应尽力让属下超越本身（前美国通用电气首席履行官,有名治理大师杰克·韦尔奇言）.当今社会,任何人都不可能单打独斗获得成功,假如不赶紧把“门徒”造就好,可能连师父的饭碗都保不住.有名经济学家美国人曼昆在他的经典经济学教材《经济学道理》一书中明白指出互惠可以让组织变得加倍有用,这一点早已和中国千年来父辈们的一致做法不谋而合,很少可以看到父亲放心儿子会超过本身（中国汗青上的部分争权夺利的皇亲国戚们除外）,更多的家长是在尽力的让本身的后代有所成就,这是为了家族的光荣也为了本身的将来.假如因为部下的无能导致无法施展组织效能,从而使部门绩效消失下滑,主管的地位便没有那么稳固,引导的才能不免受到质疑.4.没头脑,逝世活都教不会.这种意识一旦从主管的口里表达出来后果是很轻微的,所以主管在说这句话时必定要沉思熟虑.这句话的直接宣判,表清楚明了对于部属可栽培性的否认.但同时它还有一层的寄义,那就是主管自身的指点技能不足.打击部属自负念的同时,还搀杂着对于人力资本部门雇用时筛选工作的否认.对于造就提拔部门的否性和自身主管才能的质疑.然而,雇用时的筛选或是测评,更多的是对部属潜在特质的评估,对其进修才能的择优,目标在于往后的塑造造就.对于主官来说,“没头脑,逝世活都教不会”也是对主管教导治理技能方面的考验,没头脑的是单方的照样两边的,是教不会照样不会教,这些都须要主管本身去揣摩,须要引导去评价.5.与其流掉,不如罢手.这种带有情感的思惟,就是所谓的“剖腹藏珠”,可取与否,不言自明.做大好人难,必定要做大好人,做功德难,必定要做功德.（河北大午团体董事长,有名平易近营企业家孙大午言）有时造就成熟的员工,成果成了竞争敌手的人,但也必定要不停的造就成熟的员工.人才流淌当然会引来苦楚甚至损害,但不能是以停滞造就人才的步伐,如许的后果将直接造成以准确的来由做出错误工作.汶川的同胞碰到了恐怖的地震,反而更应当好好的生涯,重建家园.培训碰到了人员的流淌,更应当加大培训的力度,完美培训系统,思虑员工的忠实度.人格特质.可托赖度以及优化组织留才的战术与策略.6.都是培训部的事.这种意识有点不近情面和推辞义务,公司整体的培训工作,的确是有培训部门负责,但是引导.主管更应承担培养之责.将来学家约翰.奈斯比曾经说过：“曩昔的主管是个监视者,如今的主管必须是部属潜能的开辟者.”治理者的脚色定位理论早已经得到了验证,在管与理的乾坤中,少不了教导培训的寰宇,在组织中,有很多实战性的义务,经由过程工作的直接指点,造就后果会更好.。
未来企业的竞争是文化的竞争
未来企业的竞争是文化的竞争2010年12月11日，在伦敦的特拉法尔加广场等世界的许多角落，《愤怒的小鸟》的粉丝们聚集在一起，热烈庆祝《愤怒的小鸟》诞生一周年，这一天被称为“愤怒的小鸟节”。
与此同时，在2010年岁尾，《愤怒的小鸟》毫无争议地成为苹果公司官方评选的“年度应用”之一。
截至周年纪念日，制作该游戏的RovioMobile公司表示，《愤怒的小鸟》已经在苹果的iOS平台卖出了1300万份，而来自于Android平台上面的带广告的免费游戏，每月也能带来100万美元的收入。
在很多人看来，这款游戏简单的情节设置似乎并没有什么特别之处，然而，“快文化”已成为人们生活的主旋律，对速度和效率的崇拜让“快文化”占据了人们的消费潜意识和价值体系。
在这样的社会文化背景下，“愤怒的小鸟”已经成为一种文化符号，这也暗示了娱乐工业和品牌世界的巨大转变，而其中所蕴涵的，是把握与引领潮流的文化营销正发挥着巨大的价值与作用。
产品借文化贴近生活，激发共鸣《愤怒的小鸟》之所以成功，不仅仅是借助苹果公司的AppStore 和iPhone的平台提升了创意和时尚的产品内涵，更重要的是，以手机游戏的产品形式融入了人们现代快节奏的生活方式，以其简洁的游戏设定迎合了人们在忙碌之余对于片刻休闲娱乐的需求，借助日益流行的触屏手机的简易操作体验融入了人们电子娱乐的生活方式，而其游戏的卡通形象更是有效地借用皮克斯公司系列动画的风格，从而唤起了人们源自于喜爱“皮克斯风格”的内心共鸣。
所以，这不仅仅是一款游戏产品，更是今天人们全新的生活方式以及生活体验。
这款游戏巧妙地融入了人们的时尚生活方式，并从产品文化进一步提升到品牌内涵的积累和品牌文化的形成，从而推动了其相关的服饰、影视等周边产品的拓展与热销，这正是文化营销的真实魅力：通过深刻地理解和把握消费者的心理需求，将其内心深处的情感、人生体验和感受，或是所追求、所向往的生活方式，通过生活化的产品或服务形态表现出来，同时赋予品牌特定的内涵和象征意义，在消费者内心中产生共鸣，引发消费者的信任，从而实现价值的创造与传递。
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1.在企业的初建立时，在生存阶段人才比文化更为重要（但不能说文化就可以不考虑）；但在发展阶段呢，我想文化才能让企业立于不败之地，因为好的文化更能吸引好的人才加入啊
2.党的十七届六中全会《决定》明确指出：“文化是民族的血脉，是人民的精神家园”，“文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，维护国家文化安全任务更加艰巨，增强国家文化软实力、中华文化国际影响力要求更加紧迫。
”
国家之间的竞争，有经济、军事、科技等硬实力的竞争，也有文化软实力的竞争。
在硬实力竞争之一的经济战场，直接上阵搏杀的是企业。
而企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是品牌的核心。
从这个角度理解，文化的重要性，不仅仅是“软实力”的问题，也与“硬实力”直接相关。
而中国、美国、日本、德国等不同国别的企业，具有着国别鲜明的企业文化，可以说，企业文化是民族文化的延伸，是国家文化的缩影。
所以，加强企业文化建设，不仅仅是企业生存发展的需要，也是建设社会主义文化强国的需要。
从某种角度看，企业的竞争，是品牌的竞争，而品牌的灵魂是文化。
有人把企业的竞争分为三个不同的阶段——产品、品牌、文化。
当今企业的竞争，很多时候表现为品牌的竞争，而品牌的灵魂是文化。
品牌对于企业的重要性已人所共知，而容易被人们忽视的是，品牌只是文化的载体，文化才是品牌的灵魂。
百年老店“同仁堂”也好，后起之秀“海尔”也好，只要是经久不衰的品牌，无一不沉积了厚重的文化；品牌经久不衰不衰的秘诀，无一不是其包含了诚信、品质、责任等这些文化要素，无一不是品牌有了文化这个“灵魂”。
而仅靠广告的“狂轰乱炸”造出来的品牌，如曾经的“秦池”、眼前的“三鹿”，因缺少了“灵魂”，就无法走向长远。
从某种角度看，企业的竞争，是人才之争，而人才成长的土壤、发挥作用的舞台是企业文化。
优秀的文化，塑造着人才的灵魂，引导着人才的价值观，指引着人才的努力方向，激发着人才的创造力，也为人才的成长和发挥作用提供着土壤和舞台。
有了优秀的文化，企业就能吸引来人才，也能将“人才坯料”加工成人才，并使人才有充分展示自己、提升自己、奉献自己的空间和舞台。
没有好的文化，再好的人才也会失去动力、失去方向，失去发挥作用的平台和空间，乃至直接流失。
甚至，一个人是不是人才，很大程度上也是由企业的文化来判定的。
韩信在项羽阵营里不是人才，而在刘邦阵营里却是“汉初三杰”之一的顶级人才。
萧何月下追韩信，给刘邦分析说：“王必欲长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无所以计事者。
”热衷于跑关系走后门的企业，一无所长的“官太太”可能是重要的人才；以偷逃税款为重要利润来源的企业，会做假账的人是其重要人才；以替人要债为业的“企业”，能撒泼耍赖甚至“不要命”的痞子，是其重要人才。
从某种角度看，企业的竞争，是创新能力之争，而企业创新能力的高低由创新文化决定。
没有尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化，就不会有优质高效的创新活动，就不会有“含金量”高的创新成果。
企业文化是国家文化的缩影，中央企业是“共和国长子”，是国民经济的脊梁。
在全面推进社会主义文化大发展大繁荣的战略中，中央企业应有所作为。
而中央企业在学习贯彻党的十七届六中全会的最好举措，就是充分认识到企业竞争的实质是文化竞争，充分认识到企业文化是国家文化的延伸和缩影，更加自觉地加强企业文化建设，在提升企业自身的核心竞争力的同时，为推动社会主义文化大发展大繁荣做出自己的贡献。
3.核心竞争力三个特点：明显的竞争优势、扩展应用的能力、竞争对手难以模仿。
从变现形式可以把企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务、核心能力。
就如戴尔直销的运营模式只要别的商家愿意都可以模仿，但是即使模仿了也不能取得与戴尔相同的业绩，这说明好的商业模式，好的企业文化是很难被模仿的也是企业保持竞争力的最好保障。
4.。
营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用, 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。
”从感性角度看, 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象, 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald 会想起快乐。
从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:
①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,
品牌具有排它性。
品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”, 当消费者在同种或同产
品中进行挑选时, 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。
②品牌具有品牌价值。
美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在, 如果有一天, 公司在大火中化为灰烬, 那么第二天早上, 全世界新闻媒体的头
条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。
这正是品牌的价值所在。
5.2005年，国务院国资委制定下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出了力争用3年左右的时间建立企业文化体系的目标任务，明确了企业文化建设的指导思想、基本内容和基本要求等重大问题，对规范和推进中央企业企业文化建设起到了重要的作用。
6.美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。
事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
”
7.张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号
和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。
在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。
海南航空（集团）公司的成长和发展就像我国改革开发后产生的其它成功企业一样，
走过了两个典型的发展阶段：第一个阶段就是苦练内功，打造企业的核心竞争力，它主要是
建立一套适合自己和适合我国国情的企业管理体系，并经过反复实践，证明这套管理体系是
行之有效的。
第二个阶段就是以输出其被证明是行之有效的管理和企业文化为核心，以兼并
重组为主要方式的快速扩张阶段。
如果说海航有什么特点的话，就是海航在这两个阶段都非
常强调企业文化的引领。
由于海航是一个服务型企业，行之有效的以企业文化为精神的管理
体系就是其最主要的核心竞争力。
海航是一家服务型企业，它的产品就是其提供的让旅客满意的优质服务。
正是由于服务
型企业的特点，决定了海航在打造其管理体系的过程中，企业文化的建立和实用就显得特别
重要。
海航的企业文化特点就是以传统文化的思想精萃来进行企业文化建设和员工素质修
养。
陈峰认为："海航的企业文化称为'四大'：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。
这种理念被员工接受之后，就会产生源源不断的生命力。
海航的企业文化的目标是追求'至
诚、至善、至精、至美'，'为自己、为他人、为社会做点事'。
海航的起点这么低，在非常
困难的情况下能发展到今天这个地步，靠的就是我们独有的企业文化精神。
" "中国文化的
实质内涵就是儒道释三家一体的精萃，其实就是人，人道和做人的学问，核心又是德，任何
事都要人来做，任何人又都有做人的标准，中国文化本身就是一种对做人的教育，其中的精
萃我们认为对于做好企业是大有裨益的"。
"在海航的历史中，我们就一直是秉承'内修传统
文化精萃，外兼西方先进科学文化技术'的理念，开始有三个人时就做大事记。
做文化读本
《海航文化导读》，员工守则，每一批员工都由我来讲人道和做人的学问，讲创业史，读一
本书。
八年时间潜移默化、锲而不舍的工作，才形成今天海航企业文化的基本氛围，同时也
锤炼了一批优秀的干部。
'三为一德'是海航对管理干部的独特要求，即：为人之君，为人之
亲，为人之师。
'为人之君'指干部要有君王一样的责任和君子一般的风范；'为人之亲'指要
像亲人般地善待下级；'为人之师'指的是干部要别人做到的自己先做到，还要让别人从你那
里学到东西。
海航的传统文化培训是针对全员的，高层管理者还要学习《周公诫子书》，苏
洵的《心术》，清代孙嘉淦的《三习一弊疏》。
《周公诫子书》讲的是谦德的作用，所谓'周公
吐哺，天下归心'。
《心术》讲管理就是管人，管人就是管心，为将之道，首先治心，泰山崩
于前而不改色，你要有定力，不受诱惑才能当一个合格的管理者。
《三习一弊疏》指出人有三个习性容易形成三种弊端，当时正值乾隆盛世，孙嘉淦以此提醒乾隆，乾隆手书挂于书房。
后来曾国藩也很欣赏，他平定太平天国，声名显赫之时，也以此警戒将领们骄傲，屏蔽朝廷猜疑。
海航事业发展到现在，有了一些成绩，首先我们要感谢社会的帮助，管理干部时刻要注意谦德，避免自满"。