双汇集团的案例
企业危机事件处理案例分析(甄选.)
企业危机事件处理案例分析——双汇连锁店猪肉肉蛆事件一、双汇肉蛆事件回放一个消费者购买了肋排后用热水烫出8只白色的肉蛆，随后连锅带购物小票一同带回双汇专卖店欲索赔。
双汇专卖店负责人说“有人专门吃这个”，消费者不服大闹后，一名自称区域经理的人出现称猪肉肋排里有肉蛆是自然现象，所有的猪肉中都有，后又主动在现场做了实验，实验失败后翻供称“有的猪有有的猪没有”，消费者无法相信该名经理所言续向双汇公司电话投诉，得到的答案是确实发现有白色小点，但不知道是什么，如果消费者坚称是肉蛆要求消费者自行到检验机关检验，并出具检验报告，如检验报告证明白色小点是肉蛆则给予赔偿；消费者没有接受双汇公司的意见，将此事通报媒体曝光，自此整个事件回放完毕。
二、双方意见交锋1、消费者，此名消费者坚称从双汇连锁店购买猪肉中确实有肉蛆，并拿出了非常具有说服力的各种证据，包括照片、购物小票、实物证明、录像等。
2、双汇集团，媒体未曝光时声称白色小点为不明物，不能判定白色小点为何物，要求消费者送检验局做相关检测报告；媒体曝光后改口称此事为蓄意谋害，要通过法律途径解决此事。
3、网友，对双汇前几年出现的“瘦肉精”事件进行了二次翻地，另外大量网友挖出曾经在双汇专卖店购买猪肉时的各种不满，舆论持续发酵。
三、案例分析此次双汇肉蛆事件一共经历了四个阶段，每个阶段都没有处理好，所以导致事件逐步升级，最后演变为全国性的大讨论，舆论持续发酵，对双汇连锁店的销售造成了一定程度的影响，对双汇连锁店实行的品牌建设造成后退。
双汇很早就提出了“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式。
可以说通过肉蛆事件让众多消费者对双汇提出的口号产生了很强烈的怀疑。
双汇肉蛆事件之所以演变为杀伤力很强的舆论压力我认为原因在于两个大方面，一、双汇连锁管理不到位，尤其是关系到食品质量管控环节企业口号目标没有执行到位，造成个别店面销售的猪肉存在变质，可能在猪肉的采购环节就出现了问题，也可能在双汇连锁店内发生变质。
双汇瘦肉精事件案例分析ppt
对人体的危害
• 国内外的相关科学研究表明，食用含有“ 瘦肉精”的肉会对人体产生危害，常见有 恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状 ，特别是对心脏病、高血压患者危害更大 。长期食用则有可能导致染色体畸变，会 诱发恶性肿瘤。
2020/3/8
• 4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在 卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽 。
没人否认，市场经济是法制经济。然而，市 场经济是信用经济，而信用的维持既要靠法制， 也靠道德。从这个意义上说，市场经济不仅是法 制经济，也是道德经济
2020/3/8
• 法学理论认为，道德与法一样，都是调节 人们在共同生活中的行为准则与规范。其 调节的范围有重叠之处，也有不尽一致之 处。从人类文明发展的历史过程看，道德 的出现先于法，而且始终存在于各种社会 形态中，只是作为一种意识形态，随着经 济基础的变革而不断破旧立新而已。因此 ，即使经济基础进入到以市场经济(商品经 济)占据主导地位的阶段，也不会出现一种 道德真空状态 。
2020/3/8
2020/3/8
双汇瘦肉精事件
2020/3/8
•=事件始末=
• 据央视曝光，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但 猪肉不检测“瘦肉精”。此前，河南孟州等地添加“瘦肉 精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司。
• 遭曝光后，该公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收 购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪。记者调查发现 ，河南孟州市、沁阳市等十几家养猪场，都在养殖这种肌 肉发达的“健美猪”，和普通的猪肉相比，这种猪肉几乎 没有什么肥肉，且能多卖几十元钱。
• 3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表示双 汇是“代人受过”。
双汇的案例分析[范文模版]
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双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
双汇七大浪费改善案例
双汇七大浪费改善案例
嘿，你知道吗，咱双汇可有不少七大浪费改善的精彩案例呢！就说那生产线上，本来有些原料啊那简直就是被白白浪费掉，就像那些精华液从指缝间溜走一样可惜！可是咱双汇人能甘心吗？当然不！
有一次啊，大家发现包装材料用得太多太浪费了，这可不行！于是一群人聚在一起商量，这就好比大家一起开作战会议一样。
甲说：“咱得想办法让每一份包装材料都用在刀刃上啊！”乙马上附和：“对呀对呀，不能这么无休止地浪费下去了。
”然后大家就开动脑筋，想各种点子。
接着呢，他们就开始行动起来啦，调整设备参数，优化操作流程，嘿，你还别说，效果立竿见影！那省下来的包装材料可不少呢，这就像挤海绵，使劲一挤，哇，挤出好多水来。
这不就是实实在在的成果嘛！
还有一次啊，生产过程中有些时间被无端浪费掉了，大家觉得这时间就像流水啊，哗哗地流走太可惜啦！于是乎，又是一群人开始琢磨着怎么把这些时间给抓回来。
他们重新规划工序，合理安排人员，就像排兵布阵一样。
等到实施之后，生产效率蹭蹭往上涨！这难道不厉害吗？
通过这些改善案例，难道还不能看出咱双汇人的智慧和努力吗？双汇就是这么神奇的地方，大家都憋着一股劲，跟那七大浪费较劲儿，非要把它们都给解决掉不可！我觉得啊，咱双汇就是靠这样一步步变得更好，更强大的，你觉得呢？这就是双汇七大浪费改善案例的魅力啊！。
双汇“瘦肉精”案例分析
双汇“瘦肉精”案例分析第一篇：双汇“瘦肉精”案例分析双汇“瘦肉精”案例分析xxxxx一、案例情况据央视新闻频道今日播出的央视3〃15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。
节目中曝光济源双汇存在“瘦肉精”猪肉问题。
河南孟州、沁阳、温县等地一些添加“瘦肉精”养殖的生猪（俗称“健美猪”），也都卖到了济源双汇。
农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
继新华社播出《“健美猪”真相》的报道后，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
3月21日，国务院食品安全委员会办公室组成联合工作组赴河南实地督促案件查办，查看生猪养殖和屠宰环节，调查地方政府和监管部门履职情况，指导责任追究工作。
二、企业基本概况及运行状况华北双汇食品有限公司是中国最大的肉类加工企业双汇集团的全资子公司，占地面积57万平方米，现有资产1.7亿元，拥有职工1000多人，主要生产经营火腿肠产品系列、速冻产品系列、牛羊肉产品系列，年工业总产值达3.7亿元。
目前，公司拥有铁路专线4条，5000吨级冷库两座，活牛、羊屠宰线2条，现有高温火腿肠生产线，水饺生产线，肉串生产线、肉片生产线和汤圆生产线45条，年产火腿肠系列产品、牛羊肉系列产品、速冻系列产品达4万吨。
公司依托双汇集团在质量、品牌、管理、资金、市场等多方面的综合优势，在乌兰察布市和集宁区政府以及各主管部门的大力支持下，近几年来取得较大的发展，已确立了在科研开发、产品认证、环境保护、市场开拓方面的优势地位。
目前已投资300多万元建立拥有20人的食研所一个，公司通过了ISO9001质量管理体系认证、产品出口质量认证、QS安全食品认证，产品质量多次荣获国家级、省部、地区金奖。
现在公司产品已经覆盖华北市场及全国各地市场，有些产品并出口到了东南亚、中亚、港澳地区产销率达100%。
双汇集团的案例
双汇集团的案例拥有中国最大的肉类加工基地的双汇集团，从20世纪90年代起家以来，已经拥有了40多家国内外子公司，有600多种产品通过双汇连锁店向消费者直接销售。
2000年双汇食品城二期工程的竣工投产，使双汇集团肉制品日生产能力由1000吨增加到1500吨。
根据双汇集团的最新统计数据，它在全国肉制品市场占有率已达到42％以上。
生意做大了，难题也来了，那就是物流问题。
“每天杀一万头猪不是难事，趁着新鲜把它们都卖出去可就没那么容易了。
”双汇软件公司总裁刘小兵说，“没有信息化物流系统，你就不要说自己是卖鲜肉的。
”信息瓶颈双汇集团的不断扩张，在提高市场占有率的同时，也把企业收集和处理信息能力的横杆不断抬高。
由于在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大。
首先是分销体系。
双汇集团外部采购的商品上万种，生产的产品也有上千种，绝大部分通过遍布全国的销售网络销售出去。
双汇在全国开设了几十家连锁店，遍布各地的分公司、办事处也也有150多个，但销售分支机构与总部还要通过电话、传真、电子邮件来传递销售、库存、财务等信息和管理指令。
建立在传真电邮基础上的信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，各个分支机构缺货、断货、压货、串货等现象时有发生。
有一次长春的客户定了20吨货，当地连锁店缺货，而附近的沈阳则有库存。
但由于当时总部并不了解这些情况，直接从骡河运货补齐，不但运输成本很大，沈阳那批货也因未能及时销售而过期了。
连锁店管理也是个头疼的问题。
集团对连锁店的要求是生鲜肉销售不过夜——凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理。
随着连锁店的迅速扩张，尤其是生鲜制品对配送时效性要求非常严格，为保证肉质的新鲜，连锁店与配送中心之间的订单传送时间不得超过一天，当天的订单前一天下午必须传过来。
配送中心每天有70多个人接收传真，然后手工统计，4、5个小时以后，统计结果终于从堆积如山的传真纸中算出来，再报给生产厂，按单生产。
双汇集团“瘦肉精”事件危机处理案例分析
双汇集团“瘦肉精”事件危机处理案例分析一、案例背景(一) 双汇集团简介双汇集团（河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司）是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。
双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。
此次涉事企业济源双汇食品有限公司是双汇集团子公司，成立于2008年9月18日，由双汇集团独资设立，注册资本9000万元。
2009年6月，双汇集团对其增资，增资后注册资本为2亿元。
涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。
（二）双汇“瘦肉精”事件1、“瘦肉精”的危害“瘦肉精”被认为是肉制品业的“三聚氰胺”，它通常是指盐酸克伦特罗，一种肾上腺类神经兴奋剂。
类似药物还有莱克多巴胺、沙丁胺醇和特布他林等。
将这一类物质添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量，减少饲料使用，使肉品提早上市，从而降低成本。
科学研究表明，食用含有“瘦肉精”的肉会对人体产生危害，常见有恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状，长期食用则有可能导致染色体畸变，会诱发恶性肿瘤。
早在2002年，国家食品药品监督管理局等部门就发布公告，明令禁止在饲料和动物中添加“瘦肉精”。
双汇集团引入连锁配送管理系统案例课件
企业应加强与供应商、分销商等合作伙伴的供应链协同，实现信息共 享和资源整合。
完善数据分析体系
企业应进一步完善数据分析体系，挖掘更深层次的数据价值，为决策 提供更有力的支持。
提升系统安全性与稳定性
随着网络安全风险的增加，企业应加强系统安全防护，提升系统的安 全性与稳定性。
THANKS FOR WATCHING
提升企业竞争力
实现可持发展
连锁配送管理系统的引入提升了双汇 集团的核心竞争力，使其在激烈的市 场竞争中占据优势。
通过优化资源配置和降低运营成本， 双汇集团实现了可持续发展，为社会 创造了更多价值。
促进企业数字化转型
双汇集团通过实施连锁配送管理系统 ，加速了企业的数字化转型进程，为 未来的发展奠定了坚实基础。
感谢您的观看
连锁配送管理系统的功能与优势
实时监控库存
系统能够实时监控各门店的库 存情况，及时调整进货量和配 送计划，避免缺货或积压现象
。
统一配送管理
系统可以实现各门店的统一配 送管理，提高配送效率，降低 运输成本。
数据统计分析
系统提供数据统计和分析功能 ，帮助企业了解销售情况、库 存周转率等关键指标，为决策 提供支持。
01
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配送效率提升
连锁配送管理系统提高了 双汇集团的配送效率，减 少了配送延误和错配情况 。
库存管理优化
系统实现了库存实时更新 和监控，降低了库存积压 和损耗，优化了库存结构 。
客户满意度提高
通过精准配送和优质服务 ，双汇集团提高了客户满 意度，增强了客户忠诚度 。
对双汇集团的影响与价值提升
双汇集团引入连锁配送管理系统案 例课件
目录
• 双汇集团背景介绍 • 连锁配送管理系统介绍 • 双汇集团引入连锁配送管理系统的决策过
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双汇集团的案例
拥有中国最大的肉类加工基地的双汇集团，从20世纪90年代起家以来，已经拥有了40多家国内外子公司，有600多种产品通过双汇连锁店向消费者直接销售。
2000年双汇食品城二期工程的竣工投产，使双汇集团肉制品日生产能力由1000吨增加到1500吨。
根据双汇集团的最新统计数据，它在全国肉制品市场占有率已达到42％以上。
生意做大了，难题也来了，那就是物流问题。
“每天杀一万头猪不是难事，趁着新鲜把它们都卖出去可就没那么容易了。
”双汇软件公司总裁刘小兵说，“没有信息化物流系统，你就不要说自己是卖鲜肉的。
”
信息瓶颈
双汇集团的不断扩张，在提高市场占有率的同时，也把企业收集和处理信息能力的横杆不断抬高。
由于在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大。
首先是分销体系。
双汇集团外部采购的商品上万种，生产的产品也有上千种，绝大部分通过遍布全国的销售网络销售出去。
双汇在全国开设了几十家连锁店，遍布各地的分公司、办事处也也有150多个，但销售分支机构与总部还要通过电话、传真、电子邮件来传递销售、库存、财务等信息和管理指令。
建立在传真电邮基础上的信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，各个分支机构缺货、断货、压货、串货等现象时有发生。
有一次长春的客户定了20吨货，当地连锁店缺货，而附近的沈阳则有库存。
但由于当时总部并不了解这些情况，直接从骡河运货补齐，不但运输成本很大，沈阳那批货也因未能及时销售而过期了。
连锁店管理也是个头疼的问题。
集团对连锁店的要求是生鲜肉销售不过夜——凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理。
随着连锁店的迅速扩张，尤其是生鲜制品对配送时效性要求非常严格，为保证肉质的新鲜，连锁店与配送中心之间的订单传送时间不得超过一天，当天的订单前一天下午必须传过来。
配送中心每天有70多个人接收传真，然后手工统计，4、5个小时以后，统计结果终于从堆积如山的传真纸中算出来，再报给生产厂，按单生产。
配送单接着被抄送给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配，装车送货。
到了晚上，配送中心再负责把各门店没有卖出的货物拉回生产厂。
有时候因为手工统计出错，工作人员为了对账、对数字忙上大半夜，叫苦不迭。
按照双汇的计划，在“十五”期间要发展到2000家分店，现在几十家分店已经有70多个人在忙活，到时得有多少人统计数据？况且数据也不够准确和及时。
如日中天的双汇集团对信息化的需求越来越迫切了。
空降兵
从1994年开始策划到1998年正式招标，双汇集团踏上了信息化的摸索之路。
和许多国内企业一样，这个过程并不顺利。
双汇曾与当时国内一家知名软件公司合作，投入巨额资金，却收效甚微。
原因是国内管理软件的设计水平，根本达不到双汇集团工商一体化的要求。
与其它制造企业相比，双汇集团的生产过程相对简单，而流通环节则至关重要。
这种“小生产、大流通”式的集团企业，在经营上是分散的，而在管理上却要求相对集中。
适应这种模式要求的软件最好为B/S结构，而当时国内管理软件的结构多为C/S结构，因此失败在所难免。
于是双汇集团董事长万隆不得不远渡海外考察，以求良方。
铁鞋踏破之际，在加拿大安大略湖的游船上，万隆遇到了当地一家供应链管理软件公司的总裁刘小兵。
二人一拍即合，刘小兵成了双汇集团信息化的把关人。
在遍访国内软件公司后，刘小兵亦忧亦喜：要为体形庞大的双汇买件合适的衣服实在太难，但他同时也发现了国内一个巨大的市场空白－－为企业量体定做管理软件。
2000年10月，双汇软件公司正式成立。
刘小兵为双汇选择了一种当时还没有被国内管理软件普遍使用的先进软件技术——基于J2EE技术架构、100％纯Java代码、EJB的异构系统集成能力，它可实现数据层、应用层、管理层的集成，并完全支持企业的客户化修改要求和ASP运行模式。
这些技术术语听起来枯燥，但它们却代表了当时管理软件的发展趋势，能够有效整合整个供应链的外部资源，而且具有足够的成熟性和实际的成功应用案例。
适度超前的技术，开始让双汇尝到了甜头。
如鱼得水
经过多年局部信息化实践，再结合企业发展战略研究信息化的总体方案，双汇软件公司提出了以双汇集成智能信息系统（Shine way Integrated Intelligent Information System，简称SHINEWAY-I3S）为核心的双汇集团信息化总体建设方案。
所谓集成智能信息系统，就是大型集团类企业的完整强健的数字神经系统。
它以基于数据仓库的分析系统为大脑，以计算机网络为信息传输神经，连接企业的各个管理单元，形成一个和谐运转、反应敏捷的有机体。
针对双汇的产业链特征，这套系统规划了四个至关重要的应用子系统（如图1所示），它们是ERP系统、CRM系统、物流管理系统和供应链管理系统。
由于采用100％纯Java技术，系统将可以轻松地运行于各种操作系统和浏览器平台。
现在，客户已经可以通过手机、PDA以及其它任何移动数字终端与系统对
话。
另外，整个系统被设计为B/S运行模式的四层架构体系，可以随意扩展服务器，满足不断开店的要求。
而采用其它架构的管理软件则无法做到这点，在安全性上也无法与之相提并论。
当双汇集团的业务量增长到一定程度时，只需增加应用服务器，借助负载均衡系统即可提升系统吞吐量，提高响应速度。
数据库服务器也可以在需要时加以扩展，提高处理能力。
这样一来，业务部门的工作量、管理力度、细度和效率都有了很大提高。
以前70多人管几十个门店还忙得焦头烂额，现在4个人管近300家门店却井井有条。
目前双汇集团的近300家连锁店已全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等，以往每月一次的盘点现在可以随时进行。
这为“十五”末双汇商业公司扩张到2000家连锁店、建设七大区域配送中心的规划，在管理技术方面提供了支撑。
而基于互联网的分销管理系统，使双汇实现了网上订单处理和自动汇总，时间由原来的1天缩短为几分钟，配送周期缩短了2天，提高了产品新鲜度。
而且还能摸清各地实时库存，避免盲目订货造成的损失，库存积压也大大减少了。
此外，集团总部对各个分公司、办事处的财务控制加强了，管理效果非常明显。
2001年双汇软件公司设计开发的“双汇生猪屠宰线实时质量跟踪监控系统”，实现了屠宰线全程质量监控和跟踪，使每头猪平均降低采购成本约6元。
按每天
屠宰量5000头的保守估计，每年节约成本约1080万元。
系统提供的管理监控功能，也使屠宰生产线的计算机管理水平大大提高，平均掉耗至少降低了1%。
实施双汇软件，使双汇集团的扩张之路走得格外轻松。
刘小兵对万隆的“信息化战略”佩服有加，而万隆庆幸的则是选对了伙伴。
任何信息化项目都不是一次性的投入，系统维护、服务的费用等不可预计的成本，会随着项目实施的不断深入而增加。
因此，实施信息化一定要选择成熟的团队，得到的产品应是供应商信息技术和管理技术的结晶。
而作为双汇集团下属企业的双汇软件，在成功打造了母体的供应链后，也开始尝试对外发展了。
2003年，双汇软件与山东德农农资超市有限公司签约，该公司是上海德隆国际战略投资有限公司下属的全资子公司，主要在农村市场开展商业流通和连锁零售业务。
目前德农农资超市在山东设立了11家分公司，所开店铺已达400余家，预计2004年将开始在江苏、河南、河北地区陆续开店，并计划2006年在全国10个农业大省建立各级连锁超市和便利店，完成其战略布局。
德农项目是重心开始转向外部市场的双汇软件大施拳脚的好机会。
刘小兵说：“我们会在做好双汇集团信息化的前提下，为任何有需求的企业提供一流的服务。
”。