工程项目管理流程
工程项目管理全过程
工程项目管理全过程工程项目管理是指在一定的约束条件下，通过科学的方法、理论和工具，对项目进行组织、规划、协调和控制，以达到项目的目标。
它涵盖了整个项目的生命周期，从项目启动到项目结束，包括项目选题、设计、实施、测试、验收和运营等各个阶段。
下面将对工程项目管理的全过程进行详细介绍。
1.项目启动阶段项目启动是项目管理的第一步。
在项目启动阶段，需要明确项目目标和目标，确定项目需求，收集项目信息，做出项目决策，并形成项目章程和项目计划。
项目章程是项目启动的文档，规定了项目的目标、范围、时间和成本等方面的要求；项目计划则是项目启动的依据，包括项目任务、工作分解结构、时间表和资源分配等内容。
2.项目规划阶段项目规划是为了实现项目目标，对项目进行整体规划和具体任务分解的过程。
在项目规划阶段，需要明确项目的范围、目标和任务，确定项目的关键路径和工期计划，制定项目的成本预算和资源分配计划，并制定项目的沟通和风险管理计划。
项目规划需要综合考虑项目的时间、成本、质量、风险和人力资源等因素，为项目的执行提供指导和依据。
3.项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要包括项目的实施、监控和控制。
在项目执行阶段，需要组织项目团队，按照项目计划进行工作，并进行项目进度、质量和成本的监控。
同时，需要及时处理项目中的问题和风险，并进行资源的调配和任务的分配。
项目执行阶段需要密切关注项目的进展，及时发现并解决问题，确保项目的顺利进行。
4.项目收尾阶段项目收尾是项目管理的最后一步，主要包括项目验收、总结和交付等工作。
在项目收尾阶段，需要按照项目计划进行项目的验收和评估，确认项目是否达到预期目标，并对项目进行总结和归档。
同时，还需要将项目交付给用户或相关部门，确保项目成果的有效利用和持续运营。
总之，工程项目管理的全过程包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。
在每个阶段，都需要进行合理的规划、组织、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
EPC项目全过程管理流程梳理
EPC项目全过程管理流程梳理EPC项目全过程管理是指在工程、采购、施工三大领域全过程管理和控制的过程。
它涵盖了从项目立项阶段到项目交付阶段的所有工作内容，是确保项目按照计划、预算和质量完成的关键环节。
下面将详细梳理EPC项目全过程管理流程。
一、项目立项阶段1.项目需求阶段：明确项目目标、范围、时间、成本等基本要素，确定项目可行性。
2.项目评估阶段：对项目进行综合评估，包括技术、财务、市场等方面的评估。
3.签订合同：确定项目合同，明确项目界定、责任义务、支付方式等。
二、设计阶段1.制定项目实施方案：明确项目设计、采购、施工等工作流程和计划。
3.设计详细化：对设计进行细化工作，明确设计图纸、设备、材料等具体要求。
三、采购阶段1.制定采购计划：根据设计要求，制定采购计划，明确采购物资、工程设备等需求。
2.招标/投标：组织招标或投标工作，选定供应商或承包商。
3.签订采购合同：确定采购合同，明确供货时间、质量、价格等。
四、施工阶段1.施工组织设计：制定施工组织设计方案，分解工程任务，明确施工流程。
2.施工现场准备：组织施工现场布置、施工设备购置、人员招聘等准备工作。
3.施工管理：对施工过程进行管理，包括进度控制、质量监督、安全管理等。
4.现场监管：建立现场监管机制，监督施工过程，确保工程进度和质量。
五、验收交付阶段1.设备验收：对工程设备进行验收，确保设备符合规定标准。
2.工程验收：对工程工作进行验收，确认工程符合设计要求。
3.项目交付：完成工程交付工作，对项目进行总结、归档。
六、项目收尾阶段1.完善资料：整理项目相关资料，包括设计图纸、施工记录、验收报告等。
2.缴交项目：完成项目移交工作，将项目移交给客户或相关部门。
3.结项总结：对项目进行总结，包括工作成果、经验教训等。
以上是EPC项目全过程管理流程的梳理，全过程管理需要多方面的配合和协调，确保项目按照计划、预算和质量完成。
同时，全过程管理也需要不断优化和改进，提高项目管理的效率和水平，实现项目的成功交付。
工程管理流程
工程管理流程工程管理是指对工程项目从规划、设计、施工到竣工验收的全过程进行组织、协调、控制和监督的一种管理活动。
在实施工程项目时，良好的工程管理流程是保证项目进展顺利、质量高效完成的重要保障。
下面将介绍一种常用的工程管理流程。
一、前期准备前期准备是工程管理流程中的第一步，它涉及到对项目需求的调研、项目前期规划和相关资源的准备工作。
在这一阶段，需要进行市场调研与分析，明确项目的需求和目标；制定项目计划以及相应的任务分工；对项目所需的人力、财力、物力等资源进行筹备；同时，对项目的可行性进行评估和风险管控。
二、项目设计和规划项目设计和规划是工程管理流程的重要环节，其中包括项目的整体设计以及细节方案的制定。
在这一阶段，需根据前期准备的结果，对工程项目进行详细的设计和规划，包括施工方案、施工图纸、工期计划、资源配置等。
在项目设计和规划的过程中，需要考虑到工程的合法性、技术可行性以及对环境的影响等因素，并进行相应的优化和调整。
三、资源调配和采购资源调配和采购是确保工程项目顺利进行的重要环节。
在这一阶段，需要根据项目设计和规划的结果，对所需的人力、物力、财力等资源进行调配和采购。
这包括招募项目组成员、购买所需材料和设备、筹集项目所需的资金等。
与此同时，还需要建立与供应商和承包商之间的良好合作关系，确保资源的供应和采购能够按时、按量满足项目的需求。
四、施工实施和监督施工实施和监督是工程管理流程中的核心环节。
在这一阶段，需要依据项目的施工方案和工期计划，对施工过程进行组织和协调，确保施工按照规划和设计的要求进行。
同时，还需要对施工现场进行监督和管理，包括对施工进度、质量、安全等方面进行监控和检查，及时发现和解决问题，确保施工质量和效率。
五、质量验收和项目竣工质量验收和项目竣工是工程管理流程的最后一步，也是对整个项目的总结和评估。
在这一阶段，需要进行工程质量验收，确保工程项目达到设计和规划的要求，并具备可投入使用的条件。
工程项目全过程管理流程
工程项目全过程管理流程一、项目准备阶段项目准备阶段是项目管理的起点，通过对项目目标、范围、资源等进行充分的调研与分析，制定项目计划和预算。
1.项目调研与可行性研究：对项目的技术、经济、市场等方面进行调研与分析，确定项目是否可行和项目的基本方案。
2.项目目标和范围确定：明确项目的目标和范围，确立项目的具体需求，并编制项目提案和可行性研究报告。
3.项目计划和预算制定：制定项目的时间计划、资源计划、成本预算等，将项目目标分解为可控制的工作包，并指定责任人进行实施。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目的核心阶段，通过有效的组织、协调和管理，实施项目计划并控制项目进度、质量、成本等。
1.项目团队组建和管理：组建项目团队，明确团队成员的角色和职责，建立有效的沟通和协调机制，确保团队的工作顺利进行。
2.项目进度控制：制定详细的进度计划，按照计划进行工作，及时跟踪项目进展情况，对延期和提前的情况进行调整和管控。
3.项目质量管理：建立质量管理体系，制定质量控制计划，并通过质量检查、评审等手段，确保工程质量符合标准和要求。
4.项目成本控制：根据预算和成本计划，建立成本控制体系，定期进行成本核算和预测，及时采取措施控制成本偏差。
5.风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取措施降低风险的发生概率和影响程度，及时应对和处理项目风险。
6.变更管理：管理项目范围和要求的变更，确保变更的合理性和可行性，并进行评估和审批。
7.沟通与协调：建立有效的沟通机制，保持与项目相关方的沟通，协调项目各方的利益和关系。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是对项目工程的验收和交付，以及总结反思的阶段。
1.工程验收和交付：根据工程质量和进度计划，进行整体验收和交付，确保工程达到规定的技术和质量要求。
2.项目总结和反思：对项目的组织、管理和实施过程进行总结和反思，挖掘经验教训，为以后类似项目提供参考。
3.档案管理和资料归档：对项目的相关档案和资料进行整理、归档和保存，以备后续参考和使用。
工程项目管理基本流程
工程项目管理基本流程
工程项目管理基本流程包括以下8个阶段：
1.项目建议书阶段：对项目进行初步构想，分析必要性和可行性。
2.可行性研究阶段：进一步分析项目的技术、经济、社会等方面的条件和问题，为项目决
策提供科学依据。
3.建筑策划阶段：根据可行性研究的结果，确定项目的目标、任务和实施方案。
4.建筑设计阶段：根据建筑策划阶段的结果，进行建筑工程的设计。
5.建设准备阶段：为项目的建设提供必要的前提条件，包括招标、材料设备采购、施工现
场准备等。
6.施工安装阶段：按照设计要求进行施工和安装工作。
7.竣工验收阶段：在项目完工后，对项目的质量、进度、投资等方面进行全面检查和评估。
8.试运行交付使用阶段：项目通过验收后，进行一段时间的试运行，确保项目能够正常运
行，然后交付给使用单位。
1。
工程项目管理的业务流程
工程项目管理的业务流程工程项目管理是实施项目的过程管理和结果达成的一种综合性管理活动。
它涵盖了从项目初始阶段规划、组织、监督到项目最终交付和验收的全过程。
下面将详细介绍工程项目管理的业务流程。
一、项目立项阶段：在项目立项阶段，需要进行项目可行性研究和前期调研，明确项目目标、范围和约束条件。
此阶段的主要活动包括项目需求分析、市场调研、竞争分析、项目目标制定、项目经费预算等。
同时还需要建立项目管理团队，明确项目组织结构和职责分工。
二、项目规划阶段：项目规划阶段是项目实施的基础。
在此阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目目标、范围、时间、质量、成本等方面的具体要求。
项目规划的主要步骤包括制定项目章程、编制工作分解结构（WBS）、制定项目进度计划、资源规划、风险管理等。
三、项目执行阶段：项目执行阶段是实际实施项目的阶段。
在此阶段，项目经理需要根据项目计划进行项目资源配置、任务分配，并组织团队成员进行具体的工作。
同时需要进行项目监控和控制，及时发现和解决项目中的问题和风险。
此外，有效的沟通和协调能力也是项目经理在此阶段的关键要素。
四、项目检查和评估阶段：当项目执行阶段结束时，需要对项目进行检查和评估。
此阶段的主要任务包括对项目成果进行质量检查、提供项目交付物、与项目干系人进行验收等。
五、项目收尾阶段：在项目收尾阶段，需要完成项目的关闭工作。
这包括对项目进行总结和评估，整理项目文档和知识积累，以及关注项目的后续运营和维护工作等。
综上所述，工程项目管理的业务流程包括项目立项、项目规划、项目执行、项目检查和评估以及项目收尾等多个阶段。
通过合理的规划和组织，有效的执行和监控，以及及时的沟通和协调，能够提高工程项目的执行效率和成功率。
因此，在进行工程项目管理时，必须按照以上流程进行操作，不断优化和改进，以实现项目目标的顺利达成。
工程项目管理全过程
工程项目管理全过程
1.项目启动阶段：这个阶段主要包括项目选题、项目可行性研究、项
目目标和范围的确定、项目团队组建等。
在这个阶段，项目经理需要和相
关利益相关者进行沟通，明确项目目标，并制定适当的计划。
2.项目规划阶段：在项目启动之后，项目经理需要对项目进行详细的
规划，包括制定项目计划、制定工作分解结构（WBS）、确定资源需求、
确定项目的时间和成本预算等。
在这个阶段，团队成员需要参与进来，提
供专业知识和经验，帮助制定合理的计划。
3.项目执行阶段：在项目规划阶段完成后，项目就进入了执行阶段。
在这个阶段，项目经理需要指导团队成员按照计划进行工作，并管理项目
进度、成本和质量。
项目经理需要及时协调和解决各种问题，并与利益相
关者保持有效的沟通，以确保项目顺利进行。
4.项目监控阶段：在项目执行期间，项目经理需要对项目进度、成本
和质量进行监控和控制。
项目经理需要收集和分析相关数据，以及时发现
和解决问题。
如果项目偏离了原始计划，项目经理需要及时调整计划，以
确保项目可以按时完成。
5.项目收尾阶段：在项目完成之前，项目经理需要进行项目收尾工作，包括对项目的验收、整理文档资料、总结项目经验教训等。
在这个阶段，
项目团队需要与利益相关者一起评估项目的成果，以确保项目交付符合预期。
总结来说，工程项目管理的全过程包括项目启动、规划、执行、监控
和收尾。
项目经理在整个过程中需要确保项目目标的实现，同时在沟通、
协调、决策等方面发挥重要作用。
通过合理的管理，项目可以高效、高质量地完成，达到预期的效果。
工程项目管理全部流程完整详细版
工程项目管理全部流程完整详细版一、前期准备阶段工程项目管理的首要任务是在项目启动前进行充分的准备工作。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 确定项目目标：明确项目的目标和范围，与业主或委托方达成一致。
2. 制定项目计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，确定项目的时间、成本和质量要求。
3. 确定项目团队：招募和配置项目团队成员，确定各自的职责和任务分工。
4. 确定项目资源：确定项目所需的各类资源，包括人力、物力和财务资源。
5. 进行风险评估：分析项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划。
二、项目启动阶段在前期准备工作完成后，项目经理需要启动项目，开始正式执行项目计划。
在项目启动阶段，需要完成以下工作：1. 召开项目启动会议：项目团队成员齐聚一堂，共同了解项目目标、任务和计划安排。
2. 确定项目执行方法：确定项目执行的具体方法和流程，明确沟通和决策机制。
3. 确定工作分配：根据项目计划，将任务分配给各个团队成员，并设定工作时间表。
4. 确定项目监控机制：建立项目监控系统，及时了解项目进展情况，确保项目按计划进行。
5. 开展项目宣传：向相关单位和人员宣传项目信息，争取支持和配合，确保项目顺利进行。
三、项目执行阶段项目执行阶段是整个工程项目管理过程中最为关键的阶段，项目团队需要全力以赴，按照项目计划和要求开展工作。
在项目执行阶段，需要完成以下工作：1. 资源调配：合理配置项目资源，确保项目进展顺利。
2. 监督施工过程：对项目各个环节进行监督和检查，确保施工质量符合标准。
3. 处理问题和风险：及时处理项目中出现的问题和风险，避免对工程进度和质量造成影响。
4. 沟通协调：保持项目组内外的良好沟通，解决各方面的矛盾和冲突。
5. 完善项目文档：及时更新项目文档和报告，记录项目进展和成果，为项目评估提供依据。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是工程项目管理过程中的最后一个阶段，也是项目取得成功的关键。
在项目收尾阶段，需要完成以下工作：1. 项目验收：与委托方进行项目验收，确认项目成果符合预期。
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工程项目管理流程 Final revision by standardization team on December 10, 2020.工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。
第一部分：图纸会审流程1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师3.参加单位及人员：⑴.设计院技术负责人及各专业设计师；⑵.施工单位技术负责人及各专业工长；⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师；⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。
4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。
5.会议目的：设计交底。
6.会议程序：⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组；⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底；⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认；⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认；⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。
7.会前准备：⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方；⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。
8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建：⑴.地下室柱墙砼标号是否统一⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一⑶地下室框架柱是否统一⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一功能是否正确⑻楼层相连两户是否可跨越防盗功能是否具备安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程1.组织者：甲方项目部2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。
3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。
4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。
5.验收程序：⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；⑵.经现场检查材料合格，则填写材料进场验收单，施工单位做材料报审；⑶.经现场检查，如材料不合格，则甲方项目部向甲供材料供应商或施工单位发函，勒令甲供材料供应商或施工单位限期将不合格材料运出工地现场，否则按合同相关条款进行处罚。
安装材料验收要点：1.电缆重点检查型号、规格；2.桥架重点检查壁厚。
景观装饰材料验收要点：1.石材及木饰面板主要检查厚度、色泽、纹路、光亮度；2.乔木重点检查胸径、树高、冠幅、树形。
第三部分：施工样板验收流程（略）第四部分：装饰隐蔽验收流程验收的组织者：甲方项目部装饰工程师和安装工程师。
验收参与人员：甲方项目部：装饰工程师和安装工程师；项目监理部：土建监理工程师，安装监理工程师；施工单位：装饰、总包水电、消防、弱电、空调（如有）、有线电视、电话网络、光彩照明（如有）等施工单位技术负责人或现场负责人。
验收检查内容：1.吊顶内的安装内容是否全部完成质量是否合格2.装饰龙骨安装是否合格验收前的准备工作：1.给水、消防管道试压。
2.水电管线绝缘检测。
验收时支撑资料：1.给水、消防管道试压资料。
2.水电管线绝缘检测资料。
验收结果：1.合格；2.不合格——整改——复查合格——同意隐蔽验收记录表（附表一）：各方签字确认。
说明：验收后如有任一施工单位需拆除吊顶返工重做，则由此施工单位负全责（经济责任及工期责任），同时接受甲方处罚。
附表1注：此汇签单签字完成后即表明此项隐蔽工程已完成。
验收后如有任一施工单位需拆除吊顶返工重做，则由此施工单位负全责（经济责任及工期责任），同时接受甲方处罚￥~次。
第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程一、工作面移交的组织者：甲方工程部甲方工程部工程师带领公装项目经理到总包项目经理或责任工长处报到。
二、洽谈程序总包项目经理或责任工长向公装单位提出合理要求——公装项目经理向总包项目经理或责任工长提出合理的需总包配合的事宜——甲方工程部工程师补充。
三、洽谈及执行内容细节：1.公装库房设置的位置；2.公装单位是否需要总包单位提供材料堆场；3.垂直运输机械提供给公装单位的使用时间；4.施工用水的使用管理；5.公装单位对总包单位室内地坪的成品保护；6.施工用电的接入点；7.工作面移交；8.楼层装饰完成面标高移交；9.总分包安全文明施工管理协议1. 公装库房设置的位置分包单位库房设置的位置由总包单位统一规划。
如有争议，则由甲方工程部出面协调。
2.公装单位材料堆场的设置（如有需要）分包单位材料及设备堆场的位置由总包单位统一规划。
如有争议，则由甲方工程部出面协调。
3. 垂直运输机械提供给公装单位的使用时间垂直运输机械提供给公装单位的使用时间由总包单位统一安排。
如有争议，则由甲方工程部出面协调。
4. 施工用水的使用管理分包单位用水后需及时关闭支管球阀。
支管球阀如有损坏，分包单位需及时告知总包。
如有分包单位用水后不关闭阀门、浪费水资源的情况，甲方工程部则按合同相关条款及总分包安全文明施工管理协议对分包单位进行处罚。
5.公装单位对总包单位室内地坪的成品保护。
公装单位可在总包单位室内地坪上堆放材料，材料用完后需将地面清扫干净。
公装单位不得在总包室内砂浆地坪上拌合砂浆，不得在总包室内砂浆地坪上切割瓷砖、石材、板材等材料。
公装单位不得在楼层上清洗油漆桶、涂料桶、腻子桶等会污染楼层地面的工具、器具。
否则按合同相关条款及总分包安全文明施工管理协议对分包单位进行处罚。
6.施工用电的接入点。
公装单位施工用电的接入点由总包统一安排。
施工用电的使用需遵守JGJ59-2011的规定。
7.工作面移交.公装单位对总包单位拟交接楼层进行检查并做书面记录。
当发现基层不合格不能满足公装施工要求时做如下处理：①.用粉笔在墙面上做文字标识。
②.做好书面记录，将书面记录发送给总包单位并抄送监理公司项目监理部及甲方项目部。
③.如有条件，可再做影像资料PPT（注：此项不强行要求）。
7.2.三个函件①.第一个函件：甲方工程部对总包发函，针对公装单位提出需整改的工作内容，要求总包在合理时间（5~15个日历天）内限期整改完成，否则按合同相关条款对总包单位进行处罚。
②.第二个函件：如果总包单位未及时整改或整改不积极，甲方工程部则向总包单位发出第二个函件，告知总包单位我司工程部将安排公装单位代为整改，所需费用将从总包单位当月进度款或工程尾款中扣除。
同时甲方工程部组织公司相关部门进行现场收方。
③.第三个函件：当公装单位代为整改完毕后，甲方工程部向总包单位发出第三个工作联系函，告知公装单位代为整改的费用具体金额，此费用金额我司相关部门将从总包单位当月进度款或工程尾款中扣除。
.工作面移交完成，总包单位与公装单位办理书面工作面移交记录，总分包双方签字确认。
8.楼层装饰完成面标高移交。
总包单位向公装、电梯、防火门、入户门、栏杆及其它单位书面移交标高，总分包双方签字确认。
电梯前室装修完成面标高由总包制定，甲方工程部审核。
9. 总分包安全文明施工管理协议此协议由总包拟定。
第六部分：3层样板确认流程流程目的：检查楼层（标准层）建筑平面布局是否合理，检查楼层建筑平面是否满足使用功能，检查强弱电、消防设计、入户门及防火门设计是否合理。
检查内容：1.检查建筑平面布局；2. 检查强弱电、消防设计、入户门及防火门设。
实施时间：主体修到5层时做安装施工电梯的准备，做砌体与主体同时施工的施工总平面布置的准备。
主体修到9~10层时在3层做砖砌体施工样板层。
组织者：甲方项目部主持人：甲方设计总监、工程总监、总工程师参加部门及人员：设计部：设计总监、设计部建筑、结构、安装、装饰设计师集团工程部：总工程师、工程总监、工程部经理、工程部土建、安装、装饰工程师项目部：项目子公司总经理、项目经理、项目部土建、安装、装饰工程师第七部分：竣工验收资料准备流程竣工验收资料汇总地点：总包项目部准备程序：各单位（包括总包、分包及甲方项目部）准备竣工验收资料——监理公司项目监理部审核——审核不合格——各单位按照项目监理部要求补充完善竣工验收资料报项目监理部复审——复审合格——各单位将竣工验收资料装订成册交总包项目部汇总——总包单位将单体建筑竣工验收资料交质量安全监督站审核——资料不完善，质量安全监督站提供补充完善资料清单——各施工单位按照质量安全监督站提供的资料清单补充完善竣工资料——竣工资料复审合格通过——质量安全监督站告知竣工验收时间安排流程关键：1.分工明确、各司其职。
甲方项目部各专业工程师负责检查所管辖的各施工单位资料准备情况，将不能处理的问题及时反馈给项目经理。
2.确认节点时间。
确认各施工单位将竣工验收资料交监理公司项目监理部审核时间、复审时间，确认各施工单位将竣工验收资料装订成册交总包汇总时间。
对竣工资料准备拖延的施工单位需进行经济处罚。
第八部分：工程移交物业流程组织者：甲方项目部移交程序：物业公司工程部对单体建筑土建、安装、装饰、景观工程实体进行检查，并做需整改的检查记录，施工单位管理人员做全程陪同（时间2周）——各施工单位按需整改的检查记录进行整改（时间2周）——施工单位整改完毕申请物业公司复查（时间1周）——复查不合格，继续整改（时间1周）——整改完成，复查合格——办理工程实体向物业移交的记录表，同时办理竣工图纸（包括设备使用说明书）移交记录表。
物业移交记录表：物业公司提供。