l[管理学]供应链双汇案例分析
双汇瘦肉精事件案例分析
双汇瘦肉精事件=事件始末= 据央视曝光，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。
此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司。
遭曝光后，该公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪。
记者调查发现，河南孟州市、沁阳市等十几家养猪场，都在养殖这种肌肉发达的“健美猪”，和普通的猪肉相比，这种猪肉几乎没有什么肥肉，且能多卖几十元钱。
在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。
3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表示双汇是“代人受过”。
3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。
万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精”事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、供应商、投资者以及金融部门的支持。
为了消除影响，杜绝类似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定：1、强化源头控制。
执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。
2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。
3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3??15”做总评。
4、建立食品安全举报制度。
5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监测。
6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上下游的控制力。
在大会现场，众多经销商对万隆和游牧的发言给予了<a name=baidusnap0></a>掌声</B>，且有经销商用“双汇万岁”的口号表达对双汇的支持。
双汇大股东鼎晖投资的代表昨日也在现场表示，不担心双汇由于整改食品安全造成成本上升的问题，鼎晖对双汇的管理团队“非常认可，非常有信心”。
据公开资料显示，鼎晖投资间接持有双汇发展25.36%股权。
瘦肉精的作用“瘦肉精”能使猪提高生长速度，增加瘦肉率，猪毛色红润光亮收腹，卖相好；屠宰后，肉色鲜红，脂肪层极薄，往往是皮贴着瘦肉，瘦肉丰满。
双汇的案例分析[范文模版]
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双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
双汇内控案例分析
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对比：多管齐下，招招制胜
可口可乐公司作为全世界最大的饮料公司，它拥有全球最大的分 销系统，却也曾经一度陷入无法控制其庞大的装瓶系统的困境。
多方位的 监督控制
用信息系统，让高 层主管能够在24小 时内了解每一个销 售状况、每一个渠 道运行情况、乃至 于每一个员工的相 对表现.
系统调查瓶装厂 运作执行状况对 发现的问题深入 调查原因并责成 相关人员予以及 时解决
小漏洞
大问题
双汇“瘦肉精” 事件
——双汇的内部控制问题
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目录
双汇集团介绍
案例回顾
内部控制角度分析
双汇整改措施及问题
总结
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双汇集团简介
双汇集团是以肉类食品加工为主的大型 食品集团， 总部 位于河南省漯河市，目前 总资产一百多亿元，员工 50000多人，年产 肉类总产量达到 250 万吨，是中国最大的肉 制品加工 基地，在 2009 年中国企业 500 强 排序中列 177 位。企业品牌定位 是开创中 国肉类第一品牌， 企业产品定位是创造新世 纪美食享受， 企业目标是建百年双汇创百年 老店，企业宗旨是消费者的安全与 健康高于
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将装配系统存在 的制度设计问题 提交给公司总部 的专业职能部门 进行研究讨论
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总结
河南孟州等地部分养猪场饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇
食品有限公司这件事引起了社会的广泛关注，双汇产品面临消费者质
疑，市场销量下滑，双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机。
双汇集团应该从此事中发现其在内部控制方面的不足之处，特别
而上的传递。
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持续监控——保证
首先对双汇集团标榜的十八道检验中没有瘦肉精
双汇供应链案例
双汇的发展历程
双 汇 图 展
供应链的引入
• 刘小兵现在在双汇架设的基于B／S(Browser／ Serv—er】结构的信息系统，通过这套系统，管理 人员在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到 双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全 国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收 应付帐和库存状况。 • 双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上 网的电脑来随时随地掌握相关的信息。 • “所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服 务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上 进行就可以了。
Байду номын сангаас
管理科学09-1班
陈政辉 郭军凯 李涛军 李亚星 刘明明 刘 翔
“瘦肉精”事件给企业物流带来的启示
1.在企业的采购环节，企业不能只 注重效率或效益，而忽视采购原 料的质量。
2.在必要时要大力发展自有养殖业， 并调整采购渠道。采购重点要向 规模化养殖场转移，与其签订长 期合作协议，并同时签订承诺书， 保证食品安全的可追溯性 3.在原辅物资采购方面，与实力强、 质量好、讲信誉的大企业进行战 略合作，签订质量安全保证书， 并由集团公司的技术、品管、采 购、生产、管理等部门组成认证 小组，到供应工厂进行供方评审， 保证质量控制体系等符合产品质 量要求，确保进厂原辅料安全可 靠。
供应链系统投入给企业带来了巨大财富
在信息化实施之前． 双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店．出错率在13％左右，而实 施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1％以下。2002年6月与去年同期相比，月销售 额增加5．8％ ．毛利率增加3．7％ ．而货仓费用减少6．4％．存货量减少15．1％。 “最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁，店已经喘不过气来了，而信息化之后的 双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了”，雄心勃勃的双汇软件公司 总裁刘小兵对此结果十分自豪。
双汇“瘦肉精”案例分析
双汇“瘦肉精”案例分析第一篇：双汇“瘦肉精”案例分析双汇“瘦肉精”案例分析xxxxx一、案例情况据央视新闻频道今日播出的央视3〃15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。
节目中曝光济源双汇存在“瘦肉精”猪肉问题。
河南孟州、沁阳、温县等地一些添加“瘦肉精”养殖的生猪（俗称“健美猪”），也都卖到了济源双汇。
农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
继新华社播出《“健美猪”真相》的报道后，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
3月21日，国务院食品安全委员会办公室组成联合工作组赴河南实地督促案件查办，查看生猪养殖和屠宰环节，调查地方政府和监管部门履职情况，指导责任追究工作。
二、企业基本概况及运行状况华北双汇食品有限公司是中国最大的肉类加工企业双汇集团的全资子公司，占地面积57万平方米，现有资产1.7亿元，拥有职工1000多人，主要生产经营火腿肠产品系列、速冻产品系列、牛羊肉产品系列，年工业总产值达3.7亿元。
目前，公司拥有铁路专线4条，5000吨级冷库两座，活牛、羊屠宰线2条，现有高温火腿肠生产线，水饺生产线，肉串生产线、肉片生产线和汤圆生产线45条，年产火腿肠系列产品、牛羊肉系列产品、速冻系列产品达4万吨。
公司依托双汇集团在质量、品牌、管理、资金、市场等多方面的综合优势，在乌兰察布市和集宁区政府以及各主管部门的大力支持下，近几年来取得较大的发展，已确立了在科研开发、产品认证、环境保护、市场开拓方面的优势地位。
目前已投资300多万元建立拥有20人的食研所一个，公司通过了ISO9001质量管理体系认证、产品出口质量认证、QS安全食品认证，产品质量多次荣获国家级、省部、地区金奖。
现在公司产品已经覆盖华北市场及全国各地市场，有些产品并出口到了东南亚、中亚、港澳地区产销率达100%。
双汇案例分析
• 3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表 示双汇是“代人受过”。 • 3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万 隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿 元。万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精” 事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、 供应商、投资者以及金融部门的支持。为了消除影响，杜绝类 似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定： • 1、强化源头控制。执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。 2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。 • 3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3·15”做总评。 • 4、建立食品安全举报制度。 • 5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监 测。 • 6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上 下游的控制力。
• 4.借鉴丰田召回门事件，迅速召回问题产品。 • 5.得到了经销商和投资者的支持。 • 6.引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三 方监测。
双汇的失误细节
• 1.没有强烈的危机预防意识，事件发生前与媒体的交流欠 缺。 • 2.危机发生时第三方权威机构的运用欠缺，分析理由不充 分。 • 3处理危急时未妥善运用责任性原则。
双汇案例分析
小组成员： 小组成员： 樊明丽 万军 刘欢 雷启富 毛权宏
第一部分
• 双汇集团背景分析
双汇集团简介
• 双汇集团是以肉类加工为主的大型 食品集团，总部位于"中国食品名城"河 南省漯河市。目前，企业总资产100多 亿元，员工4.5万人，年屠宰生猪1500 万头，年产肉制品150万吨，是中国最 大的肉类加工基地，在2007年中国企业 500强排序中列166位。 • 双汇集团坚持用大工业的思路发展 现代肉类工业，先后投资40多亿元，从 发达国家引进先进的技术设备3000多台 套，高起点、上规模、高速度、高效益 建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品 加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、 肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、 物流配送、商业外贸等主业突出、行业 配套的产业群。
双汇内控案例分析
双汇内控案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究方法与数据来源 (3)二、双汇发展概况 (4)2.1 双汇发展简介 (5)2.2 双汇发展经营状况 (6)三、双汇内控现状及问题 (7)3.1 内控体系概述 (9)3.2 存在的问题及风险 (10)四、双汇内控案例分析 (11)4.1 案例一 (12)4.1.1 案例描述 (14)4.1.2 案例分析 (15)4.1.3 改进建议 (16)4.2 案例二 (18)4.2.1 案例描述 (19)4.2.2 案例分析 (20)4.2.3 改进建议 (22)4.3 案例三 (23)4.3.1 案例描述 (25)4.3.2 案例分析 (26)4.3.3 改进建议 (27)五、双汇内控改进措施 (28)5.1 完善内控体系 (30)5.2 加强风险管理 (30)5.3 提高员工内控意识 (31)六、结论与建议 (33)6.1 研究结论 (34)6.2 对双汇内控的建议 (35)一、内容描述本文档旨在分析双汇集团的内部控制案例，以揭示其内部控制体系的优点和不足之处。
通过对双汇集团内部控制案例的深入剖析，我们可以了解到企业在内部控制方面的实践经验和管理策略，从而为企业提供有针对性的改进建议。
本文档首先介绍了双汇集团的基本情况，包括其业务范围、组织结构和股权结构等。
我们详细分析了双汇集团在财务、人力资源、采购、销售等方面的内部控制措施及其实施效果。
在此基础上，我们对双汇集团的内部控制体系进行了全面评估，并提出了一些建设性的意见和建议，以期为其他企业提供借鉴和启示。
我们对双汇集团内部控制案例进行了总结，并对未来企业发展提出了展望。
双汇集团在内部控制方面取得了一定的成绩，但仍存在一些不足之处。
通过加强内部控制体系建设，提高管理水平和风险防范能力，双汇集团有望在未来实现更高质量的发展。
1.1 研究背景与意义随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，内部控制已成为企业管理的核心环节。
供应链管理案例分析报告（精选5篇）
供应链管理案例分析报告（精选5篇）第一篇：供应链管理案例分析报告供应链管理案例分析报告工商1班董硕 14214300031、海尔物流网络建立及其特点分析1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
.2．外向物流海尔物流使用SAP、LES系统进行全球物流运作管理资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析。
3．物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。
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• 实施后：4人管理200家店，出错率在1%以
下。在05年前开2000家店目标已不成问题
• 与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛
利率增加3.7%，货仓费用减少6.4%，存货 量减少15.1%。
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供应链的竞争
• 原因：沃尔玛超市采用了供应链的信息化
系统实现了全球统一采购及供货商自己管 理上架商品。
• 故事的结局：沃尔玛最大的竞争对手凯玛
特2002年初宣告破产。
• 启示：对于一些大型传统的微利行业，供
应链的竞争有时是决定胜负、成败的关键。
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双汇集团存在问题
• 双汇集团：集养殖业、饲料业、屠宰加工
• 这种信息传递和自动匹配的过程形成以客
户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模
式。
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信息化效果——做到“五个正确”
• 在正确的时间; • 正确的地点; • 以正确的数量和质量; • 把正确的商品; • 送到正确的顾客手中。
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信息化效果——丰厚的利润
• 实施前：集团配送中心76人管理60家连锁
厂商所制定的系统解决方案，这套基于C/S 结构的解决方案对双汇不适用
• 系统要求分公司每台机器都装相关软件，
软件须及时更新。对于一百多销售分公司、 300家连锁店的双汇是不可能完成的任务。
• 项目上线，失败
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双汇信息化之路——探索
• 遭遇信息化挫折后，双汇董事长万隆请来
了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资 成立了双汇软件公司
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信息化后的双汇Biblioteka • 在连锁店，系统自动、实时采集POS机收
据，自动生成配货单、报表等
• 总部实时汇总统计信息、了解各店库存，
计算需求信息，高效处理定单，完成集团 “四个统一”：统一采购，统一组织生产， 统一物流配送和统一组织销售
• 从整体上控制采购、生产、仓储、运输、
配送、销售等物流环节的效率和成本。
业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、 物流配送、连锁商业为一体的综合性大型 食品集团
• 双汇集团采用的是“分布式经营，集中式
管理”，面对庞大的生产组织体系，逐渐 感到力不从心
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双汇集团存在问题
• 未实现信息化管理，全程供应链管理的之
前，各供货商、生产厂商、仓储、运输下 游的专卖店和销售分公司之间没有实现信 息实时交换，信息传递依靠电话、email和 传真,然后再人工整理
• “量体裁衣”，建立基于B/S结构的信息系
统。所有的软件系统都装载在一组服务器 上，服务器放在集团总部，软件更新只要 在服务器上进行
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双汇信息化平台的构建
• 双汇集团先后开发实施了生猪屠宰生产线
质量监控系统、销售公司物流管理系统、 集团财务管理系统、商业连锁配送物流管 理系统、连锁店管理系统、销售/分销、库 存管理系统 等，构成了整个双汇集团的信 息化供应链平台
• 信息传递滞后和不透明，效率低
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未实施信息化供应链管理的后果
• 市场的波动会引起周期性的缺货、退货和
库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
• 可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断
下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争 对手甩在后面的情况。
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双汇信息化之路——弯路
• 双汇从最著名的ERP软件供应商中选中某家
双汇制胜法宝 ——供应链的信息化系统
EX: 供应链的竞争——决定胜 负成败的关键
• 在加拿大有两家超市：沃尔玛和凯玛特 • 沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特
超市的价格却依旧。
• 后来凯玛特超市想起诉沃尔玛超市恶性竞
争，以低于进货价的价格销售商品
• 沃尔玛拿出进货单据，其零售价比凯玛特
的进货价低