绩效管理的问题及解决之道_赵筠
绩效管理方面存在的主要问题及对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它对于实现组织的目标和提高组织绩效至关重要。
然而，在实践中，绩效管理常常面临诸多问题和挑战。
本文将针对绩效管理存在的主要问题提出对策，以帮助组织更好地实施绩效管理并提高绩效。
一、目标不明确绩效管理的首要问题是目标不明确。
如果组织没有明确定义和传达期望的目标，员工将会产生困惑和不确定感，无法清楚地知道自己的工作重点和具体的绩效要求。
为解决这个问题，组织应当设定明确的目标，并将其与员工的工作职责和绩效指标结合起来。
同时，帮助员工理解目标的重要性，并提供必要的培训和支持，以确保目标的实现。
二、绩效评估不公平绩效评估不公平是绩效管理面临的另一个主要问题。
一些员工可能感觉到他们的工作绩效没有被正确地评估，或者评估标准不公平。
这可能会引发员工的不满和动机下降。
为了解决这个问题，组织应当建立公平和透明的评估机制，并确保评估标准的一致性和客观性。
此外，组织应当及时提供反馈，与员工沟通评估结果并解释评估的依据，充分尊重和理解员工的观点和感受。
三、缺乏有效的沟通和反馈绩效管理中常常存在缺乏有效的沟通和反馈的问题。
如果组织没有及时提供反馈和指导，员工很难了解自己的绩效状况，无法及时调整和改进工作。
为解决这个问题，组织应当建立一个持续的沟通渠道，包括定期的绩效评估和面谈。
同时，组织应该培养领导者和管理者的沟通和反馈能力，使他们能够提供具体的建议和支持，以帮助员工改善绩效。
四、绩效管理与奖惩机制不匹配绩效管理与奖惩机制不匹配是绩效管理面临的另一个问题。
如果组织没有将绩效评估与奖惩机制相结合，员工可能会感到绩效评估毫无意义，进而影响工作动机。
为解决这个问题，组织应该建立奖励系统，将绩效评估作为奖励的依据。
奖励可以通过薪酬、晋升、培训等方式进行，以激励员工改进绩效。
同时，组织也应当确保绩效管理的公平性，避免出现奖惩不平衡的情况。
五、缺乏持续的绩效管理绩效管理需要持续的关注和跟踪，而不仅仅是一次性的评估。
当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）
当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）第一篇：当前绩效管理工作中存在的问题与对策当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策（一）被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。
所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。
”然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端:弊端之一，绩效管理缺乏系统性。
主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。
由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。
从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。
从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。
受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。
绩效管理存在的主要问题和建议
绩效管理存在的主要问题和建议绩效管理作为一个组织中重要的管理工具，用于评估员工的表现、提高员工的业绩和激励员工的积极性。
然而，在实践中，许多组织在执行绩效管理过程中面临一些常见问题。
本文将探讨这些问题，并提出应对之策。
一、缺乏明确目标和标准一个有效的绩效管理系统必须有明确的目标和评价标准。
然而，很多组织在制定绩效管理目标时存在模糊性或过于宽泛，导致难以量化员工的表现水平。
此外，缺乏统一、明确的评价标准也会给员工带来困惑和不公平感。
针对这个问题，组织需要设定具体、可衡量的目标，并为每个目标确定相应的评价指标。
同时，要确保这些指标能够与组织整体战略和运营目标紧密结合，并与员工所负责岗位的核心职责相关联。
通过建立清晰明确的目标和评价标准，可以提高绩效管理系统的有效性。
二、反馈不及时或不准确一个好的绩效管理系统应该及时提供准确的反馈。
然而，在实践中，许多组织存在反馈延迟或不准确的问题。
经常出现的情况是绩效评估在年底才进行，给员工提供改进机会的时间很有限。
此外，一些主管可能没有充分了解员工的工作表现，因而无法提供具体的、有针对性的反馈。
针对这个问题，组织应该建立定期、频繁的反馈机制，而不仅仅是仅仅在年底进行一次评估。
可以采用定期的单向或双向沟通方式，与员工讨论其目标达成情况和表现水平，并指导他们进行改进。
同时，领导者应该密切关注员工的日常工作，并及时给予具体、可操作的反馈。
三、缺乏有效激励措施一个成功的绩效管理系统应该能够激发员工积极性和动力。
然而，在实际操作过程中，往往存在缺乏有效激励措施的问题。
如果员工感觉他们无论表现如何都无法得到公正回报或获得发展机会，就可能对绩效管理失去信心，并产生抵触情绪。
为了解决这个问题，组织应该建立一个有利于员工发展和激励的环境。
一方面，可以通过设立奖励制度，如薪资晋升、岗位晋升、特别奖金等来激励员工。
另一方面，要为员工提供发展机会和职业培训，帮助他们实现个人成长和职业目标。
绩效管理工作存在的主要问题及建议
绩效管理工作存在的主要问题及建议绩效管理是一项关键的人力资源管理工作，对于组织的发展和员工的发展都有着重要的影响。
然而，在实际的绩效管理工作中，存在着一些主要的问题。
本文将从绩效目标设定、评估标准确定、反馈和激励等方面分析绩效管理工作存在的问题，并提出相应的建议。
首先，绩效目标的设定存在问题。
很多组织在设定绩效目标时，往往过于关注业绩指标，而忽视了其他一些重要的绩效指标，比如员工的创新能力、团队合作能力等。
这样一来，会导致绩效评估结果的偏颇，无法全面评价员工的绩效水平。
为了解决这个问题，组织应该在设定绩效目标时，采用多种指标，综合评估员工在不同方面的表现，使绩效目标更具有全面性和科学性。
其次，绩效评估标准的确定也存在一些问题。
有些组织在确定评估标准时，缺乏科学性和客观性，过于主观。
这样一来，会导致评估结果的不公正性，容易引起员工的不满情绪。
为了解决这个问题，组织应该建立科学的评估标准体系，明确每个指标的权重，使评估结果更具有客观性和公正性。
同时，还应该加强对评估者的培训，提高评估者的评估能力。
另外，绩效反馈的及时性和有效性也是一个问题。
有些组织在绩效反馈上存在滞后性，无法及时告知员工绩效的评估结果和改进的方向，导致员工无法准确了解自己的绩效水平。
而且，有些组织在反馈时过于强调问题和错误，缺乏建设性的意见和指导，容易引起员工的消极情绪。
为了解决这个问题，组织应该建立及时的反馈机制，确保及时向员工提供准确的绩效评估结果和改进的方向。
同时，还应该注重正向的反馈，充分肯定员工的优点和成绩，激励员工的积极性和创造力。
最后，绩效激励机制也存在一些问题。
有些组织在激励方面过于依赖物质奖励，忽视了其他非物质激励的重要性，导致员工对绩效激励的积极性下降。
为了解决这个问题，组织应该建立多元化的绩效激励机制，包括物质奖励和非物质激励，如晋升机会、培训机会等。
同时，还应该根据员工的个人情况和需求，量身定制激励方案，使激励更具有针对性和灵活性。
绩效管理的问题及解决之道_赵筠
绩效管理的问题及解决之道内容摘要绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理却困难重重，各种问题认识不清、处理不当往往导致事与愿违。
本文在大量实证调查和分析的基础上归纳出绩效管理中容易出现、影响显著的十大问题，进行基础性的归类分析，在此基础上对这些问题的解决方法进行了系统的探讨。
关键词绩效管理问题系统对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。
据调查，有&’()’*的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。
追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现+’ 类典型的问题。
10 类问题绩效考核体系设计的非科学性绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
绩效考核基准模糊化目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。
绩效考核角度的单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
绩效管理问题及对策
绩效管理问题及对策绩效管理问题及对策（精选8篇）导语：绩效管理通过提高员工的能力和素质，使员工成功达到目标并取得优异绩效，从而改进与提高公司绩效水平，以保证企业以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。
绩效管理问题及对策篇1(一)绩效管理与公司战略相脱节在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。
因而，无法分解落实到各部门、各员工。
各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。
导致员工的日常行为与公司战略相脱节。
(二)绩效管理目的不明确绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。
绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。
具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。
通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
(三)绩效管理没有重点绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。
有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。
但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。
(四)激励措施单一，得不到员工的支持在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。
在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。
如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。
绩效管理的常见问题和解决方法
绩效管理的常见问题和解决方法绩效管理是企业管理中至关重要的一个环节。
它旨在通过目标设定、绩效评估和反馈机制来不断提升员工的工作表现和业绩。
然而，在实践中，绩效管理往往面临一些常见问题。
本文将探讨这些问题，并提出相应的解决方法。
首先，绩效评估的公平性问题是绩效管理中常见的难题之一。
员工普遍认为，绩效评估存在主观因素的介入。
一些员工觉得自己的工作得到了低估，而其他员工却因为某种原因得到了高分。
为解决这个问题，企业应采取以下措施。
首先，明确绩效评估的标准和指标，确保评估过程的客观性。
其次，建立多元化的评估体系，引入多个评估者，减少个体评估带来的主观性。
最后，建立申诉机制，让员工有机会就评估结果提出异议。
其次，绩效目标设定的不合理性也常常成为绩效管理的问题。
有时候，目标设定过高或过低，使得员工无法达到或者没有挑战性。
在设定目标时，企业应充分了解员工的实际情况和能力，合理设定目标。
同时，目标应具有可衡量性和可达成性，以激发员工的积极性和工作动力。
此外，企业还应鼓励员工参与目标设定的过程，确保员工对目标的可行性及其背后的意义有清晰的理解。
第三，绩效反馈不及时或不准确也是绩效管理的一个常见问题。
如果员工无法在绩效评估后及时获得反馈，他们就无法知道自己的工作表现如何，无法及时调整自己的工作策略。
为解决这个问题，企业应确保绩效反馈及时有效。
上级领导应及时与员工进行绩效评估结果的反馈，指出其优点和不足，并提供具体的改进建议。
此外，定期开展一对一的绩效面谈，与员工深入交流，关注他们的需求和问题，为他们提供更好的发展机会。
第四，绩效管理与激励体系的脱节也常常困扰企业。
有时候，员工努力工作，但却没有得到应有的激励和奖励。
为解决这个问题，企业应建立完善的激励机制，将绩效和奖励挂钩。
奖励可以以工资加薪、职位晋升、培训机会等形式存在，以激发员工的积极性。
同时，还应注重非经济激励，如表彰、荣誉等，提升员工的工作满意度和归属感。
最后，绩效管理需要全员参与，而不仅仅是管理者的职责。
绩效管理存在的主要问题及对策
绩效管理存在的主要问题及对策绩效管理存在的主要问题及对策绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，通过对员工绩效进行评估和追踪，企业能够了解员工的工作表现，并采取相应的措施来提高绩效。
然而，绩效管理在实践中常常面临一些困难和问题，这些问题包括绩效评估的主观性、评估工具的不完善以及绩效激励的不足等。
本文将分析绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
首先，绩效评估的主观性是绩效管理中的一个主要问题。
由于绩效评估是由管理者进行的，往往容易受到主观因素的影响。
一些管理者可能会对某些员工有偏见，或者喜好某些员工而对其评价过高。
这就导致了绩效评估的公正性和客观性受到质疑，从而影响了绩效管理的有效性。
为了解决这个问题，企业可以采取以下对策：1. 引入多元评估方法。
通过引入多元评估方法，例如360度评估、自评等，可以从不同角度对员工绩效进行评估，减少主观因素的影响，提高评估的客观性和公正性。
2. 建立绩效评估的标准化体系。
企业应该制定明确的绩效评估标准，明确员工需要达到的要求和目标，减少评估的主观性。
这样不仅可以提高评估的公正性，还能帮助员工清楚地了解自己的职责和工作要求。
其次，评估工具的不完善也是绩效管理中的一个主要问题。
很多企业在绩效管理中使用的评估工具往往不够科学和有效，评估的指标和标准不够明确和具体，从而难以准确地评估员工的绩效。
为了解决这个问题，企业可以采取以下对策：1. 优化评估指标和标准。
企业应该根据不同岗位的要求和员工的工作内容，制定具体、明确的评估指标和标准。
这样可以帮助员工更好地了解自己需要达到的绩效标准，从而提高评估的准确性和有效性。
2. 使用科学的评估工具。
企业应该积极引入科学、有效的评估工具，例如行为绩效评估、目标管理等，帮助员工和管理者更好地进行绩效评估。
这些工具可以提供更具体、客观的数据，帮助企业更准确地评估员工的绩效。
最后，绩效激励的不足也是绩效管理中一个普遍存在的问题。
许多企业在绩效管理中只注重评估和反馈，而忽视了绩效激励的重要性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
性 绩效考核体系设计的非科学 性主要表现为考核目的不明确， 有 时甚至是为了考核而考核， 企业考 核方和被考核方都未能充分清楚 地了解绩效考核只是一种管理手 绩效考核体系的非科学性还表现 为考核原则的混乱和自相矛盾， 在 考核内容、 项目设定以及权重设置 等方面表现出无相关性， 随意性突 出， 常常仅仅体现长官意志和个人 好恶，且绩效考核体系缺乏严肃 性， 任意更改， 难以保证政策上的 连续一致性。 绩效考核基准模糊化 目前多数企业的绩效考核标 准过于模糊，表现为基准欠缺、 基 准走样、 难以准确量化等形式。以 欠缺的基准或不相关的基准来对 被考核者进行考评， 极易引致不全 面、 非客观公正的判断， 模糊的绩
关 键 词 绩效管理 问题 系统
对人力资源的绩效实施科学 的管理已经成为企业人力资源管 理工作中一项重要的手段和开发 工具，成为企业充分利用资源、 培 育核心竞争力、 获取竞争优势的一 条重要途径， 对企业实现制度性的 但是， 在企业人力资源绩效管理的 具体实践中， 却存在各式各样的问 题， 严重地妨碍和削弱了人力资源 绩效管理应起的作用。据调查， 有 企业所谓的正 &’()’*的员工认为， 规的绩效考核是无效的。追根溯 源， 往往是由于企业在设计、 实施 人力资源绩效管理时出现了各种 问题所致。具体而言， 企业在进行 人力资源绩效管理的过程中， 极易 出现 +’ 类典型的问题。
各种资料、 相关信息的收集、 分析、 益相关者。准确地选择和组合考评 间考核资源和最终考核工的职业发展、 培训、 识 、 也无能力适当地选择、 组合和
在经过一 者，考核行为成为一种黑箱操作， 异，难以真正识别出员工在业绩、 而对远期行为逐渐淡忘， 被 考 核 者 无 从 知 道 考 核 者 对 自 己 行为和能力等方面的差异。另一种 个较长的时间后进行绩效考核时， 哪些方面感到满意和肯定， 哪些方 面需要改进。出现这种情况往往是 考核者担心反馈会引起下属的不 满， 在将来的工作中采取不合作或 敌对的工作态度， 也有可能是绩效 考核结果本身无令人信服的事实 依托，仅凭长官意志得出结论， 如 进行反馈势必引起巨大争议； 第二 种是指考核者无意识或无能力将 考核结果反馈给被考核者， 这种情 况出现往往是由于考核者本人未 能真正了解人力资源绩效考核的 意义与目的， 加上缺乏良好的沟通 能力和民主的企业文化， 使得考核 者没有驾御反馈绩效考核结果的 能力和勇气。 倾向就是过分追究员工的失误和 不足， 对员工在能力、 行为和态度 上的不足过分放大， 简单粗暴地训 斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者， 使得员工人人自危。 业绩考核方法的选择不当 各国学者和管理人员开发出 了多种业绩考核方法和考核技术， 如员工比较评价法、行为对照表 法、 关键事件法、 等级鉴定法、 目标 管理评价法、行为锚定评价法等 等。这些方法各有千秋， 有的方法 适用于将业绩考核结果用于职工 奖金的分配， 但可能难以指导被考 核者识别能力上的欠缺， 而有的评 价方法和技术可能非常适合利用 针 对 绩 效 考 核 中 出 现 的 这 &’ 类问题， 企业系统地采取相应的措 施就显得非常必要， 而解决方案不 应是一种头疼医头、 脚疼医脚式的 对策堆砌， 切实有效的解决之道应 是一个以预防、 处理和控制措施相 互结合、 三位一体式的系统有机的 方案， 预防、 处理和控制措施又是 分别由多种人力资源绩效考核技 术、系统实施以及维护技术所构 成，形成嵌套矩阵式相互支持、 相
效考核基准很难使被考核者对考 核结果感到信服。 绩效考核角度的单一 在人力资源绩效考核的实践 中， 往往是下级对下属进行审查或 考核，考核者作为员工的直接上 个人的偏见或喜好等非客观因素 将很大程度影响绩效考核的结果， 考核者的一家之言有时候由于相 关信息的欠缺而难以给出令人信 服的考核意见， 甚至会引发上下级 关系的紧张。要想科学全面地评价 一位员工， 往往需要从多视角来观 察和判断。考核者一般应该包括考 核者的上级、 同事、 下属、 被考核者 本人以及客户等， 实施 &,’- 的综合 考核， 从而得出相对客观、 全面精 确的考核意见。必要的考核人员的 缺位往往导致评价结果的失真。 对绩效考核体系理解的发散 性
可持续发展起着显著的支持作用。 段， 本身并非是管理的目的。同时， 司，其和员工的私人友情或冲突、
+’ 类问题
绩效考核体系设计的非科学
人力资源管理技术 ),
人力资源管理技术
有的企业在制定和实施一套 新的绩效体系时， 不重视和员工进 行及时、 细致、 有效的沟通， 员工对 绩效考核体系的管理思想和行为 导向不明晰， 各人仅凭各人想当然 的了解警备地看待该体系对自己 的影响，常常产生各种曲解和敌 意， 并对所实施的绩效体系的科学 性、 实用性、 有效性和客观公平性 表现出强烈的怀疑， 对体系的认识 产生心理上和操作上的扭曲。 考核过程的形式化 这是一个非常普遍的现实问 题， 很多企业已经制定和实施了完 备的绩效考核工作， 但是每位员工 内心都认为绩效考核只是管理当 局的一种形式主义， 每年必须的走 过场， 无人真正对绩效考核结果进 行认真客观的分析， 没有真正利用 绩效考核过程和考核结果来帮助 员工在绩效、 行为、 能力、 责任等多 方面得到切实的提高。 考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式 一般分为两种： 一种是考核者主观 上和客观上不愿将考核结果及其 对考核结果的解释反馈给被考核 考核资源的浪费 企业在实施绩效考核中 ， 通过 判断和评价等流程， 会产生各种中 这些信息资源本可以充分运用到 薪酬管理以及人事研究等多项工 作中去， 但目前很多企业对绩效考 核信息资源的利用出现两种极端， 一种是根本不用， 白白造成宝贵的 绩效信息资源的巨大浪费； 另一种 则是管理人员滥用考核资源， 凭借 考核结果对员工实施严厉惩罚， 以 绩效考核信息威慑员工， 而不是利 用考核信息资源来激励、引导、 帮 助和鼓励员工改进绩效、端正态 度、 提高能力。 考核者态度的极端化 考核者在进行绩效考核 时 ， 特 别是对被考核者进行主观性评价 时，由于考核标准的不稳定等因 素， 考核者很容易自觉不自觉地出 现两种不良倾向： 过分宽容和过分 严厉。有的考核者奉行 “和事佬” 原 则， 对员工的绩效考核结果进行聚 中处理， 使得绩效考核结果大同小
中国
人力资源开发
!"#$% 人力资源管理技术
绩效管理的
问题
及
解决之道
赵 筠 !撰文：
内容摘要 绩效管理已经成为企业培育竞争优势、 获取核心竞争力的战略性举措， 但如何科学地实 施绩效管理却困难重重， 各种问题认识不清、 处理不当往往导致事与愿违。本文在大量实证调查和分析的
基础上归纳出绩效管理中容易出现、 影响显著的十大问题， 进行基础性的归类分析， 在此基础上对这些问 题的解决方法进行了系统的探讨。
人力资源管理技术 ()
被考核者的考核结果就更多地受 到近期表现的影响。
解决之道
中国
人力资源开发
!"#$% 人力资源管理技术
&’ 类绩效考核问题及其解决之道一览表
问 题 解 决 之 道 专家设计、人力资源管理信息系统、 绩效考核系统实验、 全员参与 专家设计、人力资源管理信息系统、 绩效考核基准模糊化 沟通、 试验绩效考核系统、 绩效考核 监控、 绩效考核审计 绩效考核角度的单一 对绩效考核体系理解的发散性 培训、 沟通、 员工上访系统 培训、 沟通、 人力资源管理信息系统、 试验绩效考核系统 人力资源管理信息系统、 绩效考核系 考核过程的形式化 统实验、 全员参与、 培训、 绩效考核监 控、 绩效考核审计 考核结果无反馈 培训、 沟通、 人力资源管理信息系统、 试验绩效考核系统、 绩效考核监控 全员参与、人力资源管理信息系统、 培训 培训、 沟通、 试验绩效考核系统、 绩效 考核监控 培训、 沟通、 全员参与、 试验绩效考核 系统、 绩效考核监控 全员参与、 培训、 沟通、 员工上访系 统、 典型流程与事件示范 效考核， 将人力资源绩效考核列为 很 美国管理实践的 ( 大弊病之一， 重要的一个原因就是对绩效考核 中出现的各种问题难以认识清楚 并找到相应的解决之道。但是， 由 于人力资源绩效管理本身所禀赋 的战略价值， 回避问题、 因噎废食 设计、 实施人力资源绩 效 管 理 时， 出现问题是在所难免的， 能够 清楚地知道问题的根源所在， 并有 针对性地、 及时准确地组合适当的 运作中的问题， 有效地激发员工的 参与意识， 往往决定了绩效考核的 成功与否。有的学者 （如著名全面 （作者单位： 南京大学商学院） （责编 李 晶） 不是可取态度， 绩效考核中出现的 各种问题应该予以正视、 分析并解 决， 从而充分发挥人力资源绩效考 核在激励员工、培育企业文化、 提
方法和技术手段来消除各种设计、 升企业核心竞争力的巨大作用。
绩效考核系统就成为一项根本性、 质量管理专家戴明） 就反对实施绩
人力资源管理技术 )*
中国
人力资源开发
!"#$%
业绩考核结果来指导企业制定培 训计划， 但却不适合于平衡各方利 技术和方法对考核者和绩效考核 憾的是，目前大多数企业既无意 运用这些成熟的评价方法和评价 技术。 考核者心理、 行为上的错误 考核者在对员工的绩效进行 评估时， 会不自觉、 下意识地出现 各种心理上和行为上的错误举动， 这类错误一般包括光环效应、 隐含 人格假设以及近因性错误等。所谓 光环效应就是当考核者对一位员 工的总体印象是以该员工某项具 体的特点， 如相貌、 聪明或某个事 件作为判断基础， 得出的结论往往 以点盖面； 隐含人格假设就是当考 核者在进行绩效考核之前， 就对被 考核者的人格类型进行了分类 （如 一位敬业者、 一个偷懒的家伙） ， 在 进行绩效考核中， 就会 “戴着墨镜 看人” ；近因性错误的出现是因为 人类正常的记忆衰退， 人们总是对 最近发生的事情和行为记忆犹新，
绩效考核体系设计的非科学性
下表给出了人力资源绩效考 示范、 全员参与绩效管理等。其中， 核 的 &’ 类 基 本 问 题 及 其 解 决 之 全体员工的主动参与意识是绩效 道。 管理成功与否的一个关键。 控制性措施 反馈控制是一个系统正常稳 定运行、良性循环的重要环节， 如 果没有完备的控制体系和手段， 即 使目前运行良好的系统也会随着 内外环境的变化出现系统崩溃失 效的局面， 难以保证系统可持续的 良性运作。因此， 监测、 反馈与控制