《海尔人事巨变》心得体会
首席执行官—海尔人的崛起 观后感
<<首席执行官>>—海尔人的崛起观后感首席执行官是以海尔首席执行官张瑞敏为原型创作的一部电影，时至今日仍有其非比寻常的意义在里面，上个世纪8、90年代，中国的国有企业面临着前所未有的艰难。
海尔作为当时一个负债140多万元的国企，在凌敏瑞厂长的带领下，一步步走来，成为了年营业额超过600亿美元的大型国际化企业，是中国民族企业的典范与骄傲。
片子的情节朴实而又生动，没有英雄主义式的膜拜和恢宏的场景，有的只是对一件件事情的朴素描述，我们每个人都可以深切的感受到海尔人一路走来的艰辛。
罗马不是一天建成的，海尔的成功亦不是一蹴而就，辉煌的背后凝聚了海尔人十余年的心血。
片子之中不乏很多管理学的成功运用与操作，从西方传统管理思想中工人的分工合作到近现代领导者的指挥、协调和激励，一个海尔、一种经典。
片子的开始是凌明瑞厂长要引进国外的先进生产线，由于成本的紧缺，决定用人力来代替部分机器的生产，当德国的生产线引进以后，海尔所有的员工都要学会在生产线上的标准化的操作，有很多人不理解并消极的怠工，在场领导的坚持之下使之走上规范化的道路，中国企业的员工向国外一样进行标准的流水化作业，不知海尔是否为首创，而正是这种规范的操作提高了海尔员工的工作效率，保证了冰箱的产量，管理学从来都是一种以人为主体所进行的对人与物质资源的协调活动，海尔协调好这其中的关系是海尔成功的关键之一。
海尔能够在短短的几十年间发展成为一个国际化的大企业，其企业的文化有着不可磨灭的作用。
“敬业报国·追求卓越”是每一个海尔人都牢牢铭记的，同时每一位员工也在实现海尔世界大名牌的过程中充分实现个人的价值和追求。
十几年前的海尔团队是年轻的，充满了激情和斗志，片中凌敏瑞送给弃他而去的得力助手这样一句话“你离开海尔也许可以找到一份薪水更高的工作，但是你也将永远失去了在海尔的这种创业的激情与成就感”。
在这样一种企业文化内，每一位成员都会有强烈的向心力、凝聚力。
海尔培训心得体会
海尔培训心得体会在海尔培训的一段时间里，我收获了很多宝贵的经验和知识。
首先要感谢海尔公司给我这次宝贵的学习机会，让我有机会接触到国内一流企业的管理方法和理论课程，通过培训，我深刻认识到了自己的不足和需要提升的地方，并对企业文化、团队合作等方面也有了更加深入的理解。
首先，在海尔的培训中，我受益匪浅的一点是注重实践和行动。
培训内容不再是枯燥的理论知识，而是通过案例分析、团队合作和实际操作等方式将知识融入到实际工作中，使我们不仅能理解到知识的价值，还能够应用到实际工作中，提升自己的能力。
其次，在团队合作中我体会到了团队的力量。
在培训中，我们通常是以小组为单位进行学习和讨论，通过相互合作和协作，我们能够更好地将各自的优势发挥出来，解决问题，取得更好的效果。
团队合作不仅能够培养我们的合作意识和沟通能力，还能够提高我们的执行力和解决问题的能力。
再次，在培训中我认识到了自己的不足和需要提高的地方。
通过与其他同学的交流和互动，我发现自己在某些方面还存在不足之处，比如领导能力、沟通能力等。
这让我意识到了自己需要提高的地方，并且在培训中我也不断努力去改进，通过交流学习和实践经验，逐渐提高自己的能力。
最后，培训期间还给我留下了很深刻的企业文化印象。
海尔公司以"用户至上"的理念为核心，始终将用户需求放在首位，致力于为用户提供优质的产品和服务。
这使我深刻体会到了企业文化对于一个企业的重要性，企业文化不仅是企业的核心价值观和行为准则，也是企业持续发展的重要支撑。
总结来说，海尔培训给我提供了一个全面学习和提升自己的机会。
通过实际操作、团队合作等方式，我不仅学到了实用的管理知识和技巧，还培养了自己的团队合作精神和解决问题的能力。
同时，我也意识到了自己的不足和需要提高的地方，并且有了更加深入的企业文化理解。
通过这次培训，我相信我能够在将来的工作中有所作为，为企业的发展做出自己的贡献。
参加海尔集团人力资源管理学习班培训总结
参加海尔集团人力资源管理学习班培训总结受公司派遣，我于9月12日至9月17日参加了中国企业联合会培训中心主办的“赴青岛学习海尔人力资源管理研修班”， 4天的课程和见闻让我启发很大。
现将海尔学习之行的一些认识和体会传至公司内网，与同事们分享；如有不妥，请同事们指正。
一、行程和课程安排行程及安排如下：二、海尔集团的基本情况介绍海尔集团位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱厂（青岛电冰箱厂是由青岛东风机电厂、青岛工具四厂合并成立，生产电冰箱前的主要业务是交流电机、电动葫芦、民用吹分机、单缸洗衣机等设备），海尔集团是一家集体企业。
1984年1月，青岛电冰箱厂引进德国电冰箱生产技术，准备生产电冰箱。
同年12月，时任青岛二轻局家电公司副总经理的张瑞敏先生临危受命调任青岛电冰箱厂任厂长。
从1984年到1991年，海尔实施电冰箱名牌战略，创造了中国电冰箱第一品牌。
从1992年到1998年，通过资本运作兼并其他家电行业，实现了白色家电到黑色家电、米色家电扩张。
从1998年到2005年，实行国际化战略。
在德国、美国、南非等国家和地区设立研发、生产和营销中心，高调进军国际市场。
从2005年至今，实施全球品牌战略，向世界500强企业目标迈进。
海尔集团处在一个微利（利润率4%）过度竞争的家电行业，从1984年员工820余人、固定资产500万元、年亏损147万元发展到2007年全球员工6万余人、销售收入1576亿元、海尔品牌价值高达800亿元、资产翻番2万多倍，海尔在一片荒地上、企业濒临倒闭的局面上建立和发展起来，成为中国家电行业第一品牌，谱写了中国现代企业从弱到强、从小到大的发展过程，党和国家领导人多次该企业检查调研，海尔现被定为国家重点战略扶持企业。
在去海尔之前，本人在互联网上查阅了相关资料，带着“支撑海尔高速发展的柔性层面，即企业文化有什么特色”和“海尔集团的人力资源管理如何管，对我们的工作有什么借鉴意义”这两个问题，前往海尔学习。
《海尔人事巨变》心得体会
《海尔人事巨变》心得体会
《海尔人事巨变》是一本关于中国企业管理的案例研究书籍，通过讲述海尔集团在人
力资源管理方面的巨变经历，给我留下了深刻的印象和一些体会。
首先，我被海尔集团的创新和变革精神所深深震撼。
传统的组织管理模式在社会变革
的浪潮中显得越来越不适应，而海尔集团在这个关键的时期选择了勇敢地进行变革。
他们推崇一种自主创业的企业文化，鼓励员工创新和承担责任，充分发挥每个员工的
潜能，使之成为企业的主人。
这种开放式的管理模式使得海尔集团能够在竞争激烈的
市场中保持竞争优势。
其次，我认为海尔集团的成功离不开对员工的高度重视。
书中提到，海尔集团将员工
视为最重要的资源，注重员工的个人发展和成长，并通过建立有效的激励机制来激发
员工的工作热情和创造力。
这种人才战略使得海尔集团能够吸引和留住高素质的人才，形成了一支高效的团队。
在我看来，企业要想取得长期发展，就必须注重员工的发展
和培养，并给予他们足够的发展空间和机会。
最后，我也对海尔集团在组织架构变革方面的做法表示认同。
传统的组织架构往往过
于复杂和僵化，阻碍了信息的流动和决策的快速执行。
海尔集团通过进行扁平化和分
散化的组织调整，打破了层级壁垒，增强了企业的灵活性和执行效率。
这种组织结构
的变革不仅提高了企业的反应速度和决策效能，也增强了员工的自主性和责任感。
总的来说，读完《海尔人事巨变》这本书，我对中国企业的管理思维和方法有了更深
入的了解。
海尔集团的创新和变革经验给了我很多启发和思考，我相信这些经验对于
其他企业也具有参考和借鉴的价值。
海尔的“人事”巨变
海尔的“人事”巨变经济观察报记者种昂2005年9月20日，作为中国民族工业的代表，海尔创立了“人单合一”商业模式，十年后的2015年9月19日，张瑞敏穿着笔挺的深色西服再次出现在公众面前，以略带山东腔的口音详述着海尔近年来的巨变。
按照传统的观点，一个企业大致可用组织、营销、管理三维坐标进行定位。
可如今，当你走进这个全球最大的家电帝国会发现，传统企业遵循的“正三角”形科层制架构被打破，西方盛行的线性固定管理流程被废除，最为常见的员工雇佣制被舍弃……倒逼着张瑞敏推动这场变革的是家电业薄如刀片的利润。
很长一段时间内，中国家电行业的平均利润率仅为2%-3%，跟许多制造行业一样，家电业也正面临规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多等难题，最后家电商只得降价促销，对品牌和利润带来巨大的伤害。
十年前，张瑞敏就看到了传统家电业的弊端所在，希望通过“人单合一”商业模式，实现员工与用户的交互、企业与市场的对接，从而摆脱行业困局。
可多年后，他却猛然发现，企业的规模越大、渠道越长，与用户的距离越远，“企业与市场始终是分离的”。
为了达到真正的“人单合一”，近年来张瑞敏把海尔作为实验室、推行了一场自我颠覆式的变革。
尽管表面看去整体规模依然庞大，还是以家电为核心产品，可如今人们最熟悉的海尔却已变得“面目全非”。
任何的企业变革，归根结底都是人的变革。
在互联网风暴的冲击下，在企业不断自我颠覆和探索试错中，每个海尔员工经历了一次痛苦的转型。
巨变32岁的孙传滨原是青岛海尔(13.610, -0.10, -0.73%)洗衣机厂的一名员工，在这次变革中，他通过竞标抢单成为海尔免清洗洗衣机“小微主”（即创业团队负责人）。
传统企业是按照生产线性流程设置架构，如采购部、生产部、市场部。
可如今，海尔内部却只有三类组织——平台、微商与创客。
传统企业先生产产品，再寻找顾客推销，孙传滨操盘的“小微”恰恰相反——先有用户再有产品。
杨君是一位来自北京的海尔用户，当她把满是残垢洗衣机内桶照片贴到用户群里，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。
海尔人力资源年度工作总结5篇范文
海尔人力资源年度工作总结5篇范文总结所要反映的是全局工作或某项工作的全貌，所以在内容安排上要考虑到方方面面，全局工作不能遗漏哪个方面，单项工作不能遗漏哪个环节，否则就会影响工作总结的客观性和全面性。
年终工作总结怎么写?年终工作总结和其他岗位的年终工作总结不一样，年终工作总结的要求比较多，有很多要注意的地方。
总结怎么写大家知道吗?为帮助大家学习方便，WTT收集整理了海尔人力资源年度工作总结，希望可以帮助您，欢迎借鉴学习!海尔人力资源年度工作总结1今年，是我们人力资源部最忙碌的一年。
在这一年里，我们部门紧紧围绕我们公司在年初制定的目标和计划，一步步的完成任务。
我们部门在一开始就加强优秀人力的引进，加强我们公司的人力的培训，为我们公司变得更加优秀而更加的努力，为我们公司的长远发展而储备更多的高素质人才。
面对这即将过去的20_年，重组后的人力资源部以其应有的专业性、针对性、系统性的面目呈现在每一位员工面前，现归纳总结，示之于众，接受领导及兄弟部门的评价。
大力加强部门发展建设，顺应公司战略发展趋势一、部门员工内部管理人力资源作为公司多种制度与规定的制定与维护部门，在部门主管领导x总经理的关注与引导下，部门负责人x经理一直以来不断加强部门管理规范，严格要求团队成员，以身作则，已然成为公司员工遵纪守法、专业忠诚的榜样与楷模，成为公司一扇形象展示的窗户，一面自律管理的镜子。
1.不间断的专业能力提升人力资源部在部门x经理的带领下，每周定期周五下午进行2小时的专业知识学习与探讨、各模块经验交流与问题分析、管理实践工具与英汉语言工具的训练等，使各位部门员工都能不断的提升专业知识与实际问题解决能力。
2.内部纪律与职业操守人力资源部内部有一不成文的规定，那便是每一位员必须严格进行自我管理和约束，遵守公司各种制度规定，并要严律自身的职业操守，任何一名成员都必须以公司利益为重，而不得有任何违反原则与道德的行为。
这一不成文的规定是部门x经理在每次部门内部会议强调的重中之重，也是每一位成员深记于心并严格执行的标准。
关于海尔人力资源管理创举和隐忧的几点思考
了一 些 简单 的 讨 论 。 【 关键 词 】 海 尔集 团 ；人 力 资 源 管理 ；先 进 ；局 限
创立于 １ ８ ４年 的海尔集 无疑是 国 ９ 人 的骄傲 ，在国内作为标杆企 、 备受政府 礼遇 。然而我们同时应该 清醒的看到与 Ｆ ｊ 本 索 尼 公 司 、 韩 国 三 星 公 司相 比 ，海 尔 还 有 非 常 大 的 差距 。海 尔 身上 除 了一 些 在 国
关于海 尔 人 力资源 管理 创举 和 隐忧 的 几点 思 考
一 一
了 的 ，业 断 分 员 行 。 的 文 奠 工 奖海 创创 定 员潜为 的 化 发 工 力企 不 新 了 进 励尔 新 充掘
浙 江师范大 学经济 与管理 学院
… ～ 一 一
３ ０ ０ １ ０ ２ ～ ～～ 一 二 ，海 尔人 力 资源 管理 的局 限
【 章摘 要 】 文 企业 若 要 成 功 ， 是 决 定 成 败 的 决 人 定性 因素 ，一 切 的政 策和 制 度 的制 定都
应 该 以人 为 本 ，体 现 人 的 核 心 价 值 。这
个世 纪 与上 个 世 纪 相 比正 在 发生 一 场 悄
无声 息的革命 ：人性化。到底什 么样 的
内堪 称 先 进 的 元 素 以 外 ，还 有 自 身 的 一 些 局 限 ，本 文 将 从 这 两 个 方 面 进 行 一 探 讨。
一
、
海 尔人 力资 源 管理 的创 举
作为国内企 业管理的领航者 ，海尔尢 疑 开创性的使刷 了一些先进 的管理方法 ， 体 现 了其 卓 越 的管 理 思 想 ：
一
作中心的需求作为授权 下游工作 中心进行 然 而 ，如果要成为一 个伟 大的企业 ， 加 丁 的依 据 ，海 尔 公 司 以计 算 机 系 统 作 为 没有核心技术 是不行的 ，这 才是海尔 向前 看 板 记 录 下 游 的 物料 需 求情 况 ，并 以 此 作 发展 的最 大 的 问题 。具 体 到 人 力 资 源 的管 为指令作为上游进行生产的依据 ，如 果计 理也存在 一 些不 足： 算 机 不 下达 指 令 则 上 游 不应 该 进 行 任 何 生 ｌ 、海尔推 新的竞争机制并非是完美 产。这样对员工的管理在一 定程度上实现 无瑕 的 。 以型 号 经 理 为 例 ，海 尔 “ 型号 经 了 智 能 化 ，更 加 及 时 客 观 。 理 ”是 对 科研 开 发 人员 的一 个 新 称 呼 ，这 ２ 重视 员工 培 训 。 、 每个 员工 都 要 进 行 个职位是为开 发新产品而设计 ，有能力开 岗前培训 ，岗中培训 ，这在讲求 “ 来之既 发新 产 品 的 员 工 都 可 以竞 聘 。“ 号 经理 ” 型 能上 岗 ”的 中国 企 业 界 已属 难 得 。更 可 贵 对产品开发具有决策权 ，不仅要 负责产品 的 时 ，在 海 尔 内部 有一 种 转 岗培 训 ，也 就 的开 发，还要对产 品的市场负责。首先型 是 说 海 尔 允 许 员 工在 不 同的 时 期 申请 不 同 号 经 理 构 思 出一 种 满 足 消 费 者 当前 需 求 的 的岗位。早在 五十多年前 ，管理大师彼得 新 产 品 ，然 后 撰 写 开 发可 行 眭分 析 报 告 交 德 鲁 克 就 曾 经 预 言 ，社 会 归属 感 的 缺失 是 由新 产 品开 发 审 查 委 员会 审 查 ，审 查 通 过 员 ＿ 消 极 怠 工 ，生 产 效 率 低 下 的 重 要 原 后 型 号 经理 组 建 开 发 团 队。 团 队成 员 通 过 Ｔ 凶 。而 这 种 归 属 感 的 缺 失 是 由于 现 代 大 工 竞 聘 方 式 由型 号 经 理 挑 选 。型 号 产 品像 一 业 生 产车 间 的工 人 终 其 一 生 只 是从 事 一 种 个 独 立 的 单 位 ・ ， 单 独 核 算 投 入 和 收 佯 ｌ ，单 调 而 无 聊 ，如 同大 型 工业 机 器 的 益 ，型号 经理 与团 队成 员 的 工 资 收 入 与该 Ｔ作 颗 小 小 的螺 丝 钉 。这 种现 象在 卓 别 林 的 型 号 产 品 的 盈 亏 直 接 挂 钩 。然 而 这 其 中就 摩 登 时 代 早 有 写 照 。 然 而 几 十 年 过 去 隐 含 了 … 个 巨 大 的 问 题 ，容 易 形 成 小 团 了 ，这 个 问题 非 但 没 有 解 决 反 而 越 演 越 体 。有 人 的地 方 就 有 帮 派 ，尤 其是 我 们 中 烈，这是 为随着科技的的进步 ，现代工 国人 更 是 热 衷 于 此 。如 果 要 开 发一 个新 产 业 对 专 业 化 的 要 求越 来越 高 。员 工 从事 着 品 ， 型 号 经 理 会 习 惯 性 的 挑 选 自 己的 人 生 产 环 节 上 更 为 细小 的工 作 ，看 不 到生 产 马 ，其 他 的 人 即 使具 有更 好 的 想 法 也 不 能 的 全 貌 ，行Ｈ 终 生 奠此 ，这 样 增 加 丁 员 工 被这 个小 团体 所 接 受 ，即 使勉 强进 入 ，他 Ｉ 】 的 不 满 。但 在 海 尔 由于 员工在 其 职 业 生 涯 们 的 想 法 也 不 会 受 重 视 ， 还 要 处 处 受 排 中能 根 据 自身 的 兴 趣 选 择 自 己 喜 欢 的 挤 。 另外 ，各 个 小 团体 之 间为 Ｉ维 护 自身 工 ７ 作 ，通 过 不 断 的 尝试 找到 自己最 喜 欢 并 最 的 利益 不 会 相互 交 流 自己的 想 法 和 成果 和 能 发挥 自己所 长的工 作 ，因此 转 岗制 能 有 开 发过程 中的心得体会。引进的新人要 么 效地 缓 解 缺 少 社 会 归 属 感 这 一 矛 盾 ，使 工 融 人其 中一 个 小 团 体 ，要 么被 孤 立 ，很 难 ・ 人从 单 调 的 ］ 作 中抽 身 而 出 ，享 受 到 工 作 充分 发 挥 自 己的 能 力 。在 开 发 项 目小 组 中 一 的 乐趣 。 项 目经 理 一般 会 是 小 团 体 的领 袖 ，具有 觉 ‘ ３ 、推行 “ 马 小 相 马 ” 的用 人 理 念 。 得 的权 威 ，由于 开 发 人 员之 问 的 地 位 的 不 赛 为 保 证 赛 马 的 公 性 ，海 尔 制 定 一 系 列 平 等 ，许 多 资历 较 浅 的 员工 的 好 的 想 法 不 规 则 ，作 为 考 核 人 的 标 准 来 鉴 别 、选 拔 和 会 被 接 受 ， 这 样 团 体 中 决 策 的 原 则 就 由 培养人才。海尔特色的用人机制既是 ：不 “ 持 团 体 成 员之 间 的 平衡 ” 代 了 “ 优 维 取 最 是静 止地 发现人才．而是在动态的竞争机 化 ” 使 企 业 遭 受 损 失 。 决 这 问 题 的 关 ， 解 制下，使人才脱颖而出。海尔 的赛马是全 键 是 用 科 研 人 员 之 间 的平 等 取 代 他 们之 间 方 位开放式 的，所有的岗位郡 呵参 赛，岗 的 等级 关系 ，遇 到新 的开 发 项 目 由员工 各 岗是 擂 台 ， 人 可升 迁 ， 人 而且 向社 会开 放 。 自提 出 自 己的 想 法 ，通 过 协 商 来 决 定开 发 为 了经 常 保 持 干 部 队 伍 的 勃 勃 生机 ，公 司 团 队的 组 成 ，项 目的 盈 利 要 有 全 体 开 发 人 经常根据 员工的 “ 赛马”业绩选拔 、吸收 员来 共 享 ，开 发 团 队 的 组 成 经过 长期 的 磨 和 提 拔 有 相 应 专业 知 识 管 理 知 识 和 领 导 合交流还有长期 的博弈必定会形成某种程 能 力 的 干 部 。 为 了保 持 企 业 的 勃 勃 生 机 ， 度 ｊ 的 最 优 。 在 项 目开 发 过 程 中 遇 到 分 一 海 尔大 力提倡创新 ，在企业 内部大力提 倡 歧 ，由大家协商解决。由于每个人地位平 并努力形成创新 的文化氖围 ，激 发 员工从 等 ，所 以能 够 表 达 自 己真 实 的想 法 ，这 样 各 角度 开 发思 路 ，对 在 刨新 方 面 有 贡 献 的 就 可 以用 集 体 意 志 代 替 个 人 意 志 ，实 现 长
创新,改变海尔人力资源管理
创新，改变海尔人力资源管理作者：苏利来源：《职业》2004年第06期1998年以前，海尔集团的人力资源管理同其他一些大型国企差不多，没有设立独立的人力资源开发公司，以职能中心的管理模式存在，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门在企业中的地位并不突出。
当时，海尔的人力资源信息管理还处在非常传统的状态。
旧时面貌也寻常1．资源管理分散。
所有人员的相关资料都以各种纸面材料或简单电子文档形式，存放在不同单位的各个相关部门，甚至在一个部门中，各类人事资料也由于工作职责的划分存放在不同员工处，比如工资数据存放在负责工资的员工处，人事数据存放在负责人事管理的员工处。
需要进行资料查阅和统计汇总等操作时，人事部门内部之间通过层层提报的方式进行日常管理，并且根据不同的使用需求，这种层层提报会重复多次，不仅形成了多次的重复劳动，也极大地浪费人力和物力，效率低下。
2．自动化水平低。
上个世纪末，海尔集团基本上实现了每个部门都配备计算机设备，人力资源部门也或多或少地具备了使用电子文档和电子表格的能力。
这时的办公自动化的概念还停留在一个很初级的阶段，首先从集团的管理要求上对人力资源管理的自动化要求并不高，同时又受到如计算机软硬件配置、集团内部网不完善等因素的限制，所以整个集团在人力资源管理方面的自动化程度处于较低水平。
3．“人事”只做人事。
如前面所述，这个时期的企业人力资源管理职能还停留在制度的执行阶段，自己并没有多少主观上的改进或创新。
只是简单地按照国家或企业自己发布的各种管理规定完成一些必需的人事或工资发放等方面的工作。
像人力资源规划、绩效管理、人才评估等主观性很强的职能都没有或很少涉及到。
四大工程追赶信息快车自1998年起，海尔集团开始进行全面的流程再造和企业信息化建设，人力资源管理系统同生产系统、财务系统、采购系统等一起纳入了重点建设和实施项目。
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《海尔人事巨变》心得体会
导读：本文是关于《海尔人事巨变》心得体会，希望能帮助到您！
《海尔人事巨变》心得体会
集团公司发展规划部部长冯宜鹏
近期，集团公司党委组织部安排中层干部对《海尔人事巨变》的文章进行学习，本人结合自身工作业务特点，深有感触：创新规划发展思维是一个企业持续发展的不竭动力；持续市场对接产品创新是企业生存发展之本；持续深化改革是企业适应市场变化的常态工作；人事薪酬改革是激发员工创造力和工作激情的有效措施。
具体心得体会汇报如下。
1.全面推进深化改革，破解亏损不利局面
目前，国内钢铁行业进入全面亏损的不利局面，酒钢更是面临生死存亡的严峻挑战，因此，酒钢必须从战略高度，全面布局深化体制机制、战略规划、人事薪酬、生产营销、产品创新、采购模式、项目建设等方面改革内容，增强企业运营和适应市场灵活性，创新性激发全体员工创造力和工作激情，群策群力发动全体员工倒逼市场，生产市场需求和具有成本竞争力的产品，才是深挖潜力和扭亏为盈的当务之急，也是企业求生图存、减亏止损的有力手段。
2.加快人事薪酬改革，全员推广以效定薪
海尔人事巨变改革的核心理念就是人的思维理念创新转变，
使用工机制、薪酬机制和产品创新机制有效融合，最大程度调动人的积极性和创造力。
酒钢各个产业板块必须以市场竞争力和产品效益为依托，大力推广"工资能升能降，岗位能上能下，人员能进能出"的人事薪酬制度改革，全员竞争上岗，全员创新产品，全员挖潜增效，全体岗位员工人人身上有指标，指标直接挂靠工作效益，为集团公司整体止亏和实现盈利贡献智慧。
3.创新产品研发模式，提高产品成本竞争力
海尔人事巨变改革的产品理念就是开发适销对路有市场成本优势的产品，海尔"人单合一"商业开发模式对我们酒钢启发很大，这是相关多元化产业发展模式的成功案例，酒钢经过"十二五"发展已经形成钢铁、有色、能源、化工、循环经济、机械制造、葡萄酒、焊材、乳品业等产业，酒钢应该全员推广市场对接产品开发模式，总体上对各个产业板块实施分散突围、化整为零，通过鼓励各个板块对产品进行评估、开发、退出等方式，最后只保留有市场竞争力产品，没有盈利能力产品给予一定时间帮扶期，寻找开发新的产品，最后还是没有盈利能力，只有出售资产、安置员工进行转行。
4.创新规划发展理念，提升项目盈利能力
目前，酒钢面临"十三五"规划编制工作，发展理念由"增量扩能式"向"质量效益式"转变，发展思路按照"抓大、放小、搞活",从现有存量资产上做文章，认真研究现有酒钢各个产业板块资产情况和盈利状况，重点研究酒钢现有钢铁、电解铝和煤化工已经形成资产的未来盈利点，尤其是翼钢、榆钢和本部停产钢铁产能、陇西电解铝产能及煤分质项目异地搬迁（联合搬迁）到"一带一路
"市场需求区域或实施整体出售，提高这些存量资产盈利能力，嘉峪关本部钢铁和电解铝重点发展产业耦合项目，实现产业链之间高度融合、循环，实现整体产业链成本最优最低。
钢铁、电解铝、能源及其他产业系统技术研发型、技术增效型、技术降本型、环保安全等技术改造项目，在保障经济效益的前提下，全部由各个产业板块自行决定实施时机，保障技术改造项目盈利和降本效益。
认真学习海尔人事巨变改革全员创业思维理念，搞活酒钢现有各个产业项目规划建设理念，完全可以把一个项目从"市场需求、创意规划、项目建设、投产运营"作为"人单合一"主体，由各个项目团队实施承包运营，全面打破现有酒钢项目规划运营理念，全面提高技术改造项目和重点规划项目对接市场适应能力，整体提升酒钢项目盈利能力，保障酒钢可持续发展。