以项目管理为核心的企业管理模式转变
以项目管理为中心推行项目经理负责制
有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。
随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。
1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。
企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。
项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。
其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。
责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。
当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。
1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。
计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。
2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。
企业文化要览
国家电网公司、南瑞集团公司企业文化要览一、国家电网公司建设和弘扬统一的企业文化总体要求:坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则,开展企业文化传播工程、落地工程和评价工程,全面落实“五统一”要求（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌），引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行公司党组和南瑞集团决策部署，推动企业科学发展。
1。
统一价值理念坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业精神和核心价值观，贯穿于公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。
国家电网公司核心价值体系企业使命：奉献清洁能源、建设和谐社会企业宗旨：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展（简称“四个服务”）。
（公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，公司一切工作的出发点和落脚点。
）企业愿景:建设世界一流电网建设国际一流企业（简称“两个一流”）。
企业核心价值观:诚信责任创新奉献企业精神：努力超越追求卓越企业理念：以人为本忠诚企业奉献社会2.统一发展战略在公司推行统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针,自上而下保持战略的高度一致性和协同性,保证战略的有效落实。
实施公司统一的发展战略，就是要确保公司上下同心，目标同向，行动同步,责任同担.战略目标：把公司建成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司(简称“一强三优”）战略途径:转变电网发展方式、转变公司发展方式（“两个转变”）战略保障:党的建设、企业文化建设、队伍建设(“三个建设”）工作思路：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（“三抓一创”)工作方针:集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（“四化”）3.统一企业标准在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准,做到凡事都有章可循、有标准可依。
4。
申论写作：积极推进科技体制机制创新
申论写作：积极推进科技体制机制创新当前，以大规模耗用自然资源和破坏生态环境为代价的发展模式已难以为继，世界各国更加注重科技创新，培育战略性新兴产业，抢占未来科技和产业制高点。
胡锦涛同志指出，“建设创新型国家，加快转变经济发展方式，赢得发展先机和主动权，最根本的是要靠科技的力量，最关键的是要大幅提高自主创新能力。
”近年来，我国科技发展较快，科技实力明显增强，但科技发展水平与发达国家还有较大差距，与经济社会发展需求还不相适应。
我国正处在全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，必须抓住新一轮科技革命的战略机遇，进一步深化科技体制改革，创新科技体制机制，为科技发展提供制度保障。
创新产学研结合机制。
促进企业、高校和科研机构以科技攻关为重点，通过技术入股、股份合作等形式，形成权责明确、风险共担、利益共享的长期合作机制，激发各种科技创新要素的活力。
一是股权激励机制。
产学研各方以产权为纽带合作建立股份制企业，在企业内部整合资源进行合作创新活动，明确科技成果产权和合作各方的责权利，在企业内部分配中合理体现各方利益。
二是政策激励机制。
政府通过信贷、价格、财税等政策对企业产学研合作给予支持，使企业通过产学研合作获得市场竞争优势。
政府可以设立技术创新风险基金、产学研合作奖励基金等，推进产学研深度合作。
三是风险管理机制。
建立和完善技术创新风险预警机制与风险共担制度，分层次、分阶段分解风险责任。
研发阶段的技术风险主要由学、研方承担；转化过程的技术风险由双方共同承担；营销阶段的市场风险则主要由企业承担。
四是利益分配机制。
分配方案应体现责权利对等原则，体现产学研各方的贡献大小，同时注意无形资产在利益分配中的适当份额。
五是协同机制。
产学研结合是技术创新上、中、下游的对接，是技术创新所需各种要素的组合。
企业、高校和科研机构的协同能力越强，创新绩效就越显著。
应强化各方的协同合作，形成统筹各方资源协同创新的机制和流程。
建筑行业管理模式
建筑行业管理模式建筑行业管理模式在现代社会中起着举足轻重的作用。
建筑行业的管理模式决定着项目的进度、质量和成本，直接影响着城市的发展和人民生活质量。
随着科技的进步和社会需求的提高，建筑行业管理模式也在不断调整和完善。
本文将探讨建筑行业管理模式的现状和未来发展方向，旨在为行业的从业者和管理者提供参考和启发。
建筑行业管理模式的现状是什么？目前，建筑行业管理模式主要体现在以下几个方面：1. 项目管理模式：传统的建筑项目管理主要是以施工进度和成本控制为核心，但随着绿色建筑、智能建筑等新概念的提出，项目管理模式也在发生变化。
现代项目管理模式更加注重可持续发展、环保、节能等方面的管理，项目管理者需要整合各种资源，采用先进的管理工具和方法，提高项目的整体效益。
2. 技术管理模式：建筑行业的发展离不开技术的支持，技术管理模式在建筑行业起着至关重要的作用。
现代建筑技术管理主要关注建筑设计、施工技术、材料技术等方面的创新和应用，建筑公司需要不断引进和培养技术人才，加强技术创新和管理，以提高建筑质量和效率。
3. 质量管理模式：建筑行业的质量管理一直是行业的重中之重，质量安全事故引起的损失不仅是物质上的，更是对企业信誉和品牌的打击。
建筑行业必须严格执行质量管理体系，加强对施工过程和施工质量的监督和管理，提高建筑产品的质量和可靠性。
4. 经济管理模式：建筑行业的经济管理模式主要包括成本控制、投资管理、资金运作等方面。
建筑企业需要在市场竞争激烈的环境中有效控制成本，合理配置资金，提高资金利用效率，降低项目投资风险。
以上几个方面构成了建筑行业管理模式的主要内容，建筑行业管理模式在面临着新的挑战和机遇。
下面将探讨建筑行业管理模式的未来发展方向。
未来，建筑行业管理模式将呈现以下几个趋势：1. 信息化管理模式：随着信息技术的发展，建筑行业管理将更加依赖信息化系统，包括项目管理软件、BIM技术、智能建筑管理系统等的应用。
信息化技术将提高建筑行业的管理效率和决策水平，为企业创新发展带来新的动力。
夯实根基 深化管理 提能创效 转型升级 为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗 总经理职代会报告
夯实根基深化管理提能创效转型升级为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗——公司三届一次职工代表大会暨2014年工作会议上的报告(2014年3月10日)各位代表、同志们：根据会议安排，我向大会做工作报告，请职工代表审议，并请全体与会同志提出意见。
2013年工作回顾2013年，面对施工任务繁重、市场开发艰难、项目治亏艰巨的严峻挑战，公司上下迎难而上，团结奋进，围绕集团公司“调结构，强基础，控风险，促发展”的工作思路和“一抓、两保、三推进”的工作措施，保持了稳中有进的发展态势。
一、经营开发难中有进。
2013年，公司新签合同额万元，参与洽谈、投标及资格预审的项目项，主要有工程、工程、工程等。
集团公司分劈的项目有。
在集团公司主体经营、一体化经营主导下，公司积极主动配合做好各项工作，沟通联系更加紧密，信息渠道更加畅通。
积极跟踪公司业务承揽范围内的各级市场，重点参与了等省份的招投标工作，经营领域不断扩大。
二、施工生产有序可控。
全年完成施工产值亿元，实现产值目标。
现场施工稳步推进，重难点环节各个击破。
合福完成四线移梁、低位运梁车改造、运梁车低位驮梁穿越隧道等多个重难点工程；贵阳项目克服架设线路坡度大、曲线半径小等困难，于年前安全顺利完成白龙线T梁架设任务；宁启突出抓好各项工作计划的落实和项目自身建设，取得项目管理阶段性成效；上饶项目完成全部箱梁架设任务；寿平、宁西、金温开局良好，各项工作正稳步推进；京福闽赣、昆明读书铺站改项目已完成全部工作量；阜六历经四年，克服诸多不利因素，于去年11月完成全部主体工程，为阜六铁路的开通奠定了坚实基础；尼日利亚钢结构厂经营状况良好，职工队伍稳定，为公司发展海外事业打下了基础。
技术改进提高设备利用率。
根据设备情况和施工需求，合福项目部完成两台大轮胎运梁车改造；上饶项目部对168公铁两用架桥机进行了改造；为满足贵阳、金温项目部的架梁需求，公司将900吨架桥机臵换成满足现场工况的运架一体机一台，优化了设备配臵结构，盘活了现有资产，提高了经济效益。
融创：至臻、致远运营模式
卓越运营奖入围理由融创追求“至臻、致远”，聚焦高端客户，深度挖掘客户价值。
以明确的战略、灵活的手段，在宏观环境的剧烈波动中游刃有余。
通过卓越的战略定位及管理体系使客户价值得以深入、持续挖掘。
全面一体化的信息系统应用，提高了运营效率、完善了内控管理。
而在此基础上引入的云管理模式，使得“顾客价值深入挖掘”得以持续、有效的执行。
云管理是移动的：移动审批，移动通讯、移动售楼、移动决策导航。
云管理用最具动感的方式实现了数据信息的统一共享，更缩短了与客户的距离。
融创的云管理模式可为房地产行业深化内部管理、实现管理转型的表率。
对其他跨区域经营的集团企业也提供了最佳实践范例。
融创中国基于云管理的卓越运用管理模式取得了很好的效果，等到了业界的高度评价，获得了众多奖项移动互联时代的消费者洞察与客户价值挖掘，是一个全新而富有挑战的课题。
融创中国在高端地产领域形成了独特的运营模式。
在集团化的信息管控平台上，企业以“提高运营效率、加强内控管理、实现知识沉淀和传递”为目标，实现了数据信息统一共享。
通过商业智能分析系统的建设，实现了监控、预警和快速决策；借助云技术的客户社区网络更缩短了与客户的距离，加深了对客户的理解，在激烈竞争中，以率先创造客户价值而赢得先机。
管理模式背景分析管理模式详解融创中国控股有限公司(简称：融创 ) 是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发企业。
迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。
融创专注于高端物业的开发和管理，以“至臻，致远”为品牌方向，持之以恒的为客户专注打造高端精品物业，立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。
融创的运营模式可表述为：以”至臻、致远“为企业理念，以深度挖掘客户价值为指引，以项目管理为核心流程，以现金流管理为管控工具，以云计算技术为基础的高质、高效、严谨、卓越的运营管理模式。
“至臻、致远”的企业理念与“卓越运营”发展战略模式相契合；融创的高端精品战略、三级管控体系、优秀的管理团队一起打造了卓越运营的体系，表现为出色的经营业绩： 2011年全国房地产行业年销售额排第18位、上市房企百强第17位、经营绩效5强，利润年增长率超过50％；借助金蝶全面一体化的EAS系统以及云管理应用，融创实现了跨区域、集中化、精细化的高效运营。
项目管理模式下国企改革新思路
项目管理模式下国企改革新思路邵志光□邵志光国有企业改制的最大难题就是如何通过建立有效的治理结构以及约束和激励机制，弥合国家、管理层、国企员工三方的不同利益诉求，解决困扰国有企业的所有者缺位问题和内部人控制问题以及由此而扭曲的委托代理关系。
本文拟从另一视角提出国有企业改革的思路，即借用项目管理的机制，借鉴基金公司的运作模式，将国有企业的存量资产通过合理的界定，以契约的形式委托给专业化的管理团队经营，并在确保国有资产增值的前提下，将经营中形成的增量资产按一定比例奖励给管理团队，这既符合市场经济的要素价值观念，又符合马克思的劳动价值理论以及十六大按劳分配的原则。
国企改革的瓶颈改革开放以来的二十多年间，先后经历了扩权让利、承包经营责任制、股份制等方面的改革，多数国有企业按照《公司法》改制后已建立了委托代理的管理框架，建立了法人治理结构，然而由于企业改制只是“借壳”现代企业制度，是非市场行为的“权力”委托，由于缺乏成熟的市场规则，没有建立完善的约束激励机制，尤其监管不到位，使得法人治理形同虚设，反而由于内部人控制使国有资产遭受损失。
现行国有企业经营管理体制存在着诸多弊病。
1．国有企业的管理层非市场选择。
国有企业改组为股份制企业后，国有股做为大股东，政府通过行政代理委托国资委管理，并通过行政代理合约进行授权和履行监督职责，但由于国资委并不具有直接的经营能力和企业管理经验，事实上国企经营层的选用不是用市场的眼光，而是通过行政任命选用经理人，这样的人才选用机制势必造成权力寻租，其结果难免是不懂企业经营、没有市场竞争意识的平庸者当选。
项目法施工
施工组织结构创新工作，从2000年在我们公司试点推行至今两年多了，两年多来，我们结合公司的实际情况，依靠公司全体员工的支持和共同努力，逐步推进不断完善，到目前为止已基本上走向了正常运作。
下面浅述我们的一些做法和体会。
一、积极推进施工组织结构创新施工企业组织结构创新的主要内容是：改变习惯性做法，增加科学性含量，对企业的组织结构进行调整重组，引入抓企业资金运作促企业财务管理、抓企业财务管理促企业管理的市场经营概念，并将其行成规范化、集约化的项目管理模式、把企业由固定建制的施工组织结构转变为以项目为主体的动态管理模式来配置所需的生产力要素，促进企业整体素质与竞争能力的不断提高。
创新的目标是以项目管理为中心，推行管理层和作业层的分离，取消中间层，形成两级管理，两级核算，建立劳务、人才、资金、材料、设备五大市场，以项目为核心，组织资金、技术、劳务、材料、核算等，为更好全面实施“项目法”施工，我公司先后成立了结算中心、人才管理中心、劳务服务公司、设备材料租赁站等机构，逐步形成完善的项目运作机制。
以项目管理为中心，两级管理和核算，从结构的转变上比较好办，关键是管理层、和劳务层的分离和运作。
管理层是负责项目的质量、进度和成本控制，其主要职责是成本管理，劳务层负责的是施工的全过程管理，其两者之间，是以合同为契约分别管理的。
劳务层得到部分，是合同内人工费用的总包干。
劳务层的管理势必还要有一部分人员来进行分工，计算费用等工作。
虽然各分工明确，管理到位。
但无形中也增加了管理人员。
这种彻底的分离做法，就我们的企业现状而言，很难达到。
一是预算人员的缺少，没有人来做施工预算；二是项目管理层不直接控制人工费用，有什么事去找劳务管理人员，一些问题不能得到及时处理。
所以，在项目的管理上，我们所采用的是“项目部制”。
项目部是以经理为首的集体领导。
负责项目的人、财、物调配使用和处理，在公司层面上管理层和劳务层又是分离的。
管理层归人才管理中心调配，劳务层人员归劳务公司协调安排。
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Management经管空间 2012年6月079以项目管理为核心的企业管理模式转变研究江西广播电视大学鹰潭分校 刘娟摘 要：企业管理模式如何适应时代发展的要求成为了当前备受关注的研究领域，更是管理界和企业界关注的焦点。
企业管理模式的研究旨在剖析企业当前管理模式现状，构建适应时代背景，适合企业发展的完善的企业管理模式，以解决企业经营现存问题，指导实践工作。
企业项目管理作为当下众多企业发展的生存之道，通过提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率等科学有效的方式，实现企业市场竞争力的提升，推进企业战略目标的最终实现。
本文将视角触及项目管理这一核心概念，展开对于企业管理模式创新转变的再探讨。
关键词：项目管理 企业管理模式 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-079-02当今世界，多变的商业环境中涵盖着诸多问题和挑战，企业需要根据复杂多变的市场环境对自身进行调整，任何固有的常规管理模式必将被不断创新的管理模式所取代，不断强化的管理创新也必将成为现时代企业管理的主旋律。
企业资源的重新组织、工作流程的重新设定、风险管理的不断加强，这一系列的问题都表明变革企业管理方式必将成为企业适者生存的基本出路，项目管理具有实践性和理论性成功结合的有效管理方式。
1 现代企业管理模式现状剖析1.1 企业管理模式的概念企业管理模式是指企业在实践管理工作中，根据企业价值观，组织和控制员工的一种管理手段和方式，将企业管理系统化指导手法和控制方式进行有机综合。
它通过将企业的各项资源，例如：人、财、物、信息等，以高质量低成本的快速转换方式，形成市场所需要的产品和服务，也就是说，管理者实现低成本的效益最大化，以满足企业经营管理目标的实现。
企业管理模式的内容，也需要从广义和狭义两个角度展开分析。
从广义上讲，企业管理模式分为硬件和软件两部分，其中，软件部分包括企业发展目标，企业文化和企业核心价值观等等。
而硬件方面则指的是技术设备、规章制度、组织机构框架等等；企业管理模式的狭义层面主要指“企业文化和经营理念，决策和领导体制，管理技术、管理体制和规章”四部分。
我们通常所说的企业管理模式是从狭义概念上来理解的。
1.2 当代企业管理模式的特点当前社会是多变化且多元化的，世界政治和经济的发展也呈现多极化的走势，在这种大环境下，企业的生存和发展环境，包括经营也都不再是单一的，企业经营的产品和营销覆盖的地区都必将朝着国际化的路线发展。
而针对企业内部来讲，企业内部员工需求和面临的内外部环境也都是多元和立体的。
正因为企业处于这样一种动态的、复杂多变的发展背景中，企业必须要不断调整自己的发展方向，适应和面对社会的飞速变化，战略性管理显得十分重要。
与此同时，当代管理模式应强调文化渗透和管理，将员工视为“文化人”努力营造文化氛围，以此作为企业可持续发展的动力，并强调团队协作的力量，将个人融入团队中提升和进步团队化，学习型都是当代企业管理亟待突出的重点。
2 浅析企业项目管理的现状及发展趋势企业项目管理是指运用项目管理的思想，在整个企业范围内的项目的基础上，以项目管理的方式来计划和控制公司各项资源，即已实现企业战略目标的管理方式。
企业项目管理中涵盖着企业的各项日常管理，是将多项目管理和企业战略方向融合在一起的，是一种具有指向性的，针对目标和成果设定的系统的管理方法。
其重点是以项目管理为基点的一种组织管理体系，实现的是一种面向职能向对象的转变。
在不断的创新和发展中，项目管理已经实现了对各种经营活动的项目化管理的探索，比如工程、新产品研发、市场营销等方面，都按照项目管理的方式进行工作，形成一整套相对完善的管理体系。
在具体的企业管理过程中，项目针对的是一个被计划解决的问题，可以分解成不同的下属任务，有开始有结束，也就是在预先设定的期限和允许的预算范围内需要完成的既定目标，这是一项团队的协作组织活动。
按照这种项目化的管理方式，企业中的各种部门间的管理活动都可以进行具备目标、进度、预算的项目，实现的是一种公司战略的再分解。
在当下，项目管理已经显示出了极强的生命力和卓越的管理优势，已经成为了企业发展的有力保障，必将成为未来长期组织管理的长远走向。
由此，基于项目管理的企业模式应运而生，将人的因素、柔性、变革放在较高的位置，这样一种模式和企业必将成为一种主流的组织形态和方式。
3 企业管理模式的创新理念——项目管理3.1 分析项目管理与传统的企业管理的技术优势第一，传统的运营管理范围相对固定，每一次项目管理过程的起始都必须符合特定的需要，但项目管理则具有很强的灵活性。
由于项目管理设定了明确的目标和起始点，可以根据需要的不断变化而随时撤销和更新，面对多样的市场需求时，原有组织结构对他的束缚相对较小，消费者的特定需要能够实现更好的满足。
第二，项目管理中的每个项目都预先设定有清晰的目标，及时应对不同的可变因素，也会使大家目标一致，通过明确的分工随时监控项目进度，发现问题及时解决。
这些都大大提升了项目进度、成本、质量的可操控性。
第三，项目管理中包括风险管理，它可以降低项目中不确定因素的干扰，降低项目风险。
同时，项目管理中较强的进度控制机制，存在对于潜在风险的敏锐感知，具有较强的灵敏性，便于管理人员第一时间化解风险。
3.2 基于项目管理的企业管理模式的创新思考作者简介：刘娟(1970-)，江西贵溪县人，本科，讲师，主要从事企业管理研究。
Management经管空间0802012年6月 物联网上市公司股权结构与绩效的相关性研究中国计量学院经济与管理学院 陈柯姣 郭志勇摘 要：本文以2008～2010年物联网概念类上市公司为研究样本，检验了股权性质、股权集中度和股权制衡度与公司绩效的相关性。
研究发现：物联网上市公司经营绩效与国有股比例负相关但不显著，与法人股比例显著正相关；股权集中度越高，公司绩效越好；股权制衡度越高，公司绩效越好。
同时，在研究中未发现股权集中度与公司绩效间存在曲线关系。
最后基于实证结果提出了优化物联网上市公司股权结构和提升公司绩效的相关建议。
关键词：股权性质 股权集中度 股权制衡度 公司绩效 物联网中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-080-02物联网是继计算机、互联网和移动通信网之后的又一次信息技术浪潮，已广泛应用于资产管理、交通运输和供应链管理等各个方面。
目前国内外都在大力发展物联网产业和技术，温家宝总理在政府工作报告中更是将物联网产业作为国家六大战略性新兴产业之一，物联网产业已经成为推动我国经济持续增长的重要高新技术产业，对实现我国产业升级和提升高新技术产业核心竞争力具有重要战略意义。
物联网上市公司作为物联网产业中的代表性企业，其公司治理和经营绩效非常值得我们关注，本文通过物联网上市公司股权结构与公司绩效的相关性研究，希望能够对我国物联网产业的健康发展提供一些经验证据。
1 国内外研究现状对于股权结构与公司绩效之间的关系，国外已有研究表明存在四种不同观点，即正相关、负相关、曲线关系和不相关。
Myeong-Hyeon与David(2009)研究了股权结构、投资与公司绩效的关系，结果表明股权结构影响投资，通过投资影响公司绩效。
Randall Morck等(2000)调查研究了日本企业的股权结构与托宾Q的关系，发现银行所有权处于低水平时，企业的托宾Q随着银行股权的上升而下降；当银行所有权比较高时，企业的托宾Q随着银行股权的上升而下降的变化要缓和一些。
Tian、Lihui、Estrin和Saul(2005)通过对826家中国上市公司的股权结构的研究发现政府持股比例对于公司价值具有消极作用，但是并不是单一的，而是在到达临界点之前，公司价值随政府持股比例增加而减少，超过这一数值，企业价值反而是递增的。
而Steen Thomsen等(2006)通过对欧盟与美国最大的上市公司的相关数据研究分析后认为英美上市公司的股权结构与经营绩效间没有关系。
近年来国内学者也进行了非常多的研究。
郑丹凤和刘朝马(2010)通过对312家上市家族企业的研究，认为前五大股东持股比例对企业价值有负的影响。
许冬(2011)以福建省上市公司为样本，研究认为国有股持股比例与公司绩效负相关，法人股持股比例、股权制衡度与公司绩效正相关，股权集中度与公司绩效呈U型关系，而流通股持股比例与公司绩效不相关。
杜轩和干胜道(2012)通过对2009～2010年创业板上市公司的数据研究表明，公司第一大股东持股比例越大，公司的经营绩效越高，而公司前十大股东持股比例越高越不利于公司经营绩效。
吴颂华(2012)对201家沪深两市上市的A股公司相关数据分析后得出第一大股东持股比例、国家股持项目管理作为管理科学的一个分支，形成发展也已历经40余年，但它并没有完全独立于管理科学之外而独树一帜，一直都是在其基础上不断完善和发展。
管理永远不存在一成不变的模式，只有不断的适用，不断的取消自己，强调的是一种“没有管理的管理”。
项目管理也要不断的随势而动，不断创新，一定要以适应本项目任务的特点和其内外部环境为根本，依项目的具体情况，具体问题具体分析，运用统筹的思想来保持各项任务之间的相对平衡。
项目管理并不是一个创新名词，有些人并没有正确理解好项目管理的实质，在没有制定出相对配套的项目规范和制度，就盲目地将项目管理进行实施，完全否定原来的管理模式，神化项目管理的地位和作用。
其实不然，我们并不需要完全抛弃原有的管理模式，而应仔细剖析原有项目管理的利弊，找出影响项目质量和进程的根本原因，究竟是管理机制不适应，还是各级责任不清，这样才有可能有针对性的不断改进。
对进行到不同阶段的项目也应仔细琢磨分析，不断地保留、修订、完善具体制度和规章，目标一致的保质保量的完成任务。
项目是推动企业发展的直接动力之一，推进着企业战略目标的实现。
企业项目管理作为一种以“项目”为中心的组织管理方式，企业应将管理由面向职能转化为面向对象，但要注意几点问题：首先，项目管理方式强调的重点是某个特定项目目标的实现，在同一组织背景下，开展多个项目时就会有发生冲突的可能。
其次，项目管理组织具有临时性和柔性，在资源方面对上级组织又存在着一定程度的依赖性，这就要求在企业建立一套与其相匹配的组织管理体系。
企业项目管理要求以企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务进行项目管理，构建一种使企业各项任务能有效地实施项目管理的业务平台，实现“群项17t”的战略管理。
这就是说，企业项目管理的核心思想就是把任务当做“项目”来进行管理和操作。
涵盖这些思想的项目管理具有其独特的优势，其中包括：面向目标、基于团队、柔性化等等。
这些特点都符合经济全球化的创新发展趋势和要求，多样化和个性化是其发展的必然趋势。